第六章-薪酬战略(新)

第六章薪酬战略PerformanceAppraisalAndCompensationalPrograms案例１思科公司的薪酬政策（高科技通讯行业）

公司的薪酬整体水平就像公司的发展一样处于世界领先地位。为了领先地位，公司每年至少会做两次薪酬调查，不断更新。思科公司的工资是中上，奖金是上上，股金是上上上，加起来水平就是世界先进水平。[分析]公司是高科技通讯企业，市场变更无定，就像英特尔CEO所说“只有偏执狂才能生存”，在速变的市场机会面前，公司只有以最快速度集中优秀人才，才能有竞争优势。公司用高薪吸引人才，同时为对抗将来的市场风险接受给核心员工配发高额股权的方式，使公司骨干与企业共享利润，共担风险。案例２沃尔玛公司的薪酬政策1971年公司起先实施利润共享支配，运用一个与利润增长相关的公式，把每个合格员工工资的一个百分比归入他支配的份额，员工离开公司时，可以现金支付，或以公司股票方式领取自己的份额。如有一个一般员工的利润共享数从1981年的8000美元到1991年达到22.8万美元。他说：“假如你忠于这家公司，你的忠诚所取得的酬劳是惊人的。我很兴奋自己能赤胆忠心。”[分析]公司是一家服务型企业，要靠价格的优势和优质的服务来取胜。因此，他的薪酬政策并非靠高薪来不断吸引人才，而是通过让员工来共享公司利润，使员工感觉到自己是企业的“合伙人”，员工就会自觉的善待顾客。案例３华为的薪酬政策接受高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司的主要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工的实际薪酬增长一般不超过劳动生产率的增长。薪酬水平要充分的拉开距离，要有利形成公司的核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位和核心人才倾斜。薪酬制度保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展供应许久的激励机制。[分析]公司处在高科技通讯领域，同样接受高薪吸引人才，同时留意在公司内培育中坚力气来支撑公司的发展。通过拉开薪酬差距来形成内部人才竞争机制，使优秀人才不断出现。同时由于公司处在高速发展期，为把员工的待遇与其业绩挂钩，在薪酬制度的设计上要有充分的弹性，即待遇随个人业绩变动，让每个员工都关注业绩问题。本章主要内容第一节薪酬战略的内涵和重要性其次节构建全面薪酬战略第三节影响薪酬战略的因素第四节薪酬战略与组织战略的整合本章重点薪酬战略的内涵；全面薪酬战略的构建；本章难点本章重点难点薪酬战略与组织战略如何整合第一节薪酬战略的内涵和重要性一、为什么提出薪酬战略二、薪酬战略的含义三、薪酬战略的特征四、薪酬战略的内容五、薪酬战略的重要性为什么提出薪酬战略1.经济全球化、竞争的加剧，竞争的方式与途径发生变更。2.我国企业改革的实践不断将薪酬推到改革的前沿，多少企业改革成败与薪酬制度有关。3.战略的探讨也为正视薪酬的作用创了条件。薪酬战略的内涵薪酬战略是组织依据外部环境存在的机会与威逼及自身的条件所做出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。留意两点：其一,薪酬战略不仅指薪酬决策,也包含薪酬管理。其二,并非全部的薪酬决策都是薪酬战略,只有对组织绩效与发展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。薪酬战略的特征1．薪酬战略是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策。2．薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。3．薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用。薪酬战略的内容薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬战略要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。薪酬基础及政策

薪酬基础指确定薪酬的依据与条件,即员工的薪酬由什么来确定。主要须考虑两方面问题：其一，薪酬确定主要依据的要素其二，年资、技能、职务(岗位)、绩效等各种要素在整个薪酬构成中的地位与作用程度如何？薪酬水平及政策薪酬水平指组织对自身总体薪酬量的定位。主要考虑三个要素：其一，市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平（领先型、跟随型、和滞后型）其二,组织自身的绩效与财务状况其三，组织自身的发展阶段薪酬结构及政策

