中建项目成本资金价款结算管理

中建六局项目成本、资金、价款结算管理项目成本管理项目成本管理体系项目成本管理体系建立要求各单位应建立健全以预算管理为中心、以过程管理为基础的项目成本管理体系，明确企业、企业分支机构分支机构及项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，建立以企业、企业分支机构及项目经理部为主体的三级成本管理责任制。企业法定代表人是本企业项目成本管理的第一责任人，法定代表人可授权委托其他领导主管本单位的项目成本管理工作。企业的商务部门是项目成本的主管部门。企业的成本管理职责是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置；建立成本管理体系，制定项目目标责任制度；对成本管理工作进行统一组织、领导和策划；依据项目策划与项目经理部签订《项目管理目标责任书》；落实中国建筑工程总公司《建造合同准则》，规范成本核算体系；建立资源“三集中”，即集中资金管理、集中物资采购、集中分包管理，提高“法人管项目”水平；检查企业各职能部门、分支机构及项目经理部的项目成本管理执行情况；定期组织召开经济活动分析会，提出整改意见。法人公司各相关部门的成本管理职责商务部门的成本管理职责投标阶段编制《项目成本策划大纲》对项目成本进行预测,在此基础上编制商务报价书,避免经营性亏损；在项目实施阶段编制《项目成本管理实施策划》，通过《项目管理目标责任书》及相关部门成本管理职责下达成本指标；项目施工过程中负责对项目成本的监控：组织特大型项目阶段性成本分析，并对一般性项目的成本分析进行业务指导及督促检查。对成本出现异常情况应制定相应措施。依据与业主签订的合同，编制《项目商务合约管理策划》；负责项目经理部的项目工程结算，及项目分包结算的审核；组织、指导项目经理部的经济活动分析，对成本管理中出现的问题提出整改意见；负责审核单项工程月度预计总成本及单位工程月度成本计划表，及时提供给财务资金部门。督促、检查项目经理部单位工程收入及时得到业主和工程监理确认工作，指导、审核项目经理部收入确认资料的管理。财务资金部门成本管理职责建立公司财务资金结算中心，对所有的项目资金进行集中管理，实行收支两条线，合理调度资金，确保项目正常运行；根据商务部门提供的预计总成本计算完工进度，根据商务部门提供的合同初始收入、合同变更收入、合同索赔收入、合同奖励收入等业主及工程监理签认的收入确认资料确认当月工程收入，正确计算单项工程毛利。负责组织相关部门审核、下达单位工程月度成本计划，负责提供单项工程月结成本核算情况，按照公司管理要求，配合相关部门做好单项工程成本分析，及时反馈单项工程成本信息，找出成本偏差，为制定成本控制措施提供信息资料，为项目成本考核提供资料；严格费用签字报销程序，正确划分各类成本费用界限，控制项目间接费用的增长。项目管理部成本管理职责负责依据项目管理策划，组织签订《项目管理目标责任书》,并重点监督、管理项目成本的过程控制；负责建立公司集中采购管理制度，规范采购行为，降低采购成本；负责企业合格分包商管理和社会生产力资源管理。负责监督、检查《项目管理目标责任书》的执行情况；协助审核单位工程月度成本计划。法人单位授权管理的企业分支机构的成本管理职责法人公司所属企业分支机构是法人单位的授权经营机构，对公司授权的本区域项目进行管理，其项目成本管理职责参照法人单位的职责执行。项目经理部及各岗位的主要成本管理职责项目经理部是项目成本的控制中心，是本办法及《建造合同准则》的主要实施机构，按企业下达的成本目标实施责任成本的管理。投标阶段参与项目成本的预测，中标后制订项目成本管理措施；对施工项目成本进行全面的控制管理，对与企业签订的《项目管理目标责任书》确定的项目成本目标及成本降低率负责；明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解到项目经理部的相关成员，并进行成本管理工作的交底；坚持项目成本“月清月结”，使项目成本始终处于受控状态；采用新方案、新工艺、新材料、新技术，加强技术管理，提高工程质量，加快工程进度，减少资源闲置；负责对目标成本、实际成本进行比较分析,加强现场管理，减少损失和浪费，严格控制各项费用的支出，节约施工管理费；认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，抓住索赔、签证、结算等成本管理的重要关口，作好二次经营工作。定期组织成本分析，并及时调整成本控制措施；研究结算对策，确保利益成果。编制单位工程月度预计总成本表、单位工程月度成本计划表及成本管理有关报表，及时上报企业成本主管部门，严格按照批复的月度成本计划控制各项成本支出项目经理的成本管理职责项目经理对承包项目的施工成本负有直接经济责任，负责对项目施工的成本进行全面、全过程的管理；建立本项目经理部成本管理体系,明确项目经理部各部门、岗位的成本管理职责,并保证其正常运行；负责按制定的项目目标成本管理职责分解到各岗位，并制定具体措施确保目标成本的实现；签订内部成本目标责任书，实行施工项目目标成本责任制，并有权对项目经理部各成员按成本目标完成情况进行考核、奖罚；负责编制月度项目成本报告并上报企业成本主管部门；每月定期组织召开一次项目经济活动分析会，对成本偏差进行纠正，制定下月成本管理对策、措施。项目商务经理的成本管理职责投标阶段参与项目成本测算；中标后，在项目经理的直接领导下，组织相关人员制定降低成本措施，落实降低成本责任；建立健全项目成本核算体系，及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息，并建立项目成本台帐，；负责按本办法及《建造合同准则》的规定编制成本管理相关的报告、报表，并及时上报企业成本主管部门；按时编制资金使用计划，控制非生产性费用的开支；及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续，协助有关人员回收工程款；深入研究并利用合同约定中的“开口”项目，努力增加工程收入；定期对项目施工过程中的成本管理的资料进行收集和整理,确保及时准确地报量和报耗，找出原因，制定对策，协助项目经理做好成本的过程控制；负责各类分包合同履行的日常管理工作，负责对分包单位的各类款项的结算与审核，及时提供有关结算资料；组织成本分析及经济活动分析，对成本的节超情况进行认真分析；负责及时办理工程结算；负责成本核算数据库的建设。技术负责人成本管理职责负责编制整体工程施工组织设计及各分部分项施工方案，优选施工方案，并确保项目成本与项目工期、质量、安全等要求相协调；监督和指导生产人员落实技术组织措施；负责组织实施新技术、新工艺、新方法，提高劳动效率，缩短生产周期，减少材料消耗，从而降低项目成本；负责严格按照施工进度计划组织施工生产的各项目工作，缩短工期，降低成本；组织开展价值工程活动，利用先进的、科学的方案降低项目成本；负责项目技术应用信息数据库的建设。生产经理成本管理职责建立健全各项生产统计台帐；按月编制计划工作量；严格按照施工技术组织措施计划进行施工；按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。