承担国家使命铸就亮丽名片把中国中车打造成为受人尊敬的国际化公司

承担国家使命铸就亮丽名片把中国中车打造成为受人尊敬的国际化公司

国务院国资委决定将原中国南车集团公司、中国北车集团公司重组整合为中国中车集团公司（简称中国中车），主要目的是落实制造强国战略，加快高端装备“走出去”，打造世界一流跨国企业，优化国有经济布局结构。可以说，推动中国高铁“走出去”，振兴高端装备制造业，打造世界一流跨国企业是中国中车承担的国家使命。自成立以来，中国中车以“大国重器、产业引擎”为己任，坚定不移贯彻落实国家战略，矢志不渝打造世界一流企业，实现了出口产品从中低端到中高端，出口市场从亚非拉市场到欧美市场，出口形式从产品出口到产品、资本、技术、服务等多种形式组合出口，出口理念从产品“走出去”到产能“走进去”、品牌“走上去”的四大转变，被党和国家领导人称为我国高端装备“走出去”的“国家名片”。一中国中车“走出去”的做法及成效在“走出去”及推进“一带一路”建设过程中，中国中车主动对接各国各地发展需求，量身定做各具特色的高品质产品，提供优质细致的服务保障，独创了“五本模式”，积极推动本土化建设，为项目所在国创造就业和税收，完善轨道交通产业链，提升轨道交通产业发展水平，赢得所在国的尊敬和赞赏，树立了良好的中国高端装备品牌形象。（一）致力高端产品“走出去”，打造中国装备金色名片贸易出口增长迅速，产品出口结构逐步优化。中国中车整合后国际化竞争优势明显放大，产品已出口全球六大洲102个国家和地区，全世界拥有铁路的国家和地区中，已有超过83%在使用中国中车产品。2015～2016年，中国中车先后实现海外签约额58亿美元和80.92亿美元，出口产品实现了从中低端向中高端提升的历史性转变，产品可靠性和技术水平得到了国际市场的认可，市场逐步涉足欧美等发达国家和成熟市场。全球布局持续推进，商业模式不断创新。加快全球战略布局，实行区域负责制，有效整合海外资源。截至2016年底，共设立75家境外子公司，分布于六大洲26个国家，拥有境外资产306亿元，员工4808人。投资近30亿元收购了以英国丹尼克斯（Dynex）和德国博戈（Boge）为代表的5家具有行业影响力的国外企业，快速带动了相关产业发展升级；在南非、马来西亚、土耳其、美国和伊朗设立本土化生产基地，现已具备良好的国际产能合作基础；在美国、德国、英国、捷克、瑞士等国家联合组建13家研发中心，加强与国际前沿技术的对接。中国中车出口模式已从单一产品出口发展到产品+服务、本地化投资与合资、产品全寿命周期服务等复合商业模式，实现从“走出去”到“走进去”。高端制造深受好评，影响力持续提升。为白俄罗斯提供的“高寒机车”，成为中白两国经济领域深度合作的重要成果；为巴西提供的地铁车辆，成为巴西世界杯一道夺目的中国元素；出口南非的机车，被当地命名为“曼德拉号”；向美国波士顿出口284辆地铁车辆，使中国轨道交通整车产品首次登陆美国市场；成功中标美国芝加哥、洛杉矶、波士顿地铁车辆订单，刷新了我国向发达国家出口地铁车辆的新纪录；获得澳大利亚墨尔本65列大容量地铁百亿元订单，重构澳洲市场格局；成功签约南非维保项目，合同金额20.42亿美元，拓展了“制造+服务”的全寿命周期服务模式；传统市场地位继续巩固，相继获得肯尼亚、泰国、印度、巴基斯坦等国家订单。（二）致力优势产业“走出去”，塑造中国企业金字品牌中国中车不仅提供优质的产品，深度融入各国民众生活，还持续推进以“本土化制造、本土化采购、本土化用工、本土化维保、本土化管理”为特色的“五本”模式，在马来西亚、南非、土耳其、印度等国建立本土化的制造基地，就地招聘和培训当地员工，带动当地就业和产业链的完善，提升当地轨道交通装备产业水平。布局马来西亚，实现优势业务整体输出。2014年12月，在马来西亚投资3.77亿元建设东盟轨道交通装备制造中心，结合之前布局的维保服务“4S店”，实现产品、技术、资本、服务的全方位输出。得益于“工厂+4S店”的经营模式，中国中车囊括马来西亚近5年来80%以上的市场订单，总额近80亿元，成为中国和东盟地区经贸合作的亮点和落实“一带一路”倡议的重要支点。助力中南务实合作，为中南关系注入新动力。自2012年以来，中国中车共向南非出口554台电力机车和232台内燃机车，订单总额近35亿美元，促进了当地铁路运输改造升级。