EHS领导力培训正式版

EHS领导力培训项目

-嘉士伯高级经理层AdvancedRiskManagementSolutionsLtdwww.advancedrms.co.ukEHSLeadershipPhase2介绍–会议要求2介绍–个人情况您是谁？您在哪个地方工作？您希望从这个培训中获得哪些帮助？

（或者有什么期望？）3日程安排4

10:30–10:45

茶歇

09:30–10:30

嘉士伯EHS文化发展路径和战略

10:45–12:30

支持性领导行为及环境

09:00–09:30

介绍和概述

13:30–14:45

绩效管理和沟通

12:30–13:30

午餐

15:00–15:30 个人承诺

15:30–16:00 总结

培训介绍和概述5为什么今天我们要参加这个培训？培训目的:在嘉士伯集团和供应链团体内部建立一个强有力的EHS领导者团队培训目标:创建一个持续的、高绩效的EHS文化氛围EHS领导力项目6我们的挑战是：“激励我们的员工每天自觉的将安全和环境作为生活和工作的一部分”传统的方法是将重点放在一线的行为管理和鼓励员工上；而这个项目的方法则将重点放在组织架构上来正面影响员工的行为，典型的做法是从架构的顶端开始向下面的层级逐级开展安全的行为领导力沟通绩效管理哪些方面可以提升安全行为？7今天的领导力项目作为一个工作坊来探讨这些主要的问题而特别的关注点是：领导力和它的重要角色之间的联系以及对组织内部人员行为安全的影响嘉士伯集团一直以来都有去定义和理解在领导力、沟通和绩效管理三个方面之间的联系；以及他们之间对组织架构影响的环境的问题:“到底是哪些因素影响了安全行为？”嘉士伯EHS领导力项目工作坊8首席执行官

/嘉士伯执行委员会EHS领导力:创建一个高绩效的安全文化并要求董事会层面的参与和支持（胜任力）嘉士伯供应公司EHS领导力：职能负责人、区域负责人他们要做的所有事情都需要清晰地、一贯地去强调一个信条：本组织内的每个方面、职能都必须将安全生产放在核心的位置区域EHS领导力:国家首席执行官、生产/供应链总监等需要建立内部的职能：高效的EHS领导者从区域的安全文化开始到现场安全实践来逐步建立一个可持续的安全基础区域职能和工厂EHS领导力（所有区域领导者的直接汇报者）：好的经理和主管不一定都可以成为好的EHS辅导员，我们会经常忽视对他们的胜任力和技能的培养，我们需要通过组织来发展他们安全辅导的能力管理层承诺及个人责任视频来自第一期EHS领导力培训的视频嘉士伯的EHS状况

我们现在在什么水平?AdvancedRiskManagementSolutionsLtdwww.advancedrms.co.uk5555嘉士伯历史EHS数据情况1217%19%11%11%17%13132015年的工亡事故清单14地点日期工亡人数所属职能嘉士伯、承包商、公共人员马拉维2015年01月12日1物流嘉士伯员工马拉维2015年02月03日1生产嘉士伯员工马拉维2015年02月20日3销售公共人员马拉维2015年04月11日1物流公共人员中国2015年06月09日1物流承包商员工马拉维2015年07月04日1销售公共人员马拉维2015年07月23日1生产公共人员中国2015年08月03日1销售嘉士伯员工俄罗斯2015年11月20日1销售承包商员工马拉维2015年11月21日1生产公共人员马拉维2015年12月24日1销售公共人员嘉士伯工亡人员–3人；承包商工亡人员–3人；公共场所人员死亡–8人2015年工亡人数

–13人全球的标杆管理

每1000FTE的损失工时事故率15我们想做到什么样的水平？AdvancedRiskManagementSolutionsLtdwww.advancedrms.co.uk零事故的思维17行业中的典范和工业中的领导者推动达到零事故行动，并关注文化作为一种习惯或者日常工作的一部分，将EHS工作作为团队一员（一部分）融入到公司方方面面的业务活动和各个业务职能中；关注持续改进获得持续的业绩提升建立高技能的EHS人才库相对于EHS投入带来的商业价值18国际社会安全协会–ISSA2011年全球研究报告€1:€2.2投入:节省日程安排19