材料管理员成本管理职责建立健全各类材料收发、领用数量、金额台帐；按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报商务经理；制订材料费控制目标，严格执行限额领料；定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与商务经理核对，做到帐物相符、帐证相符；按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。机械员成本管理职责建立健全机械设备使用台班、金额台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；合理利用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费节超原因分析资料；负责机械设备使用情况信息数据库的建设。项目成本管理流程（见图17-1-6：项目成本管理流程图）项目成本管理策划项目成本策划大纲项目成本的投标前的预测拟投标项目通过评审后，公司商务部门负责根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及本单位自身的实力编制《项目成本策划大纲》，对项目的赢利前景进行预测分析，测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析，预估出项目的未来成本及获利情况。《项目成本策划大纲》为项目投标报价提供科学决策依据。《项目成本策划大纲》编制内容及规定见6.3.1.2。项目成本策划大纲的交底项目中标后，公司商务部门结合项目中标情况及《项目成本策划大纲》，向派出的项目经理进行书面的项目投标成本交底，以保持项目成本控制工作的连续性，及保证项目投标预测成本的实现。项目成本实施策划项目中标后，根据《项目成本策划大纲》、《项目管理实施策划》，细化项目成本构成，核算、预测项目实际成本，形成项目的目标成本，并制定相应的成本控制措施，确保成本计划、成本目标的实现。项目成本实施策划活动是项目成本控制、管理、考核的重要依据。项目成本实施策划的原则测算项目成本必须采用标价分离的原则标价分离是一种通过将工程中标价与项目制造成本分开，并以项目制造成本为基础，确定项目经理部目标责任成本的方法。项目中标后，各单位应以项目工作结构分解为基础，通过对项目合理的施工组织及资源配置，以计算出项目的制造成本。在项目制造成本的基础上，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此为项目经理部目标责任成本。严禁不经过测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任成本。风险责任分明的原则根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划测算项目成本的价格编制应与实际施工方案一致性的原则为了保持成本管理的延序性，应按投标时的施工组织设计及资源配置进行实际施工组织设计的编制，或经过价值分析而确的低成本的施工方案，坚决杜绝实际施工方案的成本超出对应的项目成本策划大纲的成本数额；项目成本管理责、权、利相统一的原则应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理风险和技术风险的原则。项目成本实施策划的依据项目投标文件及项目招标文件；合同及业主要求；项目管理策划大纲；项目实施策划大纲；项目成本策划大纲；项目施工组织设计；企业对项目管理的规章制度及其他要求。项目成本实施策划的内容项目成本管理目标及指标；项目成本计划；项目经理部的目标责任成本及其管理范围；职能部门的目标责任成本及管理范围；项目成本的控制方法、措施；项目成本核算的方法、制度；项目成本分析与对策；项目成本考核与兑现；项目成本计划的更新。项目成本实施策划的主要活动通过标价分离，测算项目的制造成本；根据确定的项目成本降低率，确定项目项目的责任成本；编制项目总体成本计划；根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划；针对以上成本本目标和计计划，制订订相应的控控制措施；；编制项目管理理目标责任任书和职能能部门管理理目标责任任书；配备相应的管管理资源，明明确职责与与权限。项目成本管理理实施策划划的编写企业管理层和和项目经理理部必须根根据项目成成本管理策策划的结果果，制订项项目成本管管理计划，形形成文件，并并经过企业业成本主管管领导批准准后实施。施施工过程中中，应保持持项目成本本管理计划划的及时更更新。项目目成本管理理实施策划划的主要内内容：项目成本管理理目标与指指标；项目经理部的的目标责任任成本及其其管理范围围；职能部门的目目标责任成成本及其管管理范围；；项目成本控制制措施；风险分析与对对策。项目成本控制制加强合同管理理，及时办办理各种签签证，增加加项目预算算收入：各各单位在项项目实施过过程中必须须有针对性性的编制《项项目商务合合约策划》，从从严格履行行合同权利利及义务、合合同风险分分析及化解解、加强合合同索赔管管理、加强强工程签证证管理等方方面制定具具体的措施施，确保严严格合同管管理，保障障项目成本本目标。均衡组织施工工，合理调调度，加快快工程进度度，减少资资源闲置项目经理部在在制定施工工方案时，一一定要综合合考虑工期期、质量和和成本三方方面对立及及统一的关关系，制定定出经济合合理的施工工方案，力力求达到缩缩短工期、保保证质量、降降低成本的的目标。采用“四新”技术，加加强技术管管理，提高高工程质量量、降低工工程成本各单位必须采采取技术措措施，在施工阶阶段充分发发挥技术人人员的主观观能动性，对对标书中主主要技术方方案作必要要的技术经经济论证，以以寻求较为为经济可靠靠的方案，从从而降低工工程成本，包包括采用新新材料、新新技术、新新工艺节约约能耗，提提高机械化化操作等，争争取能够获获得较高的的利润空间间。加强现场人工工费的控制制，提高劳劳动生产率率劳务分包队伍伍人工费由由单位项目目管理部门门根据项目所所在地的市市场行情价价及具体工工程具体情情况来确定定该项目的的人工费单单价或总价价（或采用用扩大劳务务分包的形形式），通通过招标形形式选定劳劳务分包队队伍。理格包确工伍理发用绝完工全的加强采购管理理，降低采采购成本大宗材料招标标采购：各各单位对大大宗的材料料，如钢筋筋、砼、模模板等材料料实行招标标采购，从从采购上降降低成本，转转移材料涨涨价的风险险。切实执行限额额领料及奖奖罚制度：：项目经理理部严格实实行限额领领料，超耗耗受罚，节节约分成，从从而提高节节约材料的的意识。周转材料及料料具的管理理：对周转转材料的管管理，就是是要力求其其投入量少少，重复使使用次数多多。各项目目材料部门门必须对周周转材料的的作用编制制具体的措措施，以降降低周转材材料的使用用成本。