在南非投资近1.6亿美元，与南非国铁Transnet集团合资建设中国中车南非轨道交通装备产业园，为当地提供劳动就业和技能培训，打破了欧美长达60年的市场垄断。在美投资建厂，实现中国对美投资贸易方式的转型升级。2015年9月，中国中车在美国马萨诸塞州投资兴建的第一个制造基地正式动工，项目占地240亩，计划投资6000万美元，实现了中国高端装备从产品输出向资本输出、技术输出的转变，从产品合作向产品、技术、服务、管理全方位合作的转变，推动了国际投资贸易方式的转型升级。（三）致力资本运作“走出去”，树立中国制造崭新形象中国中车在全球各地建立十余家海外研发中心，并收购了多家境外企业，与国内力量实现优势互补，从而聚合全球资源、满足用户期待，在全球市场上为中国制造树立起新形象。并购丹尼克斯，掌握高端IGBT芯片及模块技术。中国中车通过并购英国丹尼克斯公司，成功掌握了高端IGBT芯片及模块技术，打破了技术垄断，填补了国内空白。投资近15亿元建设的国内首条、全球先进的大功率IGBT芯片生产线已正式投产，中国中车“中国芯”和芯片—器件—装置—车辆产业链基本完善，自主设计和开发能力得到提升。并购德国博戈，“中国制造”牵手“德国制造”。2014年，中国中车收购德国博戈公司，实现了技术、管理和资源的优势互补，成为世界领先、国内最大的减震降噪产品供应商，奠定了打造高端装备系统解决方案供应商的坚实基础。并购德国SMD，加速追赶国际深海装备先进水平。中国中车于2015年4月成功并购英国SMD公司，进入海洋工程装备领域。中国中车将轨道交通的技术融入先进海洋装备，形成具有自主知识产权的海工核心技术，充分利用SMD公司成熟的产业平台和全球销售网络，进入世界深海机器人市场，填补我国在深海工程装备领域的空白，推动我国深海装备产品的高端化、产业化和国际化进程。（四）致力联合出海“走出去”，带动产业链上下游共同发展中国中车立足产业整体优势，与50多家央企签订战略合作协议，形成“航母舰群”“联合出海”。先后与北方国际公司联合中标伊朗1008辆地铁车辆项目，与中机公司联合中标阿根廷内燃机车、货车项目，与中国路桥联合获得肯尼亚蒙内内燃机车项目，与中国铁路总公司、中国铁建、中国铁工加强高铁项目合作。中国中车带动了上下游机电、电子元器件、钢材、有色材料、信号、线材、化工等20多个配套产业共同发展，产业带动效应直接相关度为1∶2.4～1∶2.7。中国中车以轨道交通装备业务为先导，带动基础设施、通用机电、新产业和服务业等联合出海，实现市场的深度开发，力争到2020年，海外签约额达到150亿美元，国际化经营指数超过10%。二中国中车“走出去”的体会与不足（一）获得的经验体会在发展定位上，中国中车应着眼打造一个受人尊敬的国际化公司。企业受到政府、社会、股东、用户、员工等各相关方的尊敬和尊重，能够综合体现出“企业公民”的品质和品格。对标国际知名先进企业，它们无不将受人尊敬作为追求目标，并打造与之相一致的企业文化和品牌形象。打造受人尊敬的国际化公司，其内涵更富有包容性、普适性和开放性，有利于将习近平总书记提出的“三个有利于”要求和中国中车“十三五”发展战略目标统一起来，有助于中国中车在国际化经营中树立良好企业形象和实施跨文化管理及沟通，有利于中国中车未来持续健康协调发展。在“走出去”上，中国中车应深度推进“五本”模式，实现全方位的“共享”。在“走出去”过程中，特别是推进“一带一路”建设时，中国中车实践“共商、共建、共享”理念，创立了以“本土化制造、本土化采购、本土化用工、本土化维保、本土化管理”为特色的“五本”模式。截至2017年中已累计投资10多亿元人民币，在马来西亚、土耳其等国建设本土化制造基地，在“一带一路”沿线共设30家子公司和机构，它们已成为解决当地就业、谋求中车价值链输出的前沿阵地。未来应深入实践“五本模式”，大力推动共享共融共赢：与国际同行共享，将竞争对手转变为合作伙伴；与客户共享，为他们创造价值；与当地政府和民众共享，为当地创造就业和税收。在本土化建设上，中国中车应努力承担好文化的“传译者”、人才的“孵化器”、产业的“推进器”和社区的“好邻居”四种角色。