薪酬激励攻转型难关

薪酬激励攻转型难关(发表日期：22002年11月01日)转型时期的中国国企业，在试试验“特殊”的经理人薪薪酬策略。StephennChenn著

七、八八、九月是中中国电子行业业的淡季。然然而，今年的的淡季却令王王新潮兴奋不不已。江苏长长电科技股份份有限公司的的这位董事长长兼总经理，对对销售人员实实行了特殊奖奖励政策，规规定销售人员员的销售业绩绩只要不低于于旺季，就能能获得比在旺旺季的个人收收入高1倍以上的报报酬。于是，王王新潮眼看着着公司主打产产品分立器件件和集成电路路的销量节节节上升，连连连突破历史新新高。

这种被被王新潮称为为"特殊"的薪酬政策策，不只是在在销售部门使使用，在激励励科技人才和和管理人员方方面也屡试不不爽。王新潮潮认为，这显显示出经理人人和员工在企企业转型时期期所蕴涵的激激励潜力，以以及巧妙使用用薪酬激励策策略的威力。

在相当当一段时期，"特殊"是中国企业业分配制度和和政策中最受受忌讳的词汇汇。为了使深深受平均主义义影响的员工工接受并习惯惯"特殊分配"、"分配差异"等市场经济济的观念，江江苏小天鹅集集团有限公司司花了将近10年的时间。其其中有一个较较长的过渡阶阶段，采取了了模糊工资的的做法。

转型是是中国最大的的国情。联合合国、世界银银行等国际组组织把中国这这类市场化改改革称作转轨轨，并斥资资资助转轨经济济的研究和实实践。而包括括经济体制的的转轨、产业业结构的升级级和企业发展展态势的演进进等在内的大大转型，使中中国企业的薪薪酬策略遭遇遇三大问题：：如何激励高高管、平均主主义、怎样适适应企业发展展不同态势。

间接MMBO实现长期激激励

国际知知名的人力资资源专业机构构惠悦咨询公公司（WatsoonWyaatt）关于中国国经理人薪酬酬的调查结果果显示，高层层经理的工资资涨幅在各级级别经理人中中处于最低。专专注于"人力资源资资本运作"的上海荣正正投资咨询有有限公司，其其发表的《中中国企业家价价值报告（2002）》也表明明，企业家身身价的提高速速度远低于企企业成长的速速度。

"这是是一种不合理理的现象。"王新潮说道道，"我们提倡全全公司的人，包包括我在内，所所有员工的付付出跟得到的的回报要相称称。"

高管人人员价值被低低估在中国企企业转型中长长期存在，现现在已经成为为企业薪酬激激励的和首要要难题。目前前流行的高管管激励方案主主要是年薪制制和MBO（管理层收收购）以及介介于两者之间间的员工持股股。

一般认认为，要解决决长期激励的的问题，必须须建立一种利利益驱动模式式，使员工的的报酬跟公司司的股东价值值相挂钩、相相一致。所以以长期激励最最典型的是股股权或者虚拟拟股权激励。

股权激激励分成员工工持股和MBO两个层次，员员工持股是用用虚拟股权、增增值股权等形形式来修正短短期激励的年年薪制，在一一定程度上实实现长期激励励。严格意义义上讲，MBO是员工持股股的一部分，就就是说如果员员工持股的量量变积累到一一个质变的过过程，使得员员工和管理层层获得公司的的控股权的时时候，就实现现了MBO。可见，MBO是一种完全全意义上的长长期激励。

"实施施MBO需要具备三三个前提，"上海荣正投投资咨询有限限公司执行董董事兼总经理理郑培敏指出出，"一是卖方愿愿意卖，就是是公司现在的的大股东愿意意卖；二是买买方愿意买，就就是公司管理理层是一个优优秀的管理团团队，对公司司的前途充满满信心；三是是管理层要买买得起，他们们有钱或者能能借到钱来买买。"

在当今今中国的转型型时期，大量量的国有资本本将从非垄断断的竞争性领领域退出，为为MBO的第一个前前提提供了契契机。在非垄垄断的竞争性性领域从事经经营的国有企企业，可以采采取MBO的方式，对对高管人员进进行有效激励励；而民私营营企业和三资资企业则可选选择员工持股股，增强骨干干员工的长期期激励。

长电科科技一直在进进行长期激励励方面的尝试试，最终建立立了一种适应应国有企业转转型期的间接接MBO模式：高管管人员和骨干干员工通过自自身控股的一一个公司--江阴市新潮潮科技有限公公司，间接地地控制长电科科技。

这种间间接MBO模式的具体体操作是：当当地政府把其其在长电科技技的前身--江阴长江电电子实业公司司中30%的股份拿出出来，奖励给给该公司的高高管人员。高高管人员得其其中的30%，其余70%分配给骨干干员工。高管管人员和骨干干员工受江阴阴长江电子实实业公司的职职工持股会1035人委托，出出资3253万员设立江江阴市新潮科科技有限公司司。