辅助材料的包包干使用：：辅助材料料的管理，一一般采用费费用包干的的方法机械使用费的的管理措施施：机械一一般通过租租赁方式使使用，因此此，必须合合理配备施施工机械，提提高机械设设备的利用用率和完好好率，同时时，加强现现场设备的的维修、保保养工作，避避免不正当当使用造成成机械设备备的闲置，保保证机械的的正常满负负荷运转。加强现场质量量管理，减减少损失和和浪费工程质量与项项目成本息息息相关，分分项工程的的优良率越越高，投入入维修或返返修的费用用就越低。因因此，施工工质量控制制是项目成成本管理的的一个重点点措施。降低施工管理理费根据工程的规规模及工期期的长短．．从满足管管理效果和和效率要求求出发，合合理地配备备项目管理理人员。一一支高效、精精干的项目目管理队伍伍是实现整整个项目成成本目标的的组织保证证。首先要要明确项目目经理部的的机构设置置与人员配配备，临时时设施以满满足使用为为目标，尽尽可能的使使用废旧料料及能周转转重复使用用的材料。项目成本核算算项目成本核算算的原则确保施工形象象进度、施施工产值统统计、实际际成本归集集“三同步”；确保成本核算算对象、核核算方法、核核算内容、核核算标准（包包括人工费费、材料费费、机械费费价格等）与与项目责任任成本相一一致；确保项目成本本核算的内内容和工程程项目分包包的模式相相统一。项目成本核算算的主体项目成本核算算的主体是是项目经理理部，是对对项目经理理部在项目目施工过程程中对项目目成本的管管理状况进进行动态管管理的必要要手段和管管理过程。项目成本核算算的内容项目成本核算算是针对项项目制造成成本进行的的项目核算算，其内容容只包括项项目在施工工过程中所所发生的现现场直接费费和间接费费，应和项项目成本责责任目标即即制造成本本的组成内内容相一致致。核算的的口径及标标准也应和和制造成本本相一致。通通常情况下下，企业和和分支机构构的费用（如如税金、经经营费、上上级机关管管理费、财财务费用等等）不纳入入项目成本本核算内容容。项目成本核算算的范围由于每一工程程在组织工工程分包时时，因条件件不同而所所采用的分分包管理模模式各不相相同，其中中包括专业业分包、扩扩大劳务分分包和劳务务分包等形形式。不同同的分包管管理模式所所对应的核核算范围也也各不相同同。专业分包条件件下的核算算范围现场管理费；；分包预算收入入和分包支支出差额；；未实行专业分分包的分部部分项工程程成本（该该部分内容容见1.44.2.2、1.4..2.3（根据排排版做相应应的调整）款款规定）。扩大劳务分包包条件下的的核算范围围现场管理费；；扩大劳务分包包所包含的的分部分项项工程中我我方负责供供应的材料料、机械等等费用；扩大劳务分包包所含的分分部分项工工程的收入入和分包支支出的差额额；扩大劳务分包包内容以外外的分部分分项工程成成本。劳务分包条件件下的核算算范围现场管理费；；人工费收支差差额；材料费；机械费；周转料使用费费。项目成本核算算的业务流流程（见图图17-33-1）实物工程量盘盘点实物工程量盘盘点应根据据现场实际际完工形象象部位计算算完成实物物量，在此此基础上按按照中标价价格计算完完成工作量量；核算期内已发发生的变更更工作量、经经济索赔，应应列入盘点点范围内。成本归集人工费：按当当月实际发发生人工工工日数乘人人工费支付付单价。材料费：按实实际耗用材材料数量乘乘实际支付付材料费单单价，并应应满足以下下要求：已发生耗用，并并能列入统统计报量的的耗用材料料，按耗用用材料计算算；已发生耗用，但但不能列入入统计报量量的耗用材材料，应办办理假退库库（即用红红票冲回），从从耗用数量量中扣除。周转料具使用用费企业自身投入入的周转料料具，按企企业规定摊摊销标准计计提摊销费费用，发生生损坏或丢丢失的应安安规定费用用或物料的的净值列入入当期耗用用；外租的周转料料具，按租租赁单价计计算当期租租赁费用，发发生丢失损损坏的部分分，应按租租赁规定赔赔偿价格计计算并列入入当期耗用用。机械费：企业自身投入入的施工机机械，按企企业规定折折旧标准计计提折旧费费用，期间间发生修理理费用应列列入当期费费用开支；；外租施工机械械，按台班班单价或月月租金计算算当期租赁赁费用。图17-3--1项目成本本核算的业业务流程图图现场其它直接接费：按实实际发生的的费用经统统计汇总后后列入，并并遵守以下下规定临建设施费（包包括临水、临临电）：按按当期工作作量占合同同总额的比比例和工程程项目施工工期间发生生的临建总总费用对应应摊销；检验试验费用用：按当期期实际发生生额汇总计计算；水费、电费：：按当期实实际发生额额汇总计算算。现场管理费：：按实际发发生汇总计计算。完成工作量统统计确认收入确认和支支付确认项目经理部应应配合上级级主管部门门按月向工工程项目的的发包方办办理工程收收入（工作作量）确认认的手续。如如发包方不不能及时办办理收入确确认的，主主管部门和和项目经理理部应在对对统计工作作量进行严严格把关的的基础上，将将核准的工工作量通知知财务部门门，财务部部门方能在在项目预算算收入中进进行暂列，月月度工作量量一经发包包方确认后后，应及时时进行调整整。项目经理部应应按月对分分包工程进进行分包工工作量确认认，以保证证成本核算算的可靠性性。收入和支付确确认中应注注意的事项项我方完成工作作量在未得得到发包方方确认之前前，应严格格控制对分分包单位的的支付确认认，要防止止因收入和和支付的不不对称给企企业可能造造成的经济济损失；分包单位因我我方影响，发发生施工索索赔时，我我方要及时时采取措施施，查找索索赔原因，如如因发包方方造成的影影响，必须须在我方获获得发包方方相应支付付后，才能能对分包方方予以签证证并予以支支付；在确认分包支支付时，必必须将分包包单位期间间应扣除的的费用和经经济处罚，进进行及时清清算。项目成本核算算的周期划划分为确保项目成成本核算的的及时性，保保证对项目目成本有效效的控制，所所有工程项项目必须坚坚持进行月月结成本制制度，在保保证月结成成本的基础础上，进行行按季度或或节点期的的成本管理理考核。因因而，成本本核算的周周期划分统统一规定为为：月度成本核算算月度成本核算算应在当月月月底进行行，核算内内容和方法法见《工程程项目月度度成本核算算分析表》，除除工程开工工的第一个个月之外，其其余月份的的成本核算算都应在上上一月度核核算的基础础上进行当当月成本和和累计成本本的核算。季度、年度成成本核算季度、年度成成本核算和和月度成本本核算所不不同的是扩扩大了核算算期的范围围，成本核核算的主体体，仍然是是项目经理理部。节点期成本核核算对于签订工程程项目责任任目标书的的项目经理理部，应根根据责任状状规定的考考核期，进进行节点期期成本核算算，以备接接受上级管管理部门的的节点考核核。所以选选择节点期期责任目标标考核，是是因为按照照形象部位位规定的节节点期，有有着便于将将节点期前前后的成本本划分的有有利条件。因因而，项目目经理部应应在施工管管理过程中中，及时地地将节点期期前后的材材料、机械械、劳动力力的耗用量量进行严格格区分，以以供自身的的核算工作作和上级部部门的考核核。竣工成本核算算竣工成本核算算是项目成成本核算的的总结，也也是进行项项目责任目目标考核与与奖罚兑现现的依据。竣竣工成本考考核必须在在竣工结算算得到业主主正式批准准确认后进进行。竣工工成本考核核必须经过过项目成本本专业审计计并做出审审计结论后后，方能最最终被确认认。