本土化企业提供的产品及服务，要体现当地文化元素，尊重当地传统，既符合当地风俗习惯，又考虑当地居民宗教信仰；本土化企业要注意培养培训当地员工，不仅为企业未来发展奠定良好基础，也为当地经济社会发展储备人才；本土化企业的产业布局要服务当地产业链建设，拉动当地经济发展；本土化企业应积极履行社会责任，体现责任担当，融入社区生活，成为受人尊重的“企业公民”。只有这样，才能在当地真正“走进去”和“留下来”。在商业模式上，中国中车应进一步扩展“产品+技术+服务+资本+管理”五位一体模式，致力于提供系统解决方案，建立超值服务体系。在规划、设计、建设、运营、维护、服务等各个环节，充分利用中国中车在轨道交通及高端装备领域的丰富经验，提供定制化解决方案和一体化解决方案，为当地设计建设更加合理、高效、经济的运输体系，提供装备制造商以外的增值服务；推动新能源汽车、风电装备、污水处理等新产业走向“一带一路”地区，为建设绿色“一带一路”提供新选择，让各国民众享受“中车方案”、“中车智慧”和“中车经验”带来的便捷和舒适。（二）存在的问题不足一是国际化经营程度较低。2016年，中国中车境外业务收入不足总收入的10%，远低于西门子、庞巴迪、阿尔斯通等国际竞争对手（其海外市场收入贡献均超过50%）。在剔除中国市场后，中国中车在全球轨道交通装备市场新造和维修业务占有率仅为5%。从衡量企业国际化程度的跨国经营指数来看，中国中车跨国经营指数仅为5.13%，远低于世界100大跨国公司跨国经营指数平均61%的水平，也低于100大发展中国家跨国公司平均38%的水平。二是海外市场分布及业务板块发展不均衡。“十二五”期间，中国中车签订的海外整车订单，有25%的订单（约48亿美元）来自发达国家（地区），其中高端市场订单主要来自澳大利亚市场，其他则分布在美国、新西兰、新加坡、法国、中国香港等国家和地区。以2015年为例，铁路装备出口收入占国际市场收入的比例超过70%，而境外服务收入仅占中车国际市场收入的1.8%；境外工程承包和租赁业务对海外业务的贡献为零；新产业国际市场收入22.89亿元（不含并购企业收入），占中车国际市场收入的8.61%；海外并购业务收入53.25亿元，占中车国际市场收入的20%。三是核心竞争能力还有待持续提升。随着深度进入高端市场，中国中车在传统市场和新兴市场上具有的性价比优势，以及核心技术的先进性、一体化解决方案提供能力、本地化生产基地覆盖面、人才结构完整性、信息化程度等，与国际先进同行相比还有较大差距。四是适应全球化发展的管理架构还未建立。中国中车现有的以国内企业、国内业务为主的管理模式及管理架构，很难适应国际化经营程度不断深化带来的新情况新问题。在风险管控、价值链整合、全球研发、营销网络建立、并购企业管理等方面，跨国管理架构的研究、探索与实践经验还不能满足管理需要。五是国际化经营的风险防控体系尚需完善。随着国际业务的快速发展、贸易方式的转变、国际形势的复杂化，影响项目执行和业务开展的不确定因素愈加复杂，管控难度越来越大。目前，中国中车对出口项目的风险管控相对比较完善，但对区域公司、本地化生产基地及并购企业后期经营过程中的风险，还缺乏专业人才和有效的风险防控体系来进行防范和规避。三中国中车“走出去”的未来规划“十三五”时期及今后一个时期，中国中车将致力于为全球客户提供高端装备和系统解决方案，融合全球，打造国际品牌，超越期待，引领行业发展，转型升级，塑造高端形象，跨国经营，实现全球协同，努力成为自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强，经营业绩优、公司治理优、布局结构优、社会形象优的高端装备跨国企业集团和受人尊敬的国际化公司，力争到2025年进入世界100强。到2020年，中国中车跨国经营指数目标达到16%～20%，国际市场收入占比达到20%～25%，轨道交通装备国际市场占有率达到15%～20%，境外企业营业收入占国际市场营业收入超过1/3。主要采取两方面措施。（一）耕耘好“三类市场”第一类是发达市场：主要指尚未完全进入和刚刚进入的欧美和独联体国家市场。把美国波士顿和芝加哥项目尽全力做成“灯塔项目”、客户高度认可的标杆项目。善于化敌为友，占领桥头堡，提升市场和品牌影响力，既要“进得去”，也要“留得住”。