江阴市市新潮科技有有限公司、江江阴长江电子子实业公司加加上几家风险险投资公司投投资创立长电电科技股份有有限公司，江江阴市新潮科科技有限公司司占其总股本本的34.244%，为长电科科技的第一大大股东，而长长电科技的高高管和骨干员员工则控股江江阴市新潮科科技有限公司司，从而间接接地控制长电电科技。

"通过过这样的股权权关系，高管管人员与公司司的利益共同同体得到了大大大的加强，公公司领导班子子的战斗力因因而更加强大大了，"王新潮说道道。

规模相相对较大的小小天鹅集团在在长期激励方方面遵循公司司一贯稳健经经营的风格，首首先在一个新新成立的下属属公司试点经经营者持股，伺伺机向全集团团推广。37个经营者和和骨干员工购购买了该下属属公司的3000万资产中的500万，虽然没没有达到控股股地位，却在在一定程度上上弥补了年薪薪制起不到长长期激励的不不足。更重要要的是，它为为集团总裁朱朱德坤设想的的在全集团范范围推动的股股权变革担当当了先头部队队的角色。朱朱德坤说，"在小天鹅以以国际化经营营为目标的第第二次创业阶阶段，国有股股将逐渐从整整个集团公司司退出，公司司的管理模式式同时也要同同国际接轨。"

小天鹅鹅：年薪制考考核中短期业业绩

中国经经理人先后实实行了固定的的等级工资制制和岗位工资资制，都没有有使他们对企企业的贡献得得到相称的回回报，于是年年薪制应运而而生。企业最最初引进年薪薪制，大多单单纯追求数目目字的提高，但但是实践证明明，它并非如如此简单。

实际上上，年薪制是是短期激励和和中期激励的的结合。年薪薪制的经典做做法是把高管管人员的年薪薪分成两部分分：一部分是是固定薪酬或或者叫作基础础薪酬，另一一部分是浮动动薪酬或者叫叫风险年薪。固固定薪酬实际际上是每个月月发放的短期期激励，而风风险年薪是在在一年或一个个季度的考核核周期的业绩绩考核后决定定的浮动收入入。

在郑培培敏看来，中中国企业要充充分有效地实实行年薪制，必必须具备四个个条件。其中中两个是企业业内部的条件件，另外两个个则是企业外外部条件。对对企业内部来来说，它首先先必须是一个个产权明晰、不不附带任何类类似学校、医医院等非经营营性资产的纯纯粹企业，这这为高管人员员的绩效评估估奠定清晰的的基础。第二二是要有科学学的绩效评估估体系，为年年薪的发放提提供有力的依依据。

外部条条件之一是要要有一个完善善的资本市场场，对企业价价值进行客观观的评估。这这种评估与企企业自身的绩绩效评估紧密密结合，更客客观、更科学学地衡量高管管人员对企业业的贡献。二二是要有一个个完善的职业业经理人市场场。在这个市市场中，经理理人能进能出出，能上能下下。这样，年年薪制才能起起到很好的激激励和约束作作用。

前两个个条件通过企企业自身的努努力可以加以以实现，后两两个条件在中中国现在还未未成熟。然而而，在中国转转型时期，不不是等到条件件成熟以后才才去做事情，而而是在做事的的过程中完善善条件。长电电科技和小天天鹅的领导们们对此都深有有体会。朱德德坤说道："小天鹅的转转型还将继续续，在转型的的过程中不断断创造条件，使使符合国际规规范的考核、薪薪酬和管理模模式在小天鹅鹅逐步得到有有效运行。"

小天鹅鹅集团对下属属几十个子公公司和集团公公司的100多名总经理理、副总经理理和财务总监监实行年薪制制。它根据各各个公司的规规模、年度业业绩、高管人人员的资历、该该高管岗位的的原来薪酬等等因素确定各各个高管人员员的年薪。每每年以销售额额、利润、货货款回笼、应应收帐款四个个指标对这些些高管人员进进行考核，高高管人员凭四四大指标的考考核结果按照照3:3:22:2的比例取得得年薪。如果果指标完成得得不理想，就就会出现非但但拿不到一分分钱年薪，还还要倒扣钱的的情况，形成成了比较平衡衡的激励和制制约的机制。

长电科科技：模糊薪薪酬挑战平均均主义

分配总总是伴随着效效率和公平的的问题，在企企业转型期这这个问题更加加凸显出来。"中国人的平平均主义是我我在薪酬激励励上面临的最最大挑战，"王新潮坦言言，"我从1991年担任工厂厂厂长以来，就就一直和平均均主义作斗争争。"

