建设单位工程管理流程及方法

建设单位工程管理流程及方法工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理流程方法如下：第一部分

岗位职责规定一、

建设单位项目经理：1、

为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；2、

根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；3、

根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、

根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；5、

负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、

负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、

负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、

负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录；9、

负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、

负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；11、

工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。第二部分

对总包、分包及监理单位的管理规定一、

对总包单位的管理总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。二、

对分包单位的管理1、直接由建设单位分包工程的管理：（1）建设单位直接分包的工程主要有：铝合金门窗、楼宇门、楼梯扶手、外墙涂料工程。（2）建设单位委托专业招标公司代理招标，建设单位分管经理、项目经理、材料员及集团公司审计部共同参加，邀请三家以上单位投标，通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。（3）分包单位进场前监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。（4）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定的管理费用，具体价格在总包合同中双方约定。（5）在工程结束后，分包单位报工程签证及结算至监理单位审核签字确认后转建设单位。2、由总包单位分包工程的管理办法：（1）总包单位分包的工程主要有：防水、地暖、外墙保温等。（2）总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标（选择的分包单位须经建设单位认可），建设单位、监理单位参与，通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。（3）分包单位确定后，建设单位对总包单位的分包工程确认单价，列入总包单位的工程结算中，不参与取费。（4）分包单位进场前监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。（5）总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任。（6）建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照合同的约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位的应付款中扣除。三、对监理单位的管理

工程施工过程中应以监理单位的管理为主，监理单位熟悉图纸及现场情况，为建设单位提供合理化建议，并工程的质量、进度、投资控制负责。建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位，具体的考核及管理办法见《驻工地监理工作考核细则》，建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核。第三部分