项目成本分析析成本分析的目目的检验工程项目目收入是否否属实；对比分析工程程项目成本本的盈、亏亏状态；查找工程项目目成本盈、亏亏的原因；；检查成本计划划执行的情情况。制定工程项目目成本改进进的措施。成本分析的业业务流程（见见图17--5-2：：成本分析析业务流程程图）核算成果分析析评价，以以确定《项项目月度成成本分析表表》中项目目盈利或亏亏损情况的的真实性。针对月度成本本盈利比例例较高而不不正常的成成本子项目目进行该项项目的预算算成本收入入、预算成成本支出和和实际成本本支出的分分析对比，查查找有无成成本“假盈”现象，如如发现出现现成本“假盈”，必须查查明原因，进进行纠正；；针对月度成本本中出现亏亏损的成本本子项，根根据该项目目的统计报报量、实际际计入耗用用和应该计计算耗用进进行分析对对比，查找找有无工作作量漏报和和未完施工工的情况。对对发现的漏漏报工作量量，应进行行漏报部分分耗用成本本的调减。如如存在未完完施工而将将该部分耗耗用进入成成本者，应应进行相应应的耗用调调减。亏损、盈余原原因分析针对降低成本本技术措施施的实施情情况，分析析总结技术术措施实施施的有效性性与可行性性，查明措措施实施效效果，提出出改进或变变更措施；；针对降低成本本各项管理理措施的实实施情况，分分析相关措措施的实施施有效性与与可行性，并并对措施的的实施效果果进行评价价，找出薄薄弱环节，提提出纠正改改进措施；；检查技术变更更、施工索索赔的办理理情况，对对业主已经经确认的变变更签证和和索赔签证证的收支情情况进行分分析，实际际情况分析析；检查、分析工工程分包支支出是否在在制造成本本的控制范范围之内，检检查分析的的内容包括括：已经确确认的分包包完成工作作量是否高高于相应工工程的预算算工作量、分分包工程的的实际结算算单价是否否高于制造造成本的测测算单价、分分包工程中中的变更与与索赔签证证是否已经经得到业主主确认等因因素。并根根据上述检检查、分析析结果，进进行相应的的调整或处处理。根据成本状况况对与构成成实际成本本有关的材材料采购（供供应）价格格、机械及及周转料具具的租赁价价格、项目目费用摊销销是否合理理，管理费费用开支是是否得到有有效控制等等因素进行行研究分析析。总结与改进根据项目成本本分析评价价，对《项项目月度成成本分析表表》的成本本数据进行行核定，数数据不完整整或不符合合实际情况况的应进行行调整，形形成工程项项目当期成成本核算的的评价结论论。针对成本分析析活动中发发现成本管管理中存在在的问题或或薄弱环节节，制订下下一阶段的的管理改进进措施，明明确责任，落落实到具体体责任人。为了充分发挥挥成本分析析活动检查查发现成本本管理中薄薄弱环节，并并能及时提提高改进的的促进作用用，成本考考核活动的的时间应在在次月初抓抓紧进行，通通常不应超超过次月的的5日。因为为时间拖得得久了，上上述作用将将不能得到到充分发挥挥。项目成本考核核（见责任目标标管理和绩绩效考核等等规定）工程（——月月——季——年）度工工程项目成成本核算、分分析表附表1情况说明：1、当当（月、季季）施工部部位：；2、当当（月、季季）完成工工作量万万元；3、自开开工累计完完成工程量量万元。4、自自年初累计计完成工程程量万元元。序号分部或专业工工程名称分部工程名称称累计预算收入入（对业主主报量）当期预算收入入（对业主主报量）制造成本当月实际成本费用支出盈、亏金额盈、亏比例（%）调整后的制造造成本调整后的支出出费用合计计调整后的盈、亏亏金额专业分包支出扩大劳务分包包支出劳务分包支出出材料费支出机械费支出周转材料支出出辅助材料支出出间接费用支出出支出费用合计计1基础工程土方2支护3防水砼结构砌筑抹灰7主体工程砼结构8砌筑9抹灰10屋面11门窗装饰工程室内装饰12室外装饰13安装工程电器14给、排水15采暖、通风16消防室外工程道路管网编制单位:编制人：：审核人人：项目资金管理理项目资金管管理应遵守守的基本原原则坚持计划管理理、以收定定支、收支支两条线原原则。项目资金管理理的一般规规定必须建立项目目资金管理理体系，合合理调度资资金，以确确保项目顺顺利完成。对项目资金实实行集中管管理、统一一调配，以以提高资金金的使用效效率。必须明确项目目经理的资资金使用权权限，项目目经理部应应根据企业业授权对项项目资金进进行有效管管理，并接接受企业管管理层的监监督和检查查。必须对项目资资金收支情情况及时进进行监督和和控制，确确保资金管管理应符合合国家有关关法律、法法规和企业业财务会计计制度的规规定。必须对工程保保函管理进进行规定，并并实施有效效管理，确确保工程保保函安全。项目资金管理理策划项目资金管理理策划的依依据工程项目情况况；合同条件与业业主要求；；项目管理范围围；项目进度计划划；项目资源配置置方案及企企业资金状状况；项目管理的其其他要求；历史经验与教教训。项目资金管理理策划活动动包括根据资源配置置和进度计计划，确定定项目资金金需求；确定项目资金金管理目标标；编制项目总体体资金计划划和现金流流量表；制定相应的措措施和对策策；配置相应的管管理资源，明明确管理职职责与权限限。项目资金管理理项目资金管理理授权企业应根据工工程项目的的具体情况况，对项目目经理部的的资金管理理权限进行行策划，并并通过《项项目授权书书》予以明明确。（详详见：项目目管理职责责与权限）项目资金账户户管理资金账户管理理原则企业必须集中中管理资金金账户。一一般情况下下，项目经经理部应在在企业内部部开设资金金账户，并并实行备用用金制度。特特殊原因需需要在银行行开设独立立资金账户户时，必须须经过企业业批准和授授权。不准准设立小金金库和账外外资金。开设独立资金金账户的项项目，项目目经理部应应按照企业业管理规定定有效管理理资金账户户：不得将资金账账户出租、出出借。资金账户预留留印鉴必须须分开保管管，严禁一一人保管全全部印章。工程完工后必必须及时注注销资金账账户，预留留银行印鉴鉴必须全部部上交企业业。企业应定期对对项目资金金账户使用用情况进行行监督和检检查，发现现问题及时时采取措施施。资金账户设立立本地项目企业或分支机机构本地的的项目均不不设立银行行账户，核核算全部集集中在企业业或分支机机构，由财财务部门指指定财务人人员进行会会计核算工工作。项目目经理部零零星用款采采用备用金金制度，100000万元以上上的项目领领取2‰-3‰的备用金金，50000-100000万元的项项目可领取取不超过工工程造价的的1‰-2‰的备用金金，5000万元以下下的项目可可领取工程程造价的1‰以下的备备用金。外地项目外地的项目可可设立备用用金银行账账户，，5000万元以内内的项目的的存款额为为工程造价价的1‰以下的备备用金，5000万元—8000万元的项项目存款额额为工程造造价的1‰-2‰，8000万元以上上的项目存存款额为工工程造价的的2‰以上的备备用金。此此备用金使使用范围为为：日常零零星开支、税税金支付、项项目现场工工人的工资资、差旅费费、业务招招待费及低低值易耗品品。上述资资金使用的的原始单据据每月汇总总（邮寄或或送达）到到企业或分分支机构本本部，核算算全部集中中在财务部部门。备用金银行账账户的设立立必须向企企业总部提提出申请并并经总部批批准，具体体申报手续续报企业或或分支机构构财务部门门。各项目目经理部不不得违反本本规定自行行开立银行行账户。