采购与库存管理第五章供应商选择和管理

第5章供应商选择和管理

案例:戴尔与供应商

戴尔考核供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。

考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量投放”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。库存物料的品质如何，直接决定成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。供应商管理过程示意图采购需求自制、采购决策采购市场分析供应商初步选择供应商审核供应商质量体系审核ISO9000认证供应商认证供应商协议与合同下订单、供应商交货供应商考评供应商改进供应商年度质量体系审核商业型、优先型、伙伴型供应商优化供应商供应商管理的几个关键环节是供应商选择、供应商审核(含质量体系审核)、供应商考评和供应商关系管理。5.1供应商选择5.1.1供应商的选择标准1．供应商选择的短期标准选择供应商的短期标准一般是商品质量合适、采购成本低、交付及时、整体服务水平好、履行合同的承诺与能力。2．供应商选择的长期标准选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。其长期生产能力主要体现：

1）供应商的财务状况是否稳定

2）供应商内部组织与管理是否良好

3）供应商员工的状况是否稳定5.1.2供应商选择的方法1．直观判断直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。2．考核选择所谓考核选择，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再经过认真考核、分析比较后选择供应商的方法。考核选择的方法是根据供应商选择的短期和长期标准进行综合评估。综合评估就是把各个选择标准的得分进行加权平均计算而得到综合成绩。公式：

式中，Sk为K供应商的综合成绩；Psi为第i个短期选择标准的得分；Plj为第j个长期选择标准的得分；Wsi为第i个短期选择标准的权数，Wlj为第j个长期选择标准的权数。S值越高供应商表现越好。具体选择方法是：(1)初步选取若干个的备选供应商；(2)分别给予各选择标准的重要程度权数，短期和长期权数的总和应为1；(3)通过调查，给备选供应商分别予以评价，评分按100记；(4)据评分结果，对各备选供应商的综合能力或综合服务质量进行计算；(5)将各备选供应商的计算结果进行比较，从而决定选取积分最多的供应商作为选择对象。例如，假定有A、B、C、D、E五家备选供应商，对五家供应商进行比较，数据见表。备选供应商ABCDE权重短期选择标准商品质量1001009080900.5采购成本100807060800.2交付及时9090100100900.1整体服务水平1001009080700.1履行合同的承诺与能力9090100601000.1长期选择标准供应商财务状况909010090900.5供应商内部组织与管理90809080700.3供应商员工的状况90909060900.2A=188B=181C=183D=157E=187计算结果，A供应商的综合评分高，应为首选对象。E可作为副供应商。3．招标选择当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。4．协商选择协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的供应商。5.1.3选择供应商时应注意的问题(1)自制与“外包”采购。外包的比率越高，则选择供应商的机会越大，通过外包，企业可以将精力集中于核心产品的生产上。(2)单一供应商与多家供应商。单一供应商是指某种物品集中向一家供应商订购。其优点是供需双方的关系密切，购进物品的质量稳定、采购费用低；缺点是无法与其他供应商相比较，容易失去质量、价格更为有利的供应商，采购的机动性小，如果供应商出现问题则会影响本企业的生产经营活动。多家供应商是指向多家订购所需的物品，其优缺点正好与单一供应商的情况相反。(3)国内采购与国际采购。选择国内的供应商，价格可能比较低，由于地理位置近，可以实现准时生产或者零库存策略；选择国际供应商则可能采购到国内企业技术无法达到的物品，提升自身的技术含量，扩大供应来源。(4)直接采购与间接采购。若是大量采购或者所需物品对企业生产经营影响重大，则宜采用直接采购，从而避免中间商加价，以降低成本；如果采购数量小或者采购物品对生产经营活动影响不大，则可通过间接采购，节省企业的采购精力与费用。5.2供应商审核及资质认证供应商审核是为了了解供应商的优缺点、控制供应过程、促进供应商改进的有效手段，也是降低经营风险、保障持续供应的重要保障。5.2.1供应商审核1．供应商审核的层次(1)产品层次的审核主要是确认、改进供应商的产品质量。(2)工艺过程层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层次的审核包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。(3)质量保证体系层次的审核是就供应商的整个质量体系和过程，参照ISI9000标准或其他质量体系标准而进行的审核。(4)公司层次的评审是对供应商进行评审的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要评审供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等各主要企业管理过程。2．供应商审核的程序（1）市场调研，搜集供应商信息在市场调研阶段，主要应该从供应商的市场分布，采购物品的质量、价格，供应商的生产规模等方面搜集供应商的情况。（2）确定供应商审核的主要指标（3）成立供应商审核小组（4）综合评分3．供应商审核的内容(1)供应商的经营状况：供应商经营的历史、负责人的资历、注册资本金额、员工人数、完工记录及绩效、主要的客户、财务状况。(2)供应商的生产能力：供应商的生产设备是否先进、生产能力是否已充分利用、厂房的空间距离，以及生产作业的人力是否充足。(3)技术能力：供应商的技术是自行开发还是从外引进、有无与国际知名技术开发机构的合作、现有产品或试制样品的技术评估、产品的开发周期、技术人员的数量及受教育程度等。(4)管理制度：生产流程是否顺畅合理、产出效率如何、物料控制是否自动化、生产计划是否经常改变、采购作业是否为成本计算提供良好的基础。(5)质量管理：质量管理方针、政策；质量管理制度的执行及落实情况；有无质量管理制度手册；有无质量保证的作业方案；有无年度质量检验的目标；有无政府机构的评鉴等级；是否通过ISO9000认证。5.2.2供应商资质认证1．供应商认证流程在供应商认证之前，供应商至少要满足3个方面的条件：供应商提交的文件已经通过认证；价格及其他商务条款符合要求；供应商审核必须合格。企业供应商认证流程主要由供应商的自我评价、成立跨部门的评价小组、评价供应商几个环节构成。2．供应商认证的主要内容1）供应商的基本情况2）供应商的企业管理情况3）供应商的质量体系及保证情况4）供应商的设计、工程与工艺情况5）供应商的生产情况6）供应商的企划与物流管理情况