王新潮潮的策略是在在保留传统薪薪酬体制的透透明化特征的的同时，对分分厂厂长助理理以上的管理理干部，根据据贡献大小发发放"年终红包"，对其他员员工则实行"补偿激励"。员工整个个薪酬形成了了透明的部分分和不透明的的部分。这样样，透明的那那部分薪酬打打消了员工的的攀比心态，而而不透明的部部分则形成一一定的良性竞竞争氛围，员员工也因为紧紧张的工作能能得到企业领领导的认可，而而又得到精神神上的激励。

其实，透透明薪酬的政政策和模糊薪薪酬的政策各各有优缺点，关关键是要对员员工的工作进进行科学客观观地评估。目目前流行的评评估方法基本本上可以分成成两类：一是是对员工产生生的绩效结果果进行评估，一一是对员工的的知识和技能能进行评估。前前者比较适用用于能够量化化的工作结果果，后者是因因为一些工作作的结果无法法科学地量化化，从而以员员工的知识和和技能为评估估对象，它假假定拥有某钟钟知识或技能能的员工，经经过正常的工工作过程，能能够产生可以以预期的某种种对企业有用用的结果；它它还同时假定定，拥有不同同知识或技能能的员工，其其工作结果也也不同。

有了科科学客观的评评估作为薪酬酬激励的基础础，那种以"公平"为借口的平平均主义也就就容易击破。但但是，没有这这个评估基础础，以其他理理由构筑的薪薪酬差异，非非但不能消除除平均主义，甚甚至产生严重重的反激励效效果。因此，缺缺失公允的平平均主义要不不得，缺失公公允的薪酬差差异化更可怕怕。

也许，长长电科技也会会最终过渡到到年薪制，就就像小天鹅一一样。"从传统的八八级工资制到到现在的年薪薪制和经营管管理者持股，我我们有一个很很稳健的过渡渡。模糊工资资是打破人们们心理不平衡衡的过渡的积积极的办法。"小天鹅公司司副总裁徐源源说道，"不结合中国国国情，什么么事情想做都都做不出来。"

特殊政政策对待企业业急需

薪酬策策略还应适应应企业发展的的不同态势的的特殊需求。在在新兴的IC封装行业迅迅速崛起的长长电科技深知知技术对企业业增长的支撑撑作用，因此此突出薪酬对对科技人员的的激励作用。

它对科科技人员实行行项目薪酬制制，形成了"定项目、定定要求、定人人员、定验收收、定奖励"的创新机制制。通过员工工自我申报和和公开招标形形式，该公司司的职工技术术协会汇总技技术攻关创新新项目，经过过评审小组考考评落实项目目经理签订协协议，按项目目进度实施奖奖励。还对参参与创新攻关关人员建立档档案，每个项项目达成后，经经评审小组视视项目难度打打分，当累计计积分到不同同额度，实施施不同奖励和和薪酬。项目目薪酬制使长长电科技每年年都有100多个项目开开发成功，为为公司的快速速增长提供了了强力支撑。

对维修修技术人员，长长电科技人力力资源处组织织评审小组，通通过维修技术术、服务水平平、工作态度度等几方面考考评，实施维维修等级制，设设计不同薪酬酬，定期考评评或晋升或降降档，努力保保持一种动态态的良性互动动机制。

对行政政管理人员采采用绩效考核核，有硬指标标的考核硬指指标达成率，只只有软指标的的考核其横向向协调服务和和上级布置工工作目标达成成情况。在绩绩效考核中，人人力资源处定定期组织评审审小组，依据据其本人绩效效完成情况和和横向部门意意见，向公司司管理层提出出建议：或晋晋升或调岗或或淘汰，尽量量依据其个人人特点在最合合适的岗位发发挥最大效能能。

小天鹅鹅对能给公司司稳健经营带带来特殊助益益的人员实行行"谈判工资"，主要是一一些关键、特特殊的、急需需的岗位人员员，而又不能能按照常规办办法来解决岗岗位空缺的。例例如对公司的的一个副总裁裁和财务总监监就采取了这这种策略。"我们将按照照公司董事会会的有关决议议，很好地利利用薪酬杠杆杆推进公司的的持续转型，"朱德坤说道道。

中国的的企业在转型型，经理人也也在转型，薪薪酬策略也在在转型。转型型期的经理人人薪酬策略，不不但要适应转转型，更应推推动转型。长长电科技与小小天鹅的尝试试，还需要时时间的考验。受访公司简介

江苏长长电科技有限限公司主要从从事集成电路路封装、测试试和分立器件件的制造、销销售业务，产产品用于通讯讯、资讯、电电器、工业自自动化等领域域，现有员工工2,000人，科技人人员比例达45%。

该公司司于1991、2000、2001年分别实现现主营业务收收入27,8660万元、42,7776万元、57,5448万元人民币币，利润总额额分别为1,307万元、5,027万元、7,004万元人民币币，主要经济济指标以35%以上的速度度递增。中国国电子信息产产业发展研究究所（CCID）公布的统统计资料显示示，1999--2001年，该公司司集成电路和和分立器件产产品连