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茶歇

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嘉士伯EHS文化发展路径和战略

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支持性领导行为及环境

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介绍和概述

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绩效管理和沟通

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午餐

15:00–15:30 个人承诺

15:30–16:00 总结

文化发展的路径20事故ABC愿景:在2020年达到零事故关注在EHS的技术层面;进行常规的风险研究和分析建立组织和系统;确保组织和人员能力和流程的改进提升卓越的EHS文化;关注人员的行为和领导力时间对所有这三个阶段的平衡持续改进才是我们达到愿景的方法什么事“文化”?21当我们转身过来看到的员工的真实工作状态讨论

1–嘉士伯供应公司的安全文化22概要15分钟时间来回答下面的问题：

“你认为嘉士伯的安全文化是什么？……为什么？按小组来分享自己的看法（观点）继续讨论：可能限制变革发生的因素23影响个人变革的因素：恐惧旧的习惯–跳出环境的舒适环境对变革的需求的理解对变革的意愿程度推动变革的能力是否对一线经理很重要主动积极的推动者影响公司文化变革的因素：高级管理层的优先定位对公司业务的重要性基于公平的考虑展示诚信打开沟通的路径可信度和管理的可信性工具和知识的支持鼓舞和激励合理的目标员工和管理层的认知来推动文化发展文化变更的因素24程序、流程的公正性基于价值要和效果来讲是公平的不是基于偏见或偏差管理者-成员之间的交流相互支持的可信度管理的可信性我们做我们所说的能够感受到的组织内部的支持对EHS工作的支持性管理到底如何工作团队之间的关系员工与员工之间的关系团队协作高效的团队来达到我们期望的结果对EHS绩效的改进给予认可安全工作的优先性向上沟通信息流是从员工到主管接近他人协作人员可以自由的无顾及的交流EmployeeandManagementPerceptionsDriveCulture每个职能都能承担起EHS职责新的基于EHS的工作方式内心接受我们是需要改变的“我们重视EHS”“我重视EHS”员工激励每个人员的EHS责任心零事故是唯一的正确的目标我们最大的障碍是：管理者的思维和公司文化25日程安排26

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嘉士伯EHS文化发展路径和战略

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支持性领导行为及环境

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介绍和概述

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绩效管理和沟通

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15:30–16:00 总结

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嘉士伯EHS文化发展路径和战略

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支持性领导行为及环境

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绩效管理和沟通

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午餐

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建立安全工作的“环境”28‘破窗理论’这个理论是讲，少数的、清晰的、可见的标准反而对“整体”起到最重大的作用此理论认为环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。一幢有少许破窗的建筑为例，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。最终他们甚至会闯入建筑内，如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。火车经常晚点运营系统每天必然在某个位置起个火灾每个1-2周火车都会脱轨一次车厢内都出都是散落的垃圾，墙壁和天花上都是厚厚的乱七八糟的黏贴物和涂鸦。冬天车厢内非常寒冷–夏天的时候又是窒息的闷热整个系统内有500个“红色警戒区”，如果行驶速度超过15英里每小时就会不安全逃票的情况司空见惯，每年系统需要额外支付1.5亿美元的费用犯罪猖獗–每年发生2万起事件，平均每天55起。。。。。。1980年的纽约地铁本资料整理自网络，版权归原作者所有更多资料请扫描二维码加入安全管理圈VIP纽约地铁的涂鸦‘敢死队’是典型的涂鸦；通过不同的风格说明领地的区分和威胁–没可能免费来做涂鸦19世纪80年代的纽约在那个时间，地铁只是纽约的一个代表（症状）每年有2000起谋杀事件60万起严重的犯罪事件当时纽约市世界上犯罪率最高，最危险的城市之一‘破窗’理论破窗理论(JamesQWilsonandGeorgeKelling-Criminologists)……..如果存在混乱，那么犯罪是必然的’‘……犯罪会传染的，他从一个破窗开始一直扩展到整个社会’‘……涂鸦只是一个象征符号，标识的是整个系统的坍塌’‘…...行为因此只是环境的一个表现（结果）’‘……..就原因而讲，这是很明显的事情’‘破窗’理论纽约的犯罪情况是“当时社会盛行环境下的必然产物”