工作流程规定一、现场施工工程例会：1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持；2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、材料员及其它相关分包单位；4、现场施工工程例会内容：听取各承包商关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；业主全面意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。；5、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各承包商负责人、总监理工程师、业主项目经理签字认可；6、承包商根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、业主审查、审定、批准。二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取承包商就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；业主项目经理的决定意见；业主、监理工程师、承包商就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要有各承包商负责人、总监理工程师、业主项目经理报工程部领导审定；6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程部、公司领导批准。三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：（1）由承包商提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）业主项目经理确认签名，（4）由建设单位分管领导对现场签证再次确认；3、办理经济签证的相关单位负责人签字顺序：乙方代表、监理单位总监、甲方代表、甲方分管经理。4、现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，甲方工程部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、乙方一份，现场签证单必须在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。5、签证的效力：乙方应予提报签证的文件，但未经甲方签证的，均属无效。已实施未经签证所产生的经济责任由乙方承担。乙方对甲方的指令确有异议，在甲方坚持要求执行时，乙方应予以执行，因指令错误发生的费用和给乙方造成的损失由甲方承担，延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由乙方承担。乙方应如实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、甲方有权拒签。6、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由承包商提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位项目经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；5、现场技术核定单：必须报工程部、工程分管经理核定；为提高工作效率，需建设单位项目经理决定的应在一天内回复，需报至公司讨论的，在两天内回复。五、材料价格回执单：1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；2、办理材料价格回执单原则：根据批准的现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签字确认；3、办理材料价格回执单原则：现场认价单必须在承包商采购实施前签字确认；4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位材料员、项目经理、分管材料经理共同签字确认，若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；5、如遇重大的现场认价，必须事先经由公司领导领导确认认可方可实施。六、设计变更：1、设计变更的原则：（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；（2）、因业主的要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：（1）、承包商应以书面通知监理工程师、建设单位项目经理、工程分管经理；（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；（3）、建设单位项目经理、工程分管经理作出设计变更的审查意见；（4）、由工程管理部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；（5）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；3、因业主的要求修改、更改或调整设计：（1）、工程分管经理下达修改、更改或调整设计要求；（2）、由工程管理部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；（3）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：（1）、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，承包商进场前或单项工程施工前，承包商应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；（2）、承包商的施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位项目经理及分管经理；（3）、监理工程师对承包商的施工图纸自审记录提出审核意见；（4）、建设单位项目经理及分管经理施工图纸自审记录提出审核意见；（5）、建设单位分管经理安排图纸会审时间。2、施工图纸会审：（1）、施工图纸会审由业主组织，设计单位、监理工程师、承包商共同参加；（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；（3）、施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意，报公司领导批准；（4）、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；3、施工图纸自审与会审内容：（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；（2）、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；（3）、建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；（4）、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；（6）、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取那些新技术；（7）、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；（10）、防火、消防是否满足；（11）、材料的来源有无保证，能否代换；（12）、新材料、新技术的应用有无问题；（13）、施工安全、环境卫生有无保证；（14）、地质地勘资料是否齐全；（15）、图纸是否符合业主要求；4、由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达承包商实施执行；5、施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、承包商、监理单位、建设单位项目经理及分管经理存档；八、施工组织设计1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经业主批准设计施工图纸，承包商进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：（1）、工程概况；（2）、施工部署和施工方案；（3）、施工准备工作计划；（4）、施工进度计划；（5）、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；（7）、技术经济指标等；3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；4、建设单位项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；5、监理工程师将批准的施工组织设计送达承包商实施执行；6、施工组织设计原件应一式四份：承包商、监理工程师、建设单位项目经理及分管经理存档；7、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。