国内某知名服饰公司供应链管理研究

{管理信息化SCM供应链管理}国内某知名服饰公司供应链管理研究doc34)XXX服饰公司供应链管理研究XXX中小企业GULOUXIA二〇〇五年一月九日目录：一、XXX为什么要加强供应链管理1、供应链管理的基本思想2、加强供应链管理对XXX的重要性二、XXX当前的供应链结构及亮点1、XXX当前的供应链结构2、XXX供应链管理的亮点三、XXX供应链管理的目标与现在所处的阶段1、XXX供应链管理的目标2、XXX供应链管理现在所处的阶段四、问题与建议（一）外部供应链1、买手机制问题（1）什么是买手机制（2）XXX的买手机制及其问题（3）建议2、外部资源整合问题（1）基本思路（2）XXX外部资源整合问题与建议3、采购、生产提前期问题（1）基本思路（2）XXX的采购、生产提前期问题与建议4、“期货”机制与客户定制问题（1）基本思路（2）XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议5、永不打折、促销与100%退换货问题（1）基本思路（2）XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议6、运输问题（1）基本思路（2）XXX的运输问题与建议7、强化终端问题（1）基本思路（2）XXX的强化终端问题与建议8、配送效率问题（1）基本思路（2）XXX的配送效率问题与建议（二）内部供应链1、市场快速反应机制问题(1)基本思路(2)XXX的市场反应机制问题与建议2、单品管理问题（1）基本思路（2）XXX的单品管理问题与建议3、多品种、小批量趋势问题（1）基本思路（2）XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议4、库存问题（1）基本思路（2）XXX的库存问题与建议5、物流成本问题（1）基本思路（2）XXX的物流成本问题与建议6、信息化问题（1）基本思路（2）XXX的信息化问题与建议7、部门协调问题（1）基本思路（2）XXX的部门协调问题与建议8、强化物流计划功能问题（1）基本思路（2）强化XXX物流计划方面的问题与建议鸣谢正文：一、XXX为什么要加强供应链管理当今企业无一不关注成本的控制运作的效率服务的改善这一切的基础就是建立一个高效的供应链管理体系这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。1、供应链管理的基本思想供应链管理在80年代最早起源于服装行业的应用，当时的管理策略叫做快速响应或快速反应，90年代后半期又发展成为卖方管理库存或厂家管理库存的思路供应链管理的基本形式就是从原辅料的供务水平客户服务水平是指在正确的时间和正确的地点，以正确的价格把正确的商品提供给正确的顾客。服装供应链由服装面料供应商服装制造商服装分销商服装零售商服装物流与配送商及服装消费者组成服装企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流配送配送网络是供应链存在的基础致整个供应链的中断，给企业带来不可估计的损失。品购进验收储存装卸仓储等环节有资料显示，在产品整个595％的时间都用于储存、装卸、等待加工和运输。在供应链中，物流是被动的，为，在一定管理理念下对流程信息化的问题。一个过程，是对物流信息流资金流进行协同计划组织协调及控制。。当企业重视的是如何更快更好地生产出产品并把它推向市场时，就是一种“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品市场一直推、赢得市场，企业管即由推式转变为以客户需求为原动力的拉式这种供应链管理将企业现集成和共享。。如果性化需求；如果只有ＣＲＭ，没有ＳＣＭ，由于后台的跟单、运输、配送、库存调拨（入库、分析客户数据库，但客户满意度却得不到提升，达不到使用CRM的初衷。XXX用户二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。2、加强供应链管理对XXX的重要性的周转率，减少资金的占用，有效地提高服饰的产销率。