改变文化的关键是：警察机构和纽约的本地居民积极参与到这个过程中决心和坚持是推动改变的决心

-支持行领导力的行为对明显存在的差距（问题），确定首先要解决的问题（差距）来建立一个新的“社会环境”，例如：涂鸦、逃票的情况执行一套系统并伴随着严肃处理（积极的和消极的并存），“鼓励”犯罪的行为“消除”（消失）从一开始就严格地监控和纠正这些问题（差距）

-建立一个强有力的“环境”‘破窗’理论战略….结论系统的那些负责人员不在“闭上眼睛”去接受这种破烂的现实和标准；地下铁路转变为干净、安全的纽约交通设施每个人都开始相信，通过一些简单的步骤可以使一切看起来不可能的事情变为现实

纽约发生了彻底的转变‘破窗’理论的结果是…嘉士伯的战略37通过行为的改变来推动‘最明显、最容易的事情’支持性的领导力行为高级经理地方负责人主管关键的改变的媒介，就是直接参与到这个过程中嘉士伯的战略和“破窗”理论类似，我们的目标是努力追求零事故一个强有力的EHS“环境”破窗领导力行为领导者展现出的最低的要求是组织内期望达到的最高标准来自:JamesReason安全的态度vs安全的行为我确信我们应当成为遵纪守法的公民我确信我是一个安全的驾驶员，我也赞同限速的要求是必须要的无论在家里还是在工作过程中，保证健康和安全都是最重要的事情我对我家将来的环保形势很担忧态度是否我一直坚持按照限速要求进行驾驶我上下楼梯都会扶扶手在开车的时候我绝对不会让手机来打扰到我我买的上一个车主要考虑的是它的环保性能行为是否安全的态度vs安全的行为~我们的~文化为什么在EHS方面我们需要指导原则42我们的主要目的是建立一套合理的价值观，它不是规则也不是目标但是价值观能够更加主动的提高方方面面的内容并且以该价值为准则~我们的~核心

价值观定义出这10项EHS指导原则是期望我们在进行我们日常工作的时候，脑海里、思维上都能够有正确的想法。这些原则鼓励大家都积极参与，以确保所有人员都展现出他对同事、员工、承包商、工作环境等展现出诚心诚意的关怀.这些原则需要按照如下的要求来使用：“鼓励我们的员工每天都以坚守安全、环保理念的方式来生活”我们每一个人都应当有自己对EHS的承诺，并且以EHS指导原则作为工作、生活的基础让所有的工作、行为都能和我们的EHS指导原则一致43个人的承诺和责任EHS指导原则1–所有的事故都是可以预防的!EHS指导原则2–以身作则、率先垂范!EHS指导原则3–提前预防而不是事后整改!EHS指导原则

4–承担个人的EHS责任!EHS指导原则5–照顾好你身边的同事!EHS指导原则6–遵守所有的工作规范!EHS指导原则7–风险分析是EHS工作的基础!EHS指导原则8–立即报告所有事故、事件、不合规的情况!EHS指导原则9–以“做到最好”的思维来进行EHS的运营管理!EHS指导原则10–庆祝我们在EHS方面取得的成就!44概要：15分钟来讨论下面的问题：

“在嘉士伯我们有了自己的“EHS指导原则””“那我们用什么样的行为来展现我们对“EHS指导原则”的承诺？”讨论2–原则&行为纽约的犯罪情况是“当时社会盛行环境下的必然产物”

改变文化的关键是：警察机构和纽约的本地居民积极参与到这个过程中决心和坚持是推动改变的决心

-支持行领导力的行为对明显存在的差距（问题），确定首先要解决的问题（差距）来建立一个新的“社会环境”，例如：涂鸦、逃票的情况执行一套系统并伴随着严肃处理（积极的和消极的并存），“鼓励”犯罪的行为“消除”（消失）从一开始就严格地监控和纠正这些问题（差距）