薪酬结构主要指薪酬的具体形式及构成。（1）基本薪酬与可变薪酬。（2）经济性薪酬与非经济性薪酬。（3）短期薪酬与长期薪酬。（4）工资与福利。薪酬文化及政策薪酬文化指组织的薪酬战略所贯穿的思想理念。薪酬文化及政策所探讨的问题主要包括：把薪酬看成是“人力成本”还是“人力资本”？薪酬模式的设计是以人为基础还是以岗位为基础？薪酬理念是“物质酬劳”还是“全面酬劳”？薪酬的目标倾向是成本限制还是重在激励？薪酬决策是侧重公允还是效率,强调外部竞争性还是内部公允性？薪酬管理及政策

薪酬管理可分为战略性薪酬管理与技术性的业务管理。薪酬管理及政策要探讨三个方面内容：其一，薪酬信息的公开透亮程度；其二，薪酬管理权限的划分；其三，员工参与薪酬决策的状况。企业薪酬战略关注的基本问题薪酬支付基础：向什么支付薪酬?薪酬支付对象:对谁支付薪酬？薪酬支付规模：向多少人支付薪酬？薪酬支付水平：支付多高水平的薪酬？薪酬支付结构：薪酬水同等级的多少？薪酬支付方式：如何支付薪酬？其次节构建全面薪酬战略一、传统薪酬战略的局限二、全面薪酬战略的含义三、全面薪酬战略的特征四、全面薪酬战略的构建传统薪酬的局限传统薪酬战略不能适应当今组织变革的须要；传统薪酬战略激励员工的目标单一，它往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所实行的“战略”通常是支付市场化工资这种竞争性目标；传统薪酬战略激励员工在手段上是匮乏的,效果是不明显的,无法真正调动起员工的创新主动性和工作主动性。全面薪酬战略的含义“全面薪酬战略”,是依据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。薪酬的演化过程基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面酬劳Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪资Pay

全面薪酬战略的特征战略视角富有弹性有效激励有效沟通富于创新薪酬模型战略问题薪酬技巧战略目标内部结构内部一样性工作分析工作描述工作评价薪酬结构竟争优势市场界定市场调查政策线激励方案员工贡献年功定酬绩效定酬激励指导评价管理规划预算沟通有效性绩效质量客户成本公允性合法性薪酬战略的内涵薪酬目标:薪酬应当如何支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束;内部一样性:同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现;外部竞争力:我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡;员工贡献:依据员工的不同表现及其业绩状况制定绩效嘉奖支配;薪酬管理:薪酬决策应在多大程度上向全部的员工公开和透亮化.薪酬的战略角度1.评价薪酬环境文化和价值观社会环境、经济环境、政治环境全球竞争压力员工须要或工会要求其他人力资源制度2.制定与环境相适应的薪酬战略薪酬目标内部一样性外部竞争力员工贡献薪酬管理3.实施薪酬战略设计薪酬制度使战略变为实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略4.重新评价适应性依据企业战略变更进行调整依据环境变更进行调整构建薪酬战略的关键步骤组织外部环境组织战略组织内部资源和实力国家文化法制环境劳动力市场产业特点竞争对手的薪酬战略发展战略竞争战略组织文化与价值观组织生命周期核心人力资源财务资源员工特点其它职能实力制定薪酬战略薪酬制度管理薪酬确定标准薪酬构成方式薪酬结构薪酬市场定位评估战略因素实施薪酬战略评估、调整薪酬战略薪酬战略的设计面对21世纪的全面酬劳战略进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越醒悟地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必需重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工供应酬劳，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。TowersPerrin公司的全面酬劳体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点合益公司（ＨayGroup）的全面酬劳系成长机会愉悦的工作环境工作质量工作与生活的平衡员工价值可视化报酬合益公司的全面报酬体系2000年美国与加拿大薪酬协会的全面酬劳模型该全面酬劳模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。美国全面酬劳学会的全面酬劳体系模型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面酬劳战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满足度和敬业度经营绩效与经营结果第三节影响薪酬战略的因素一、环境分析二、文化分析环境理论