7）供应商的环境管理情况8）供应商对市场及顾客服务支持的情况5.3供应商绩效考评供应商绩效考评是对现有供应商的日常表现进行定期监控和考核。供应商绩效考评的目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。5.3.1供应商绩效考核的指标体系1.质量指标来料批次合格率=(合格来料批次÷来料总批次)×100％来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数÷抽检样品总数)×100％来料在线报废率：(来料总报废数÷来料总数)×100％来料总报废数包括在线生产时发现的废品。来料免检率=(来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数)×100％。2.供应指标,又称为企业指标准时交货率=(按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次)×100％交货周期指自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位。订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数量÷订单原定的交货数量)×100％3．经济指标(1)价格水平：往往将本公司所掌握的市场行情与供应价格比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。(2)报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明。(3)降低成本的态度及行动：是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制定改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格。(4)分享降价成果：是否将降低成本的好处也让利给本公司。(5)付款：是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出的发票是否准确、及时、符合有关财税要求。4．支持、配合与服务指标(1)反应表现。(2)沟通手段。(3)合作态度。(4)共同改进。(5)售后服务。(6)参与开发。(7)其他支持。5.4供应商关系管理5.4.1供应商关系的发展1．供需之间“竞争模式”企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，采购方和供应商的交易如同“0—1”对策，一方所赢则是另一方所失。2．供需之间“合作模式”采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。3．竞争模式的特点主要特征：(1)采购方以权势压人来讨价还价。(2)供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本。(3)技术、管理资源的相互保密。(4)双方的高库存、高成本。(5)不完善的质量保证体系。(6)采购方的供应商数目很多。竞争模式的缺陷：由于采购方和供应商之间的讨价还价，双方缺乏信息交流，成本难以下降，质量也不能很好地满足要求，难以适应快速响应市场的要求。4．合作模式的特点主要特征：

(1)供应商的分层管理。

(2)双方共同降低成本。

(3)共同保证和提高质量。

(4)信息共享。

(5)JIT式的交货。

(6)采购方只持有较少数目的供应商。合作模式的缺陷：

(1)如果一种材料只有l～2个供应商，那么供应中断的风险则增加。

(2)保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力，有可能缺乏不断创新的动力。

(3)JIT式的交货方式有中断生产的风险。5.4.2供应商细分供应商细分是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，采购方才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。1．公开竞价型、网络型、供应链管理型公开竞价型是指采购商将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购商选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商的选择方法。网络型供应商是指采购商在与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。供应链管理型是指在供应链管理中，采购商与供应商之间的关系更为密切，采购商与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交采购商。2．重点供应商和普通供应商根据80／20规则，可以将采购物品分为重点采购品(占采购价值80％、采购数量占20％的采购物品)和普通采购品(占采购价值20％、采购数量占80％的采购物品)。占80％价值的20％的供应商为重点供应商，而其余只占20％采购金额的80％的供应商为普通供应商。在按80／20规则进行供应商细分时，应注意：(1)80／20规则细分的供应商并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线调整，需重新细分。(2)对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。3．短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型短期目标型是指采购商与供应商之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。长期目标型是指采购商与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。渗透型是在长期目标型基础上发展起来的。其指导思想是把对方公司看成为是自己的一部分，关心程度又大大提高。联盟型供应商关系是从供应链角度提出的，其特点是更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。纵向集成型供应商关系是把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。4．商业型、重点商业型、优先型、伙伴型依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应的重要性进行矩阵分析，并据此对供应商进行分类。可由矩阵图表示。

如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力等，同时该采购业务对本公司也很重要，那么这些采购业务对应的供应商就是“伙伴型”；如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本单位却并不是十分重要，这样的供应关系无疑有利于本单位，是本单位的“优先型”；如果供应商认为本单位的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本单位却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进提高的“重点商业型”；对于那些对于供应商和本单位来说均不是很重要的采购业务，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的“商业型”。供应商关系的特点与发展要求

供应商类型

商业型或优先型供应商

重点商业型供应商

伙伴型供应商

供应伙伴

设计伙伴关系特征

运作联系

运作联系

战术考虑

战略考虑时间跨度1年以下1年左右1．3年l～5年质量按顾客要求并选择

·顾客要求

·顾客与供应商共同控制质量

·供应商保证

·顾客审核

·供应商保证

·供应商早期介入设计及产品质量标准

·顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单

顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议

·年度协议(1年)

·质量协议

·设计合同

·质量协议等成本价格市场价格价格+折扣价格+降价目标

·公开价格与成本构成

·不断改进，降低成本5．供应商关系谱供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商以及五级不同层次的供应商。第一层次的供应商为“触手可及”的关系，无需与供应商或供应市场靠得太紧密。第二层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握，在市场竞争中买到价格最低的商品。第三层次的供应关系必须做到双方运作相互联系，其特征是公开、互相信赖。第四个层次的供应商关系是一种共担风险的长期合作关系。第五个层次是互相配合形成的自我发展型供应商关系。这种关系意味着双方有着共同的目标，必须协同作战。供应商关系谱

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