-建立一个强有力的“环境”‘破窗’理论战略….结论纽约的犯罪情况是“当时社会盛行环境下的必然产物”

改变文化的关键是：警察机构和纽约的本地居民积极参与到这个过程中决心和坚持是推动改变的决心

-支持行领导力的行为对明显存在的差距（问题），确定首先要解决的问题（差距）来建立一个新的“社会环境”，例如：涂鸦、逃票的情况执行一套系统并伴随着严肃处理（积极的和消极的并存），“鼓励”犯罪的行为“消除”（消失）从一开始就严格地监控和纠正这些问题（差距）

-建立一个强有力的“环境”‘破窗’理论战略….结论活动：嘉士伯智力测验在行为发面，智力的角色……日程安排48

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嘉士伯EHS文化发展路径和战略

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介绍和概述

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支持性领导行为及环境

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介绍和概述

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绩效管理和沟通

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讨论3–事故的因果关系50概要以小组来讨论下面的问题：

“有很多著名的/灾难性的事故---造成这些事故的明显原因是什么？EHS的绩效管理有效的绩效管理对于EHS管理来说意味着：理解到底是什么在推动安全的行为行为是造成后果的重要因素处理不期望的行为实施一个“公平&公正”的文化，包括对安全行为的奖励和认可以及对不安全行为的处理51安全的行为领导力沟通绩效管理哪些因素可以提升安全行为？行为–我们明显的问题（差距）52事实:在80-90%的事故中，不安全的行为都是重要的事故原因。这个行为可能是操作人员的行为，也可能是主管和高级管理者的行为我们的挑战–不安全的行为&我们的参与53员工参与承担个人的EHS责任积极参与到风险分析的过程中遵守工作规范使用个人防护用品及时向经理和主管报告发现的隐患和问题汇报所有的事故和险肇事故在嘉士伯，明显的不安全行为是：大多数的不安全行为都可以联系到现场的管理和监管的缺失:缺少执行的监管没有遵守操作规程，走捷径或者员工自己判断如何工作没有使用PPE，由员工自己来判断是否佩戴缺少培训和指引，员工依据自己的经验来决定如何开展工作工作中不合适的姿势（方式、位置）不合理的使用设备和工具比例20%一种无意识的不安全行为有意识的不安全行为人为错误失误技能缺失日常的某特定情况下的特殊的比例80%违规理解不安全的行为不安全的行为来自:JamesReason评估/调查结果表明……违规–80%违规“人类天生都倾向于选择最轻松的路径”就现在来讲违规行为是最常见的“一个相对的不同、变化的环境(例如：对违规严厉处罚或者对安全观察进行奖励)”+员工违反了规定！对于“选择”不安全行为的4个主要原因56他们不知道要做什么他们不知道要怎么做有障碍、有困难的工作环境、由于管理者的要求被逼选择了不安全的方法他们不想去做认为错误–20%人类大脑是一种信息检索和处理的功能错误我们人类的大脑有时候会让我们“傻”掉!58视频：安全违规和人为失误人为错误和安全违规视频B行为

是我们所做或所说的任何事情A前因

是我们感知或遇到过的一些事情–进行某行为的触发点后果

是基于我们如何行动而造成的结果CB我们会记得一些重大事件及造成的严重后果，同时这些记忆会成为触发条件来促发将来的行为

我们如何行动

是受到X的影响C…行动后哪些事情会发生在我们身上我们看到或感知到的事物A针对的行为的斯金纳ABC模型我们会记得一些重大事件及造成的严重后果，同时这些记忆会成为触发条件来促发将来的行为影响因素来推动行为的发生B行为