原原则上同一一地区只设设立一个备备用金账户户，对于共共用账户，由由财务部门门负责指定定专人管理理账户。项项目经理部部开立的银银行账户资资料报企业业或分支机机构财务部部门备案。项项目完工，清清理完各项项债权债务务后，为此此设立的银银行账户注注销，涉及及会计核算算等一切财财务资料装装订成册、编编制移交清清单，移交交企业或分分支机构财财务部门存存档。特殊项目必须单独设立立账号的工工程项目（如如规模巨大大、合作或或联营项目目等），项项目经理部部在签署合合同后提交交账号开设设申请，经经项目管理理部门和财财务部门研研究后，报报送企业总总经理批准准，财务部部门配合并并协助办理理开户的项项关手续。项目资金计划划管理项目经理部全全面执行资资金计划管管理，企业业必须严格格按照资金金计划对项项目资金的的收取和使使用进行严严格控制。项目资金收支支总计划在项目开工前前，项目在在成本分解解计划的基基础上，结结合业主能能够提供的的付款条件件，对分包包商/供应商等等支付条件件，编制《项项目资金收收款（支付付）计划表表》（见附附表1、附表2）。对于于跨年度的的项目，还还需编制年年度收支计计划，对项项目的总体体现金流量量进行预测测和分析。在《项目资金金收款（支支付）计划划表》汇总总的基础上上能够对企企业年度的的总体现金金流量进行行预测，编编制《项目目总现金流流量表》（见见附表3）。项目月收支计计划项目月资金使使用实行月月报计划制制度。每月月月底（28日）项目目经理部编编制下月资资金收支计计划，进而而提出月度度资金使用用计划（额额度），该该计划由项项目管理部部、合约商商务部、财财务资金部部共同审核核，由财务务资金部统统一平衡后后报主管总总经理批准准（见附表表4-A：《项目目月度资金金计划审核核会签表》、附附表4-B：《项目目月度资金金使用计划划表》）。项目资金审批批管理项目经理部必必须严格按按照批准的的资金计划划使用资金金，在月度度收支计划划基础上办办理项目用用款申请、报报批手续，包包括对分包包的支付申申请、对供供应商的支支付申请以以及备用金金申请等，上上述申请必必须经过审审核批准后后才能实施施。（见附附表5：《项目目用款申请请表》）项目资金支付付管理对分包商的支支付（见图图18-44-5-1：分包工工程款支付付业务流程程图）分包工程量确确认总包工作量得得到业主确确认后才能能对分包商商进行完成成工作量的的确认。分包支付分包支付由项项目经理部部依据分包包商完成工工作量确认认及分包合合同规定，与与结算主管管部门沟通通后办理工工程款、分分包工程款款支付申请请、报批手手续。经审审核批准后后方能实施施。分包支付前应应将分包借借款、材料料调拔、水水电临建等等摊销费用用以及代扣扣代缴税金金和违约违违规的罚款款等费用及及时从支付付款中扣除除。（见附附表7-A：《分包包商当期**扣款通知知单》、附附表7-B：《分包包商扣款统统计表》、附附表8：《分包包商工程款款支付申请请表》）对供应商的支支付（见图图18-44-5-3：材料款款支付业务务流程图）物资采购部门门在采购物物资进厂后后，要督促促项目经理理部及时办办理验收手手续，并将将验收单报报送财务资资金部门；；财务资金部门门依据验收收单及采购购合同，安安排所需资资金；物资部门在支支付材料款款前，须办办理付款申申请，经财财务资金部部门审核并并经分管领领导批准后后方能支付付。供应商进场物物资价值统统计（详见见：项目采采购管理）。图18-4--5-1：分包工工程款支付付业务流程程图供应商付款申申请企业统购物资资。企业统购物资资由物资采采购部门负负责统一按按照总体需需求采购并并支付款项项。项目经经理部在项项目施工前前报物资需需求计划，经经企业合约约商务部门门审核后，物物资采购部部门汇总编编制物资采采购计划。财财务部门根根据采购合合同和审核核手续完毕毕的《供应应商工程款款支付申请请表》付款款。由项目目经理部填填写材料入入库表并将将此表返回回本部。由由物资采购购部门填写写材料调拨拨单，由项项目经理部部确认后交交财务部门门办理入账账手续。项目购买的材材料对于由项目采采购的材料料，财务部部门应依据据验收单及及采购合同同进行审核核，并根据据审核手续续完毕的《供供应商工程程款支付申申请表》付付款；对于规定在项项目备用金金中支付购购买的零星星材料，由由项目经理理批准，并并办理出入入库手续，凭凭发票和出出入库手续续在财务办办理报销。物资部门在支支付材料款款之前，需需办理物资资付款申请请、报批手手续，经审审核批准后后实施。（见见附表：《供供应商工程程款付款申申请表》）图18-4--5-3：材料款款支付业务务流程图工程款支付中中的注意事事项分包工程款支支付必须在在分包工程程结算审查查完成后方方可办理。材材料、设备备款必须在在验收入库库后方可办办理。禁止止先付款、后后结算。如采取分包借借款的方式式支付分包包工程款时时，应经过过企业或分分支机构总总经理批准准，借款人人应提供担担保或抵押押，且借款款手续齐备备。企业从业主收收取相应工工程款后方方可支付分分包工程款款和材料设设备等款，且且支付比例例不得高于于企业从业业主收回工工程款的比比例。采取总价包干干、分段结结算的分包包工程，应应严格做到到付款与工工程进度同同步。分包工程款和和材料设备备等款的支支付必须履履行企业规规定的程序序并办理相相应的财务务手续。必须建立工程程款支付台台账，及时时掌握工程程进度、结结算和项目目成本状况况，并与工工程款回收收情况进行行对比，发发现问题及及时采取措措施。资金计划的变变更项目每月的资资金使用要要严格控制制在计划之之内，超出出计划之外外时，财务务资金部停停止付款，项项目经理部部为保证项项目的正常常运行，应应提前提出出资金使用用变更申请请，申请中中要分析产产生的原因因，变更申申请和相应应计划审批批程序相同同。项目每月盘点点资金使用用状况时，要要和产值进进度以及成成本管理的的绩效相结结合，实行行收、支两两条线。项目资金使用用情况的监监督检查企业、分支机机构和项目目经理部必必须分别建建立资金收收支台帐，记记录项目资资金情况。企业、分支机机构和项目目经理部应应定期对资资金使用情情况进行分分析，发现现问题，及及时纠正。企业必须定期期检查项目目经理部资资金管理情情况，制定定相应的纠纠正和预防防措施，不不断持续改改进。工程款回收各单位必须严严格按照权权责发生制制确认收入入，并充分分体现实质质重于形式式原则和谨谨慎性原则则。施工企企业必须按按经业主确确认的工程程决算单或或经监理工工程师签字字确认的工工程完工报报量进行确确认，严禁禁随意虚列列、隐瞒收收入和私自自设立帐外外收入。工程款回收的的责任分工工工程项目施工工期间，项项目经理是是工程款第第一人责任任人。工程程项目竣工工移交，项项目经理部部解体前，企企业应根据据条件对工工程尾款的的回收责任任重新明确确。项目经经理部解体体后，项目目经理应协协助财务资资金部门办办理工程尾尾款的回收收事宜。拖欠工程款的的清理回收收在施工程项目目，业主未未按合同约约定足额支支付工程款款，期限超超过三个月的即视视为拖欠工工程款，应应及时向上上级主管部部门报告，主主管部门应应及时与业业主交涉。必必要时经企企业同意，可可采取停工工、法律诉诉讼等措施施。月份业主拨付预付付款工程进度款业主供材料业主抵扣预付付款变更工程款其他收款收款累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计------合计项目资金收款计划表附表表：1项目名称：年月日单位：万万元备注：在本计计划中，项项目经理部部应说明合合同金额、业业主抵扣预预付款金额额、保修金金抵扣比例例及抵扣的的金额。总经理：总会计师师：财务资金金部：合约商务务部：项目管理理部：项目经理理：制表人：制表时间间：项目资金付款计划表附附表：2项目名称：年月日单位：万万元月份支付分包进度度款供材料款人工费现场经费其他费用付款累计资金余额（收收款累积--付款累计计）本月应付本月拟付本月应付本月拟付本月应付本月拟付本月应付本月拟付本月应付本月拟付本月应付本月拟付本月余额累计余额------合计总经理：总会计师财务资金金部：合约商务务部：项目管理理部：项目经理理：制表人：制表时间间：