供应链管理对XXX来说，具体有如下意义：（1）提高运营效率，加快响应速度;（2）均衡安排生产；（3）（4）能有效降低库存，避免信息误差带来的“牛鞭效应”；（5）减少企业信息工作的从业人员；（6）有效利用专卖店的展示空间。二、XXX当前的供应链结构及亮点1、XXX当前的供应链结构XXX示信息流方向：专卖商物流计划部群体供应商群体XXX供应链结构图2、XXX供应链管理的亮点（1）供应商管理库存VMI(VendorManagedInventory)即由XXX来负责专卖商货品的库存管理，这样，公司通过产计划和配送计划，减少安全库存和周转库存，提升产销率。（2）连续补货CRP(ContinuousReplenishmentProgram)XXX货品运转的效率。（3）集中型配送系统RISKPOOLING值在集中型系统的条件下，某一个专卖商高于平均值的需求与另一总需求量仍然接近于平均值。、降低公司库存。（4）组织扁平化时间延迟缩短。（5）第三方物流精力做好自己擅长的事。三、XXX供应链管理的目标与现在所处阶段1、XXX供应链管理的目标现整个供应链的效益最大化竞争。XXX供应链管理的目标是追求精益采购（JIT：Justintime、精益生产精益配送和精益销售具体来讲，供应链管理的目标主要包、最小变异、最低库存、、动销日数、库存周转率、订货周期、配送频率、配送可靠性（及时配送率）、送货完好性、订货状况信息单据质量配送差错率货物残损率信息准确率存货可获性订单完整性资金周转率平均毛利率乃至整个价格控制水平，客户满意度、客户忠诚度及客户服务的投诉率等。2、XXX供应链管理现在所处的阶段这里有8个评价企业供应链管理水平的问题，对比一下XXX实际，就可看出现在XXX的状况，这些问题是：（1）POS信息被及时地用来对需求上的快速变化作出预警吗？（2）到生产、到采购，以适当的数量、品类和时刻拉动整个供应链吗？（3）重要客户能经常提供他们的需求计划和发展规划吗？（4）重要供货商能经常提供业务计划和需求计划吗？（5）采购生产货流库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地交互式快速传递吗？（6）和所有的重要客户在需求确定预测补货电子资金转帐等方面是电子化连接吗？（7）控供应链绩效？（8）将节点的交接工作减到最少和缩短周期？通过对比，可看出XXX还有很多路要走。、职能集成阶段内部供应链集成阶段外部供应链集成阶段和供应链动态联盟阶段。目前XXX的供应链管理，总体上处于基础建设阶段，局部处于职能集成阶段（如DRP分销系统，OA应链管理相差还很远。由于XXX供应链管理系统尚未建立起来，所以，这次供应链管的建议上。四、问题与建议（一）外部供应链方面1、“买手机制”问题（1）什么是买手机制买手和传统意义上的采购不同，买手的责任就是使企业的服装的产品符合六个“R”（RIGHT、合适的价格、合适的数量、合适的质量合适的地点和合适的时间买手可分为营销买手和销售买手，营销买手主要是指产品设计部门，销售买手主要是指采购部门买手机制是服装企业供应链运行时连接内外部的起点，是世界各服装大国（如美、法、因素。市场需求的重责一个老练成熟的营销买手，首先必须具有敏锐的市场洞察力，能够及时观察和准确把握流行趋势市场需求的变化营的购买工作一般来说，服装公司老板和服装公司首席设计师是现在国内主要的营销买手。营销买手的设计在一定程度上，要超越“顾客导向”，即引导顾客朝他愿意却尚不自知的方向走，顾客接受后会获得惊喜企业若以顾消费者有时连的期望。销售买手根据对服装的理解销售终端反馈的各类信息及自身的市场运作经验，在统一的品牌风格前提下，直接向“外加工”企业订购共同选定最终单品方案销售买手同时还要保持稳定可靠合适的供应商群体，选择和购买适合目标顾客群的产品，并与供应商谈判，获得在运输价格交货时间等方面的最优惠条件，实现公司的预算目标，保证企业的利润。销售买手的背景状况（年龄、生活、牌的定位。如果买手与消费者的生活方式不能“门当户对”，其产品开发将是高风险的销售买手依赖设计师与市场的落差，或者自身的市场头脑而生存，他们的法宝是灵敏的市场与消费嗅觉，具备经验胆识、定位等基本素质。