是我们所做或所说的任何事情A前因

是我们感知或遇到过的一些事情–进行某行为的触发点后果

是基于我们如何行动而造成的结果CB

我们如何行动

是受到X的影响C…行动后哪些事情会发生在我们身上我们看到或感知到的事物A针对ABC模型的例子63电话响了拿起电话接听并聊天给你打电话的人给了你想要的信息看到安全标识要求佩戴安全眼镜佩戴上安全眼镜由于安全眼镜很紧造成耳朵疼看到一个意见箱投入了一个建议得到反馈说你的建议很好前因行为后果来自:B.F.Skinner典型的前因64前因提供工作上的帮助–指引、检查表培训提供工具和材料提供政策和程序安排工作环境–照度、噪音水平、温度前因只能够让行为被“预测到”安全事故的后果我们现在管理工作现场行为的战略经常会忽略后果造成的影响

你有或者没有受伤/死亡及时完成/提前完成得到将近得到认可保留你的工作让你的老板开心被他人起诉和绝大多数人保持一致事故三角模型后果事故后果强化人员的态度“这件事情不会发生在我身上”损失事故险肇事故不安全的行为事故三角&自满情绪20年工作经验持续提高的能力和知识过往一直有一些例行工作方面的小变化一致以来没有发生过事故后果会是什么？哪些陷阱正在默默等待着出现？习惯日常工作习惯日常工作习惯没有认识到存在的高风险自满情绪工作了20年的经验丰富的员工造成后果的前因68来自:G.A.Johnsonstudy请求(前因)，

管理者要求所有的员工共同来提高产品质量结果是既没有提高产品质量也没有提高劳动生产率请求(前因),管理者要求所有员工共同来提高产品质量，同时收入水平和产品质量挂钩（结果）提高了劳动生产率，但是没有产品质量的提高请求(前因),管理者要求所有员工共同来提高产品质量，同时收入水平和产品质量挂钩（结果）提高了茶品质量，但是劳动生产率没有提高123现在典型的影响

vs付出的模型哪些影响了我们做什么20%80%我们应该把精力和付出投放在哪里20%80%ABCACB我们应当把精力和付出投入到哪里？20%80%行为加强行为弱化处罚(P+)废止(Ext)负面的加强(R-)正面的

加强(R+)事件后果的类型通过行为，你得到你想要得到的通过行为，你没有得到你想要的（或者什么都没有得到）通过行为，你避免了你不想要得到的通过行为，你得到了你不想得到的，或者失去了你想得到的后果的影响通过行为，你得到你想要得到的通过行为，你没有得到你想要的（或者什么都没有得到）通过行为，你避免了你不想要得到的通过行为，你得到了你不想得到的，或者失去了你想得到的行为加强行为弱化R+R-ExtP+正面加强负面加强处罚废止后果能够对影响造成直接的且变化的影响类型时效性可能性

正面的

负面的

立即的

将来的

确定的

不确定的那么什么才是最有利的组合？什么才是最弱的组合?后果组合“PIC-NIC”