项目总现金流量表附表：3项目名称：年月日单位：万万元项目计划施工工工期（月）资资金使用计计划以前年度累累计123456789101112小计产值月完成累计完成收款月现金流入累计现金流入入项目支出材料费机械费人工费分包费临时工程现场管理经费费暂定金额税金其他月现金流出累计现金流出出净现金流量累计净现金流流量审定：审核：编制：编制时间间：PAGE264PAGE31附表4-A_____月月资金计划划审核会签签表年月日项目名称审核部门、人人员审核意见审核人签名会签时间财务负责人项目经理企业商务部企业项目管理理部企业财务资金金结算中心心企业财务经理理企业总会计师师企业总经理注：此表应随随各月资金金计划一同同上报，并并签字加盖盖章。项目月度资金收支计划表附表：4-B项目名称：年月日单位：万万元一、收款预收工程款工程进度款变更工程款其他小计业主供材料合计备注1、实际收款款累计2、本月拟收收款3、本月实际际收款收款合计二、付款款分包款材料款人工费机械使用费其他直接费间接费用营业税金合计1、实际付款款累计2、本月应付付款累计3、本月拟付付款付款款合计期末余额合计计项目用款申请单附表：5项目名称：单位：万万元本期用款申请请对应工作作时间截止止至：本单编号：本期款为该合合同第次申申请工程款款对应现金流量量表编号：：编号数据/项项目名称计算公式/数据来源金额备注a至上期止累计计应收款b至上期止累计计已收款c本期应收款d至本期止累计计应收款a+ce至上期止累计计应付款f至上期止累计计已付款g本期应付款h至本期止累计计应付款i本期控制用款款j企业直接支付付款k项目控制用款款本次申请用款款项目签字栏签字/日期责任工程师项目估算/合合同项目经理企业签字栏项目管理部：：合约商务部：：财务资金结算算中心：财务资金部经经理：总会计师：总经理：分包商扣扣款通知单单附表：6分包商名称：：分包合同总价价：分包合同内容容描述：序号扣款时间扣款原因描述述扣款金额备注页计/总计：：确认栏责任工程师（签签字/日期）：：项目估算/合合同（签字字/日期）：：分分包商工程款支付申请表附表：8项目名称:本付款单编号号：分包商名称::分包工作内容容简述:收款单位:分包合同形式式：固定总价固定单价其他:分包合同价格格：本期付款对应应工作时间间截止至：：本期付款为该该分包合同同第次次付款数据/项项目名称代号二级项目//计算公公式金额备注（付款内内容）至本期止累计计应付款a完成合同内工工作量累计计(见附表1)b完成合同外工工作量累计计(见附表2)c工期奖/质量量奖d应付预付款e退还保留金f至本期止应付付款合计(a+bb+c+dd+e)至本期止累计计扣款g预付款抵扣预付付款余额(d-gg)h保留金保留金金余额j税金及基金k其他扣款(见见附表7--A)m至本期止扣款款合计((g+h++j+k))至本期止累计计应付款n(f-m)此前累计已付付款p本期应付款q(n-p))本期实际付款款r(r应小于或或等于q)至本期止累计计已支付金金额s(本期实际付付款+此前累计计已付款))本单对应工作作内容是否否已从业主主收回工程程款是部分回收%否本次付款是否否在月度资资金计划内内是有但额度不够够否项目签字栏责任人责任内容签字/日期责任工程师附表1、2中中完成工程程量是否属属实及已完完工程质量量是否满足足合同规定定的要求/标准项目估算/合合同附表1、2中中完成工作作量的计算算过程及本本表中的计计算数据和和信息是否否正确/属实项目经理对付款文件全全部内容审审核确认企业签字栏项目管理部((进度、质质量审核）合约商务部（成成本、合约约审核）财务资金部（资资金平衡控控制）总会计师企业总经理说明栏文件流程依次次为：责任工程师及及项目估算算项目目经理项目管管理部合约商商务部财务资资金部总会计计师企业业总经理供应商工程款付款申请表附表9项目名称本单编号合同名称合同编号合同总价合同形式□固定总总价□固定单价价□其它本期付款截止止工作时间间：本期付款是本本合同第次付款款收款人名称开户银行银行帐号付款方式：□支票□现金□电汇□汇票□信用证□其它项目金额占到货总值付款内容简述述备注的百分比到货总值合同变更累计应付累计已付本期应付本期实付款（小小写）（大写）本期付款性质质：□预付款□进度款□保留金□其它：附件□供应商申请请书及审核核意见，□保函复印印件，□其它证明明资料（如如报告等）本期收货凭证证（复印件件），本期期到货数量量及货值统统计共页页预算成本□□以内□以外（已已调整）□其它合同主办人签签字/日期审核单位审核意见签字/日期物资采购助理（审核、统计计）部门采购主管项目责任工程师（数量、质量量、资料）项目经理企业合约商务部（审核、成本本）财务资金部企业总会计师师企业总经理工程价款结算算管理工程价款结算算管理体系系企业必须建立立工程价款款结算管理理体系，并并按照规定定对工程价价款结算进进行有效管管理。组织机构与管管理职责组织机构各单位必须建建立健全工工程价款结结算管理的的组织机构构。企业内内部必须明明确主管工工程价款结结算工作的的领导（以以下简称主主管领导）和和主管工程程价款结算算的业务部部门（以下下简称结算算部门），项项目经理部部必须明确确具体负责责本项目工工程价款结结算业务的的人员（以以下简称项项目合约（预预算）人员员）。各单位应根据据本单位和和工程项目目具体情况况，明确规规定有关机机构和人员员的职责与与权限。主管领导的职职责企业法定代表表人是本企企业工程结结算的第一一责任人。法法定代表人人可授权委委托其他领领导主管企企业工程结结算工作。法法定代表人人（或其委委托人）的的主要职责责应包括：：建立健全工程程价款结算算管理的组组织机构和和工作制度度，并保证证各项制度度的贯彻实实施。在合同谈判和和合同签订订过程中，对对工程价款款的约定与与调整、工工程价款结结算以及争争议处理等等事项，在在合同或有有关协议中中明确进行行约定。制定本企业工工程价款结结算工作计计划和结算算工作目标标，敦促企企业结算部部门和其他他相关部门门贯彻实施施。及时准确掌握握工程价款款结算工作作目标的完完成情况，组组织制定有有针对性的的措施和实实施方案，确确保工作目目标顺利实实现。对重点、特殊殊工程的工工程价款结结算实施重重点监控，确确保重点工工程结算和和应收工程程款的安全全性。审定企业向发发包方报出出的工程结结算。审定分包工程程结算。