虑商品种类数量顾客群产品线数目及宽度深度时尚态度和消费水平等因素，使得开发策略的执行能够为顾客提供“6R”产品。安全保障和补充，使服装产品在上市前得到设计与经济的双重监护。来进行作为塑造品牌的主要人物---服装款式懂服装工艺基础的服装人才，更应是能够对企业现有品牌资源进行全面的调整协调的核心人物首席设计师是企业品牌资源从经营理念致，品牌在市场的竞争中也就难以长久。（2）XXX的买手机制及其问题目前，在XXX整个供应链中，哪是营销买手，哪是销售买手，不是很清晰，买手机制功能相对弱化，方方面面可改进的地方很多，具体讲，存在以下问题：A、设计室和产品开发部在功能上边界模糊，主次不清。B、品牌定位不清晰，产品组合的风格整合不够。C、件开发较为杂乱无章，没有清晰的风格定位、价格定位。D、·2500元以上的货品太少；茄克，休闲裤开发力度不够；西裤价格结构太单一；T恤价格定位空档太大，定位太低，风格，颜色，包装，商品陈列，橱窗布置都要改进。E、内部各部门运作时，各方面品牌资源整合不够。F、产品开发系列性不强，如明兜系列，只有一两款。G、款式上面料上的创新还不能满足专卖商及其顾客的要求。H、单品的设计有时与生产流水线工艺冲突。I、广大专卖商参与产品开发的广度、深度不够。（3）建议针对以上问题，建议如下：A．组织结构方面：强化设计中心功能，明确营销买手的定位；其销售买手的定位。B．运作方面：一方面进行产品的风格整合，另方面进行内部各部门的运作整合，即以品牌定位、风格和设计，来整合货品、广告、促销、陈列、装修和运作。C．出新的价格方案，及产品的价格带及价格比例。D．信息收集方面：设立专职新产品信息员（采购员为兼职人、统计，竞争对期望分析ABC类分析适销性分析等新品信息员要分别列出收集到的新产品及其生产厂家价格，以及终端详细的销售情况等。E．版型方面：与技术部一起分析以往的销售状况和库存量，共定的服装造型，标志性的领型，袖型，袋型。F．生产方面：与工艺师制定体现品牌特色的最佳工艺；设计出最实用的工艺流程。G．终端参与方面：制订相应的激励与约束政策，提高专卖商参与产品开发的广度和深度。2、外部资源整合问题（1）基本思路分销商承运商等，将提高其整个供应链中采购、生产及交货计划的准确性，服装从设计到上市的周期就会缩短，势。（2）XXX外部资源整合的问题与建议XXX供应链中，外部资源的整合程度有待改善，具体表现在：A、大为延迟。B、与专卖商的沟通，成本高（高电话费、传真费），速度慢，度减慢。建议：A、在终端使用条码系统和POS系统（PointofSales降低沟通成本，加快市场反应速度，实现精益（JIT）配送和精益（JIT）销售。B、风格价格交货提前期批量柔性品种多样性都不错的供应商结成战略联盟，彼此分享业务计划，以利于采购周期的缩短和追单的快捷。C、商（面辅料厂商、、行业间、上下游产业链间的界限，实现精益（JIT）采购，达到共赢。3、采购、生产提前期问题（1）基本思路生产的提前期是制约整个链条效率的提前期长而无法追货、。行准确预测是非常不可能的的手段，而提前期的缩短就能减少企业对预测的依赖性较短的提前期意味着预测期较短---因此减少了缺货过时补货和预测失误带来的问题，运作的风险及相关成本也相应降低。（2）XXX的采购、生产提前期问题与建议XXX每年10月份开始选样订下一年度的西服面料，然后还要经过漫长的等待样布做样衣配辅料反复评审下单等待厂商组织生产运输等过程，一直到第二年的五六月份，才陆续交货而且面料交货期经常延迟，比如2002年秋冬西服面料订单延迟率高达68%，其中每个订单平均延迟16天左右。追货周期也非常漫长，要一个半到两个月，导致经常错过销售良机。附件方面，T恤每年10月初就要选下一年度的样布，然后经过生产样布、制作样衣、评审确定款式，到12月份才能下单，接着还要等待漫长的生产。衬衫、毛衣采购提前期也都很长。产车间忙闲不均，闲时大量工人放假，忙时白天黑夜加班。针对XXX的采购、生产提前期问题，建议如下：A、利用信息技术，武装采购环节，先缩短和供应商的信息准备时间。B、如果条件许可，是否可以考虑后向一体化，即介入纺织面料领域。