九、工程进度计划：1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；3、承包商根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、建设单位项目经理在一个工作日内审查完成，报送分管经理审核及公司领导批准（一个工作日内）；7、监理工程师送达承包商实施执行；8、月度工程程进度计划划原件应一一式四份：：承包商、监监理工程师师、建设单单位项目经经理及分管管经理存档档；9、施工总进进度计划一一经批准，是是工程项目目管理进度度控制的目目标计划，必必须严格监监督管理实实施，确保保批准的施施工总进度度计划的实实现。十、施工预算算书1、编制原则则：（1）、为加加强工程项项目预结算算管理，规规范预结算算编制与审审核，合理理、有效控控制工程造造价；（2）、工程程项目预算算系指招标标标底、施施工图预算算、承包合合同价；（3）、工程程结算系指指根据合同同、合同的的调整条件件、施工组组织设计、设设计变更、经经济签证等等工程资料料所办理的的工程项目目竣工结算算；（4）、凡进进行工程项项目预结算算编制审核核工作，应应遵守国家家法律法规规及公司制制度、业主主现场管理理工作手册册，遵循客客观、公正正、诚信原原则；（5）、严格格审核工程程项目造价价，确保工工程项目造造价的误差差控制在合合理范围内内；2、工程项目目施工预算算书由承包包商进场十十五日内编编制完成；；3、由工程审审计事务所所进行审查查，审查后后的施工预预算书不作作为最终的的结算依据据；4、审查后的的施工预算算书原件应应一式三份份：承包商商、监理工工程师、及及建设单位位项目经理理；十一、工程项项目月报表表：1、工程月报报表主要要要求（1）、根据据本月工程程项目施工工完成情况况，由承包包商根据合合同约定、监监理工程师师条例和工工程项目的的实际情况况，按照工工程建设备备案制规定定的标准工工程报表格格式编制；；（2）、工程程月报内容容：本月工工程项目的的形象进度度、质量情情况、分部部分项完成成的实际工工程量；（3）、工程程月报的时时效性：由由建设单位位项目经理理在每月228日前编编制完成；；（4）、编制制项目月报报表应及时时报分管经经理审核，由由分管经理理针对月报报及现场的的情况提出出要求。（5）、工程程项目月报报是工程项项目月度投投资完成情情况的统计计报表和月月度工程进进度款的支支付依据，必必须认真履履行职责，严严格核算、审审查，确保保业主的投投资利益得得到保证。十二、甲供材材的采购及及进场管理理程序：1、采购程序序：（1）施工图图纸出齐后后7天内，工工程部应要要求施工单单位上交材材料设备使使用计划，同同时考虑生生产周期，由由工程部、材材料部编制制《甲供材材料（设备备）采购工工作计划》，经经甲、乙双双方协商后后作为招投投标的依据据。（2）工程部部、材料部部按《招投投标管理工工作细则》规规定要求进进行甲供材材料（设备备）的采购购。（3）工程部部、材料部部拟定《招招投标文件件》、《采采购合同》及及各厂商的的入围资格格请分管经经理审批。（4）工程部部、材料部部按经审批批的《入围围资格》要要求邀请三三至五家分分供商进行行招投标，并并封样存至至仓库，做做好标识。（5）工程部部、材料部部、审计部部有关人员员实施招投投标。（6）工程部部、材料部部按《招投投标管理工工作细则》及及招投标结结果，与供供货厂商签签订采购合合同并报请请审批。2、申报程序序：（1）总包单单位对建设设单位提包包的材料、设设备计划应应包括以下下内容：工工程名称、材材料设备名名称、规格格型号、需需用数量、需需用时间、技技术质量等等级、供货货地点、编编制时间。（2）总包单单位提报的的计划应先先提交监理理部，由总总监签订后后转建设单单位项目经经理，报材材料部采购购。2、进场管理理程序：（1）、在甲甲供材料（设设备）签约约之前，建建设单位项项目经理和和监理单位位总监必须须检查供货货厂商的法法人委托书书、地址、营营业执照、资资质证书、准准用证、合合格证、检检测报告及及其技术指指标等资料料是否符合合《合同》和和入围资格格要求。（2）、检查查进场材料料（设备）的的尺寸、规规格、型号号等是否符符合设计及及合同要求求。（3）、进场场材料（设设备）的检检查、验收收工作必须须做到1000％，由由工程部、材材料部负责责会同监理理公司、总总承包公司司等有关单单位共同参参与进行，验验收合格后后方可支付付材料（设设备）款。（4）、钢材材、水泥等等甲供材，材材料进场后后，监理单单位应会同同供应商，现现场取样送送检，合格格后方可卸卸货验收，并并作进场记记录，监理理单位在每每月25~~28日汇汇总甲供材材进场的数数量。十三、施工用用水电的管管理：1、所有施工工及配合施施工单位用用电、用水水均由工程程部统一管管理，用电电单位必须须持用电方方案经工程程部审核批批准，用水水单位必须须挂表，并并严格按批批准方案认认真组织施施工。2、水、电费费的收取。抄抄表日期：：每月200-25日日，按照供供电局电费费单及自来来水公司的的水费单据据收取，在在每月进度度款中予以以扣除。3、各用电、用用水单位对对各自的线线路、管路路负有维护护管理责任任，应经常常对所属线线路进行检检查，发现现安全隐患患，立即整整改。若用用电线路存存在安全隐隐患，而不不能得到及及时整改，工工程部将停停止供电；；发现水管管有漏水现现象，工程程部将停止止用水，直直至整改完完后供水。十四、工程项项目检查验验收：1、隐蔽工程程项目检查查验收：由由监理工程程师组织安安排，建设设单位项目目经理参加加验收签字字确认；2、分部分项项工程项目目检查验收收：由监理理工程师组组织安排，建建设单位项项目经理参参加验收签签字确认、备备案；3、单位工程程项目验收收：由监理理工程师组组织安排，建建设单位项项目经理参参加验收签签字确认、备备案；4、工程项目目初验：由由承包商提提出工程项项目初验工工作报告和和计划安排排，报监理理工程师审审核同意，建建设单位批批准，由监监理工程师师组织实施施，严格按按照工程建建设备案制制管理规定定要求进行行；（1）、内部部初验参加加单位：承承包商、监监理工程师师、建设单单位项目经经理及分管管经理；（2）、正式式初验参加加单位：承承包商、监监理工程师师、设计单单位、质检检站等相关关单位，建建设单位项项目经理及及分管经理理和公司领领导；5、工程项目目竣工验收收：（1）、由承承包商提出出工程项目目竣工验收收工作报告告和计划安安排，报监监理工程师师审核同意意，建设单单位批准；；（2）、工程程项目竣工工验收由业业主组织实实施；（3）、参加加单位：承承包商、监监理工程师师、设计单单位、质检检站等相关关单位，建建设单位项项目经理及及分管经理理和公司领领导；6、一般工程程验收资料料由承包商商按照工程程建设备案案制管理规规定要求整整理准备，监监理工程师师、建设单单位项目经经理参加现现场检查评评定，通过过检查评后后签字确认认；7、单位工程程验收、工工程项目初初验、工程程项目竣工工验收按照照公司规定定要求相关关部门、公公司领导参参加检查评评定，通过过检查评定定后签字确确认；6、工程项目目竣工验收收资料：按按照工程建建设备案制制管理规定定要求，承承包商提交交经监理工工程师、建建设单位签签字确认的的工程项目目系统技术术资料、全全部竣工图图和工程技技术档案。十五、工程竣竣工移交：：1、根据批准准的工程项项目竣工验验收报告，承承包商提出出工程项目目移交报告告；2、监理工程程师审核同同意，报建建设单位批批准实施；；3、承包商提提供经批准准的工程项项目竣工验验收资料一一式四套；；4、办理移交交手续，承承包商、监监理工程师师、建设单单位项目经经理及分管管经理进行行正式移交交；4、同时业主主和物业公公司正式办办理交接手手续，参加加交接的人人员：建设设单位项目目经理及分分管经理和和公司领导导，相关工工程竣工验验收资料交交二套给物物业公司。十六、工程款款支付：1、工程进度度款支付：：（1）、根据据审核批准准的工程月月报表，由由承包商提提出支付申申请单；（3）、监理理单位、建建设单位项项目经理签签字确认工工程量，审审计部门对对结算进行行核定；（4）、监理理工程师对对工程进度度款提出具具体审核意意见，并签签字确认；；（4）、由分分管经理根根据合同约约定要求在在工程支付付申请单上上签字确认认；2、工程支付付申请单三三份，分别别由承包单单位、监理理单位、建建设单位保保存。十七、工程项项目结算：：1、工程项目目结算原则则：合同约约定、工程程竣工验收收报告、工工程竣工移移交报告、竣竣工验收资资料；2、承包商提提出工程结结算报告，经经监理工程程师，建设设单位项目目经理会签签同意后，送送至审计部部门；3、建设单位位要求审计计部门在十十五个工作作日内完成成总体初审审工作；（1）、严格格按照合同同、设计图图纸、规范范进行竣工工结算审核核，审核竣竣工结算是是否控制在在工程项目目预算之内内；（2）、审核核竣工结算算与工程项项目预算差差异，严格格审核工程程变更价款款的真实性性、合规性性、合理性性；（3）、审核核完成工程程量是否真真实、经济济签证是否否确认、工工程计价是是否严格按按照合同约约定；4、工作总监监审定同意意；5、建设单位位项目经理理、分管经经理在结算算上确认签签字：（1）、建设设单位项目目经理必须须审核工程程量的准确确性；（2）、建设设单位项目目经理必须须审核工程程量、经济济签证、合合同变更、材材料价格回回执单等是是否严格按按照业主