建立本单位工工程价款结结算奖罚机机制，制订订相应的奖奖罚措施，并并有效贯彻彻执行。结算部门的职职责各单位结算部部门负责人人是本企业业工程结算算的直接责责任人。结结算部门的的主要职责责应包括：：贯彻落实与工工程价款结结算有关的的国家法律律、法规和和地方政府府关于工程程造价管理理的有关政政策和规章章。根据企业工程程价款结算算工作计划划和工作目目标，会同同相关部门门制定具体体措施，落落实相应责责任单位（项项目）和人人员，并监监督其实施施。审核项目经理理部编制的的工程施工工图预算，并并对项目经经理部就工工程价款结结算进行合合同交底。指导、监督、检检查项目经经理部工程程价款结算算和索赔情情况，协调调解决工程程价款结算算工作中存存在的问题题。建立工程结算算台帐，及及时掌握工工程施工动动态和结算算情况。组织对工程竣竣工结算进进行审核，并并对其完整整性和准确确性负责。负责审核分包包工程结算算。填报各种结算算报表，负负责企业工工程结算资资料的整理理、归档等等工作。建立并保持与与发包方及及其他相关关各方的沟沟通和联系系。相关业务部门门的职责企业其他相关关业务部门门负责人是是本企业工工程价款结结算的相关关责任人。有有关业务部部门的主要要职责应包包括：企业合同管理理部门负责责对项目经经理部进行行合同交底底，并监督督合同履行行情况，并并对项目经经理部所呈呈报的各种种合同变更更、洽商等等商务资料料进行审核核。企业项目管理理部门负责责掌握项目目实施情况况，监督检检查项目工工程结算与与工程款回回收等情况况。企业工程技术术管理部门门负责对项项目经理部部所呈报的的有关设计计变更、洽洽商等技术术资料进行行审核。企业财务资金金部门负责责掌握项目目工程款回回收情况，及及时督促并并协助项目目经理部回回收工程款款。企业法律部门门负责参与与合同评审审，对项目目经理部呈呈报的结算算、清欠、索索赔资料的的合法性予予以审核，并并直接负责责企业结算算、清欠工工作中诉讼讼案件的办办理。企业审计监察察部门负责责及时对项项目进行审审计监察，对对项目造成成拖欠工程程款的责任任和原因进进行内部核核查和认定定。项目经理的职职责项目经理是本本项目工程程结算的第第一责任人人。其主要要职责应包包括：根据企业规定定的工程结结算目标和和结算要求求，落实责责任人员，制制定相应的的措施组织织实施。根据工程合同同和有关协协议约定，及及时向发包包方和有关关单位报送送设计变更更、现场签签证、工期期索赔等资资料。根据工程合同同和有关协协议约定，及及时向发包包方和有关关单位申报报工程款，并并及时收取取工程款。及时要求相关关人员完成成有关工程程结算资料料的整理，向向发包方和和有关单位位报送工程程结算报告告书和相关关资料，按按时完成工工程竣工结结算工作。审核分包结算算工程量，确确保其真实实性与准确确性，并按按规定办理理分包工程程价款结算算的有关手手续。接受企业有关关部门的指指导、监督督、检查，全全面完成本本项目工程程价款结算算工作。项目合约预算算人员（或或商务经理理）的职责责项目合约（预预算）人员员是本项目目工程价款款结算的直直接责任人人。其主要要职责应包包括：根据项目经理理部工作安安排，在项项目正式开开工后规定定的时间内内（原则上上不得超过过一个月）编编制施工图图预算，报报企业结算算部门审核核。依据工程合同同和相关协协议约定，及及时向发包包方和有关关单位申报报已完工程程量，并负负责与其进进行核实。依据工程合同同和相关协协议约定，及及时向发包包方和有关关单位单位位报送设计计变更、现现场签证、工工期索赔等等资料，并并负责后续续跟进工作作。工程竣工验收收后，在规规定的时间间内编制完完成工程竣竣工结算，报报相关人员员和部门审审核。负责与发包方方或结算审审查机构进进行工程结结算核对。审核分包工程程量，办理理分包工程程结算手续续。及时汇报本项项目工程结结算情况，填填报相关结结算报表。收集、整理各各种与工程程结算相关关的文件和和资料。工程价款结算算约定与调调整约定的方式与与要求各单位必须与与发包方在在工程合同同或有关协协议中就工工程结算和和工程款收收取进行约约定。约定定方式应采采用书面形形式，并确确保约定清清楚明确。工程价款的约约定方式有有固定总价价、固定单单价和可调调价格三种种方式。具具体约定方方式由各单单位根据具具体情况与与发包方协协商确定。约定的内容为保证工程价价款的安全全性，各单单位应对涉涉及工程价价款结算的的下列事项项与发包方方在合同条条款中进行行约定：工程价款所包包括的工作作范围和内内容；预付工程款的的数额、支支付时限及及抵扣方式式；工程进度款的的支付方式式、数额及及时限；工程施工中发发生变更时时，工程价价款的调整整方法、索索赔方式、时时限要求及及金额支付付方式；发生工程价款款纠纷的解解决方法；；承担风险的范范围及幅度度以及超出出约定范围围和幅度的的调整办法法；工程竣工后的的结算与支支付方式、数数额及时限限；工程质量保证证金的数额额、预扣方方式及时限限；安全措施和意意外伤害保保险费用；；工期及工期提提前或延后后的奖惩办办法；履行合同、支支付价款相相关的担保保事项；其他对工程价价款结算有有影响的事事项。工程价款的调调整各单位必须对对工程价款款的调整进进行有效管管理：当发生合同约约定的工程程价款调整整情况时，项项目经理部部应在引起起调整的事事件发生后后14天内内，将调整整原因、金金额以书面面形式通知知发包方，并并及时敦促促发包方确确认调整金金额。调增增金额应作作为追加合同价价款，要求求发包方与与工程进度度款同期支支付。当发包方在收收到有关调调整通知后后14天内内不予确认认也不提出出相应修改改意见时，项项目经理部部应再次发发函通知发发包方要求求其确认，并并明确提出出确认期限限。当超过过规定期限限发包方仍仍未确认也也不提出相相应修改意意见时，项项目经理部部应及时报报告企业合合同管理部部门并采取取相应的对对策。当发包方收到到有关调整整通知后不不同意调整整时，项目目经理部应应及时与发发包方进行行协商，并并报告企业业合同管理理部门制定定相应的对对策。当发包方同意意调整时，项项目经理部部应及时办办理相关确确认手续。必必要时，企企业应与发发包方通过过补充协议议等方式明明确工程价价款调整金金额、支付付方式等。协协议应形成成书面文件件。施工过程中，因因工程设计计变更需要要调整工程程价款时，项项目经理部部应按照经经发包方认认可的变更更设计文件件进行变更更施工，并并及时办理理工程价款款调整和变变更手续。施工过程中，对对于发包方方要求完成成合同以外外的零星工工程，项目目经理部应应及时向发发包方提出出签证并要要求予以确确认。原则则上，发包包方未予签签证时，项项目经理部部不得进行行施工。当发生合同约约定的工程程价款调整整情况后，无无论发包方方是否同意意调整，项项目经理部部均应保存存相应的文文件和记录录。工程价款的结结算与管理理工程价款结算算与管理计计划各单位结算部部门应根据据与发包方方订立的工工程合同和和与分包方方订立的分分包合同制制定工程款款的结算与与管理计划划。项目经经理部应根根据工程款款的结算与与管理计划划，就工程程预付款、进进度款、工工程尾款以以及分包工工程款结算算制定相应应的实施计计划，并有有效实施。工程预付款结结算各单位必须按按照合同约约定和有关关规定及时时办理工程程预付款结结算，按时时收取工程程预付款。