第二类是新兴市场：指以印度、南非、巴西为代表的战略新兴国家市场。这类市场的共同特点是经济增长快，市场需求大，有一定工业基础，有利于中国中车实现“本土化制造、本土化采购、本土化用工、本土化维保”目标。核心是追求本土化，提升市场占有率，培育可持续的市场体系，建成辐射周边、支援周边的根据地。第三类是传统市场：指与中国中车已经合作良好，市场稳定的一些区域。“精耕细作”，推动轨道产品、非轨道产品、制造业务、服务业务，全系列产品、全产业链进入，成为该区域的“龙头”和“座上宾”。（二）布局好“8条实施路径”路径1：增强协同力量，贯彻“全中车营销、营销全中车”经营理念全面加强协同融合，在管理、市场、技术、产品、服务等方面，贯彻实践“同一个中车”营销战略。科学配置资源，以总体战略目标为重，以中车整体利益为重，实现企业内部和谐共赢的发展局面。提倡、鼓励企业间共同分析市场变化，共同享有营销资源，共同应对用户需求，既自主营销又为兄弟企业服务，既做成熟市场又开拓新蓝海，既有序竞争又相互协同。从“抱团取暖、共渡难关”发展到“握指成拳、蓄势为攻”，用“同一个中车”战略，促进企业做强做优做大。路径2：转变经营思路，从适应市场、满足需求到培育市场、创造需求主动服务国家战略，把握好“一带一路”倡议和国际产能合作带来的历史机遇，积极参与周边基础设施互联互通、非洲“三网一化”建设，加强政策和市场需求趋势研究，善于发现客户的潜在需求。立足高端装备制造主业基础，以更加开放的心态、更加广阔的视野、更加快捷的思维，不断提高技术创新能力，提升应对全球竞争、利用全球资源的能力，以新型优质的产品和服务通过满足社会发展需要、政府服务需要、民众生活需要，将潜在需求转化成现实需求，不断创造市场、培育市场、发展市场。在更高层次上拓展生存和发展空间，寻找属于中车的“新蓝海”，为企业持续稳健发展提供不竭动力。路径3：尽快研究并构筑有中车特色的超前、超值服务体系在营销产品和服务的基础上，做好顶层设计，建立快速决策机制，充分培育并发挥资源整合能力，丰富服务内涵，从客户长期利益最大化角度来思考市场。对传统业务进行前展后延，嵌入规划、设计、建设、运营、维保、服务等各个环节，充分利用中车在轨道交通运输领域的丰富经验，为用户提供定制化的系统解决方案和一体化解决方案，为当地设计建设更加合理、更加高效的整体运输体系，为客户提供装备制造商以外的增值服务。培育客户对中车的信任依赖、专业依赖、技术依赖和服务依赖。路径4：优化资源配置，推行区域管理模式，实现重点市场、重点产品突破，培育一批核心出口企业构建“总部—区域总部—区域企业”三级跨国管理体制，区域管理体系覆盖全球主要目标市场。加强对国际市场/区域市场的战略研究，优化资源配置，变项目管理为区域管理。研究适合中车产能转移的“大修”和本地化方案，构建国别或区域化的一体化维保和生产方案，在市场上扎根，实现从“走出去”“走进去”“嵌进去”，最后“成为座上宾”的目标。初期建立以项目为中心的市场良性竞争秩序，进而在成熟的区域，结合市场需求和子公司优势能力，以区域公司为核心，建立根据地，进行深耕细作；在条件暂时不成熟的市场，战略性、前瞻性地引导合适的企业开展市场拓展工作。“十三五”期间，培养3～4家年均境外新签订单（含境外机构新签订单）超过20亿美元、5～6个年均境外新签订单（含境外机构新签订单）超过10亿美元的核心企业。路径5：加快全球布局，构建能覆盖全球的营销、生产及服务网络进一步完善优化区域公司、本地化基地、售后服务网点分布，充分利用其直面客户的区位优势和渠道优势，充分了解客户需求和客户面临环境等第一手资料，结合中车既有优势，为客户提供优质产品、及时服务，变“代销”为“直销”，避免代理造成的信息损失或误读。完善全球布局，逐步改变对代理过度信赖和被代理“绑架”的局面，把代理变成顾问、协同者，全面掌握市场开发主动权。尽快在市场前景好或对手强劲的地方建立根据地，传承中车成本控制能力和贴身服务能力的长期优势，进一步获得“成本+服务+根据地”的相对优势。扎根海外，辐射周边市场，形成中车的战略纵深，为中车本地化发展提供支撑。路径6：加快工程承包、租赁业务及兼并重组步伐，促进四大业务板块协同走出去通过工程承包、租赁（现代服务）及并购业务，推动轨道交通、城市及城市基础设施、新产业