正面的、将来的、不确定的

(PFU)负面的、将来的、不确定的

(NFU)正面的、立即的、确定的

(PIC)负面的、立即的、确定的

(NIC)正面的、将来的、确定的

(PFC)负面的、将来的、确定的

(NFC)正面的、立即的、不确定的

(PIU)负面的、立即的、不确定的

(NIU)高中低抽烟的后果P/NI/FC/U满足渴望

尝起来味道不错交际需要

(尤其是去酒吧)抑制饥饿休闲舒服清晰的头脑，帮助思考癌症牙齿变黄费用贵降低健康水平PPPPPPNNNNIIIIIIFFFFCCCCCCUCCUP

I

CN

I

C6VS0那么我们怎么才能够让人少抽烟？这是一个正面的还是负面的战略?这会带来什么样的后果？后果分析–理解行为必须佩戴安全眼镜的安全标识选择让不佩戴安全眼镜见下表后果驱动行为–80%后果P/NI/FC/U耳朵疼扭曲的视觉玻璃起雾以前从未发生过眼部伤害从未因为没有佩戴而受过处罚将会受到眼部伤害将会100%的保护眼睛避免伤害ABC20%80%为什么会如此重要？76为什么我必须要积极参与到确认/挑战安全/不安全的行为？我如何鼓励人员每天都必须采取安全的方式进行工作？降低哪些会推动不安全行为的负面后果执行一个程序多花了一点时间增加了压力增加了文件工作阻碍了进程增加了紧张情绪汇报了一个险肇事故花费时间需要多做工作增加了文件工作停止了现有的工作感觉到尴尬在很多情况下，选择不安全的行为来避免重大的负面后果，往往这也是遵循了安全行为的理解后果并且降低它的影响来鼓励员工做出正确的选择以安全地工作:增加人力来针对上面的问题寻找解决方案简化程序消除不必要的压力和需求让尴尬“可接受”形成安全的习惯‘习惯’定义:我们自然而然进行的行为，不需要任何有意识地思考和付出复杂的系统和流程79复杂的系统和流程可能会造成“自杀”；一些人员甚至根本不会参与到其中因为实在过于复杂如何进行鼓励80挑战不安全行为的方法鼓励安全行为的方法处理不期望的行为81行为提高行为的后果降低行为的后果1.得到了你想要的2.逃离或者避免得到你不想要的3.得到了你不想要的4.没有得到你想要的1.正面加强2.负面加强3.处罚4.废止来自:AubreyDaniels建立一个“想要做”或者“渴望做”的氛围82正面加强良好的完成工作得到主管的认可经理的正面认可会建立一个“想要做”的氛围负面加强佩戴上安全眼镜避免被严厉责骂短期的结果；建立了一个“不得不做”的氛围，没有正面加强处罚无薪待工；申斥；发生了严重的事故短期的结果；建立了一个“不得不做”的氛围，没有正面的加强废止员工做了一些事情，但是没有任何反馈很高的机会该行为不会再次发生希望的行为“公正”的文化责备不责备“公正”找到负责人并处罚没有人承担责任避免附加责任给人如果是因为疏忽或者明显的粗心去鼓励去保持83当我们在变革过程中期望正面结果的情况下，领导力和文化是EHS管理的关键组成因素公正&公平的文化84在“公正&公平”的文化前提下，我们将会：提高工作的士气和更多的贡献管理者和员工之间更加开放和忠诚的工作关系为了避免潜在的事故发生而主动采取措施，并且形成因为安全的行为而感到骄傲的意识真正的、可行的机会来达到我们“零事故”的目标奖励&认可85奖励&认可能够得到更多的正确的行为来推动业务的绩效应当是前瞻性的而不是回顾性质的（例如：达到了设定目标）

应当是推动团队工作而不是引起相互竞争应当是对所有人都透明的–让大家知道贡献/成绩等同于会被认可沟通的作用8686安全的行为领导力沟通绩效管理哪些因素来提升安全的行为作为一个高效的安全辅导员，更多的是在于如何进行沟通就像我们沟通的内容一样重要辅导的目的：发掘每个人“最好的地方”有效的沟通PACPAC人员

A人员B父母P成年人

A儿童CS人员

A人员

BRSRSR刺激

–反馈

–刺激Reference:EricBerne成年人对成年人PACPAC安全辅导员员工成人–成人互补性的交流–更像是鼓励依从和降低冲突的可能性交叉性的交流

–更像是来引领着异常和冲突的处理对于辅导员这意味着什么：一个要求是永远表现的是一个“成年人”的角色；一个需求是去理解某种情况下做的好还是不好建立一个“辅导”的文化拿出时间对行为给出建议偶尔的非正式的4:1在一个正向的文化中，大家会对安全的行为的反馈次数是不安全行为的4倍对比我们自己的不安全的行为，如果我们觉得我们做的事情也是正确的那么得到正面的辅导我们会更加开心‘做的不错’针对那些你观察到的他们做的不错的事情重要的反馈5个简单的步骤来进行有效的辅导

介绍你自己，展现你的兴趣

陈述你看到的情况（安全或者不安全）

描述你觉得可能造成的影响

询问他们觉得如何，接下来他们会怎么做？

感谢他们的时间永远要保持成年人对成年人的方式，并且尽力不要把安全和不安全的反馈一起给到对方安全辅导员/辅导–总结辅导是高效领导力的基础我们如何和其他人沟通是最为重要的–“成人对成人”

辅导必须跟进不安全的行为（立即停止）