工程预付款结结算应符合合以下规定定：包工包料工程程的预付款款按照合同同约定收取取，原则上上预付比例例不应低于于合同金额额的10%%。工程计计价执行《建建设工程工工程量清单单计价规范范》（GBB505000－20033）的，按按照合同约约定的实体体性消耗和和非实体性性消耗部分分预付款比比例收取工工程预付款款。在具备施工条条件的前提提下，项目目经理部应应要求发包包方在合同同签订后的的一个月内内或不迟于于约定的开开工日期前前的7天内预预付工程款款。付工程款必须须在合同中中约定抵扣扣方式，并并严格按照照约定在工工程进度款款中抵扣。当发包方不按按约定预付付工程款时时，各单位位应采取有有效措施：：企业应在预付付时间到期期后10天内向发发包方发出出要求预付付的通知，并并明确预付付期限；当发包方收到到通知后仍仍不按要求求预付时，企企业应在发发出通知114天后后停止施工工，并发函函要求发包包方从约定定应付之日日起支付应应付款的利利息（利率率按同期银银行贷款利利率计），并并承担违约约责任。工程进度款结结算各单位可根据据合同约定定，按照以以下两种方方式进行工工程进度款款结算：按月结算与支支付。即实实行按月支支付进度款款，竣工后后清算的办办法。合同同工期在两两个年度以以上的工程程，在年终终进行盘点点，办理年年度结算。分段结算与支支付，竣工工后清算。即即当年开工工、当年不不能竣工的的工程按照照工程形象象进度，划划分不同阶阶段支付工工程进度款款。具体划划分应在合合同中明确确。已完工程量的的确认项目经理部必必须按照合合同约定，及及时向业主主提交已完完工程量报报告，并办办理工程进进度款结算算。对于业业主要求完完成合同以以外的零星星项目，项项目经理部部应及时提提出施工签签证。原则则上，未予予签证不得得进行施工工。确保及及时收取工工程进度款款。项目经理部应应按照合同同规定的方方法和时间间，及时向向发包方提提交已完工工程量报告告，及时组组织人员参参与工程量量核实，并并要求发包包方在收到到报告后114天内内完成工程程量核实。如合同无特殊殊规定，发发包方在规规定期限内内未能核实实工程量也也无明确答答复的，则则项目经理理部应按照照已经报送送的工程量量和合同规规定的付款款时间要求求发包方支支付工程进进度款。如如发包方不不予付款时时，应按照照本办法119.1..3.5有关规规定执行。工程进度款收收取各单位必须按按照合同约约定的方式式与时间，及及时办理工工程进度款款结算。项目经理部应应按照合同同约定和确确认的工程程计量结果果及时向发发包方提交交工程进度度款支付申申请，并要要求发包方方在收到申申请后144天内支支付工程进进度款。当发包方收到到进度款支支付申请后后，超过约约定的支付付时间不予予支付或不不足额支付付时，企业业应及时向向发包方再再次发出要要求付款的的通知。当发包方收到到通知后仍仍不能按要要求付款时时，项目经经理部应停停止施工。停停止施工时时，各单位位可与发包包方协商签签订延期付付款协议，明明确延期付付款时间和和金额以及及从工程计计量结果确确认后第115天起起计算应付付款的利息息（利率按按同期银行行贷款利率率计）。当发包方既不不能及时付付款，又未未能达成延延期付款协协议，企业业应采取其其他相应措措施，及时时回收拖欠欠工程款，并并根据合同同约定要求求发包方承承担相应的的违约责任任。工程进度款支支付比例不不应低于工工程价款的的60%。工程竣工结算算工程竣工结算算方式工程竣工结算算分为单位位工程竣工工结算、单单项工程竣竣工结算和和建设项目目竣工总结结算。竣工结算编制制与报出工程完工后，各各单位必须须及时组织织编制工程程竣工结算算。工程竣工结算算报告书和和结算资料料由项目合合约（预算算）人员负负责整理、收收集和编制制，经项目目经理审核核，报企业业结算部门门审核、企企业主管领领导审批后后报出。各单位应在提提交竣工验验收报告的的同时，向向发包方递递交竣工结结算报告以以及完整的的结算资料料。向发包方递交交工程结算算报告和资资料必须根根据合同约约定递交给给发包方专专门收件人人或收件机机构，并要要求其在回回执单上签签署姓名和和收到日期期。回执单单应列明工工程名称、工工程范围、工工程造价等等内容。竣工结算内容容要求各单位必须确确保工程竣竣工结算的的准确性与与完整性。工程竣工结算算应包括按按照合同约约定的工程程合同价款款、按照合合同约定的的价款调整整内容以及及现场签证证、索赔等等事项。竣工结算报出出前，企业业应对工程程成本进行行核算，并并确定项目目结算目标标值。竣工结算审查查时限要求求单项工程竣工工后，企业业应按照以以下标准提提出结算审审查时限要要求。竣工结算报告告书金额审查完成时间500万元元以下从接到竣工结结算报告书书和完整的的竣工结算算资料之日日起20天500万元元-20000万元元从接到竣工结结算报告书书和完整的的竣工结算算资料之日日起30天2000万万元—50000万元从接到竣工结结算报告书书和完整的的竣工结算算资料之日日起45天5000万万元以上从接到竣工结结算报告书书和完整的的竣工结算算资料之日日起60天企业结算部门门应在发包包方对最后后一个单项项工程竣工工结算审查查确认后115天内内，敦促项项目经理部部完成项目目竣工结算算汇总，编编制项目竣竣工总结算算报告书报报送发包方方，并要求求发包方从从接到竣工工总结算报报告书之日日起30天内完成成审查。竣工结算审查查过程中，项项目合约（预预算）人员员应与发包包方或结算算审查机构构保持沟通通，及时进进行核对，确确保结算如如期完成。竣工结算延期期处理措施施为确保工程结结算顺利完完成，各单单位必须采采取有效措措施敦促发发包方或结结算审查机机构及时进进行竣工结结算：1、当发包方方或结算审审查机构到到期未能完完成结算审审查时，企企业应发函函敦促并明明确结算审审查期限。2、如自工程程竣工之日日起六个月月内仍未能能完成结算算时，企业业应及时分分析有关情情况。必要要时，采取取相应措施施以保证企企业的优先先受偿权。3、工程竣工工后，如发发包方未能能在规定的的期限内办办清竣工结结算，各单单位可按规规定不将工工程交付发发包方使用用。竣工结算内部部处理程序序工程竣工结算算报告书报报出后，各各单位应明明确规定完完成时间和和内部处理理程序，并并根据有关关规定进行行考核。自工程竣工结结算报告书书报出之日日起，项目目经理部应应按照199.1.55.6规定，如如期完成项项目竣工结结算，且延延期完成不不得超过三三个月。当延期超过三三个月项目目经理部仍仍未能完成成本工程结结算时，则则由企业结结算部门接接替负责办办理。企业业结算部门门自接收之之日起，应应在三个月月内完成工工程结算。当企业结算部部门到期仍仍未能完成成结算时，则则由企业授授权内部法法律部门（或或由企业委委托外部法法律机构）采采取相应的的措施予以以解决。法法律部门完完成时间由由企业根据据具体情况况确定。竣工结算争议议处理结算审查过程程中，对于于双方有争争议的，企企业应及时时沟通并补补充相关资资料。如双双方争议无无法协商达达成一致，项项目合约（预预算）人员员应及时将将有关情况况向企业结结算部门报报告，并根根据具体情情况制定相相应的对策策。必要时，可进进行甩项结结算。对于于甩项结算算