F·E·艾默里和E·L·特里斯特总结了组织运行于其中的环境的异质性特征，将组织规划过程与组织环境联系了起来。

环境类型相应的规划过程平稳的随机环境平稳的集簇环境骚动的反应性环境动荡的环境无长期的战略性的适应性的外部环境分析行业状况行业远景竞争国外需求劳动力市场内部环境分析职能实力人力资源实力财务状况文化分析国家文化组织文化国家文化分析国家文化指在一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。基尔特·霍夫斯泰德对国家文化的分类：权力距离个人主义和集体主义不确定性规避男性倾向和女性倾向历史比较文化维度封建社会中国现实社会权力距离大较大不确定性避免强较强个人-----集体个人主义集体主义男性-----女性度男尊女卑男女平等中国文化的四维度分析组织文化组织文化是指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。美国著名询问公司海叶集团公司基于组织结构及治理方式将组织文化划分为职能型文化、流程型文化、时间型文化和网络型文化四种组织形式。四种典型的公司文化类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：薪酬与公司文化网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团队个人绩奖评估功能型企业建立薪酬结构的方法功能性组织范围责任技能和知识具体的工作说明书学问之广度NⅠⅢⅡ学问之深度ABCDE基于团队评估岗位评价表与薪酬相关的等级结构时效型企业建立薪酬结构的方法竟争的风险驱动的团队/网络角色与业务贡献相关的评价基于素养或专家团的角色族基于素养的晋升主要输出：KPIS：素养：Ⅴ销售开发客服ⅣⅡⅠⅢ薪酬带流程型企业建立薪酬结构的方法扁平化的组织结构围绕客户的团队工作项目管理系统设计员分析员程序员职业通道和职位族工资等级较少等级并且较宽工资带第四节薪酬战略与组织战略的协作薪酬战略和组织战略的匹配问题：纵向整合横向整合内部薪酬整合纵向整合业务层次的竞争战略成本事先战略（Costleadershipstrategy）差异化战略（Differentiationstrategy）集中化战略（Focusstrategy）公司战略与薪酬战略公司战略的两个层次公司层次的发展战略成长型战略(Growth

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稳定型战略(Stability

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紧缩型战略(Retrenchment

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薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度企业战略与薪酬战略企业战略经营战略人力资源管理战略薪酬战略成长战略扩大投资力度刺激创业高报酬高绩效奖励中等福利稳定战略保持市场和利润奖励绩效中等薪酬中等绩效奖励标准福利收缩战略转移利润与市场成本控制低市场率工资成本控制适当奖励标准福利企业发展阶段与薪酬战略创立高增长成熟平稳衰退再造风险水平高中低低中-高高工资低较高高较高较高较低奖金较高高较高较低低较高长期报酬高较高较高较高低高福利低较高高高高较低企业发展规模薪酬安排形式企业发展阶段竞争战略的种类差异化战略以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，强调风险担当和新产品的不断推出。其目标在于充当产品市场上的领袖，并在管理过程中特殊强调客户的特性化须要和满足度，而对于企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价不是很重视。差异化战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向目标客户和创新性产品转移缩短产品生命周期嘉奖在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、情愿担当风险以及勇于创新的人差异化战略提高产品困难性，缩短产品生命周期经营策略成本事先战略以低成本为基础，用低于竞争对手的价格向客户供应产品的一种竞争战略，强调生产效率和成本。这种企业常会具体地对员工工作进行描述，强调工作岗位的稳定性；亲密关注竞争对手的薪酬水平变更，在尽可能的范围内限制薪酬水平；在薪酬构成上，实行确定措施提高浮动薪酬或奖金的比重。成本事先战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的限制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本事先战略以效率为中心经营策略集中化战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。关注的是如何取悦客户，希望员工不仅能满足客户提出的须要，还能帮助客户发觉潜在须要，并设法满足客户的潜在须要。这种企业往往依据员工向客户所供应服务的数量和质量来支付薪酬，或依据客户对服务的评价来支付奖金。