做上游纺织的目的，首先在于可以大大缩短采购提前期，以节省交易成本，节省运输费用。C、精益生产，提高生产柔性：对生产环节信息化，以快速的信息流带动生产物流培养工人的多岗位技能以及增加机动人员等。D、只在季前批量生产预计总销量的60%到70%可先储存起来，然后根据市场上的动销情况，组织剩余部分的生产，如果市场反应确实不好，余下的面料可以停止生产。4、“期货”机制与客户定制问题（1）基本思路这里的“期货”不是指作为套期保值和三大投资工具之一的期货，而是具体期望。“期货”机制有两种情况，一种情况是指设计中心和产品开发部，根据时尚信息和市场状况，开发出新产品，然后由专卖商参与选货，期货机制是对买手机制进一步的货品结构，从而使整个供应链更有效率。基础款/具针对性。（2）XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议目前，XXX具体表现在：A、专卖商选货时，因为没有最终的库存风险，可能责任心与的广度也不够，2002年的秋冬季选货，只有40%的专卖商参与。B、订制的周期太长，8月份定制10间。C、部分代理商缺乏眼光，选货和订制都没有把握。D、专卖店里的顾客定做，要求高，成本也高，而且还存在顾客满意度低，货品返改率高。对于XXX的期货机制问题，建议如下：A、建立健全到位的专卖商选货与定制的激励机制和约束机制。各自的责权利，实行违约责任制。B、组织区域小型定货会，多个代理商一起选料，实行资源共享；。C、选货与定制的接口和服务流程进一步细化、到位，制订合理的机制。D、强化对专卖商选货和定制知识与技术的培训，设计中心和产品卖商的选货和定制能力。E、期货机制要与时尚俱乐部的客户关系管理系统（CRM来，通过顾客数据库的数据挖掘，向专卖商提供选货和定制的指导。F、考虑是否可在公司大型服装专卖店同时陈列西装面料，并提供选料订制，以符合服装流行所倡导的个性消费企业的盈利能力。5、永不打折、促销与100%退换货问题（1）基本思路永不打折促销与100%XXX供应链终端需求拉动的竞争力，也关系着公司的库存风险和品牌形象。永不打折是XXX对社会的承诺，这虽然对整个服装行业避免恶在当今服装市场竞争日趋激烈的今天，XXX面临的压力也比较大。那么，是否可以改变公司永不打折的政策呢？答案是否定的因的反应逐渐变得迟钝，对打折幅度的要求则不断升高降低货品的利润率，会给消费者留下负面印象，失去原有的消费群，最后价格打折将演变成对品牌形象的打折。面对周围竞争对手的价格打折，XXX必须找出既能维持永不打折之一。另外，现在可以考虑是否调整100%退换货政策，因为，一般来XXX的100%退换货政策在公司成长过程中起过很大作用，当时的政策背景是XXX,为了招徕更多的专卖商，的品牌投入已使XXX成为强势品牌，公司的货品、管理也都有了长足的进步，公司已有了较大的和专卖商讨价还价的能力。（2）XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议先谈XXX这方面的问题：A、2500元以上的西装太少，中高价位的T恤西裤缺乏很难改变。B、。C、100%退换货方面：专卖商由于没有任何库存风险方面的压是专卖商的“移情别恋”，专卖商可能会把主要精力转移到经营更多的以高度负责、极端用心的态度选货。另外，因为100%退换货政策，公司的库存风险会随着产品线的延伸不断加大（如附件产品）。针对以上问题，建议如下：A、由于价格定位是服装品牌营销的核心内容，所以可以详细研究形象品牌价战斗品、保本点价、结算价、零售价以及目标顾客群体的心理价位，以利于单品定价和品类结构定价的科学决策。B、在广告设计控制，细节上更加追求卓越；通过时尚俱乐部工作的深入广泛开展，提升顾客忠诚度；加强促销策划，尤其是促销礼品开发力度要加强，礼品要有实用性和纪念意义，质量好，有档次，非卖品，有XXX标志。C、干洗连锁店建立策略联盟。D、基础上打折。E、最后还要退回公司，变为公司的库存。6、运输问题(1)基本思路间移动产品，不同的运输方式影响着供应链中物流的安全速度和成本此外，一个公司使用的运输类型也会影响供应链中库存水平和设施位置的决策。速度之间作出选择公司也可以利用库存来提高供应链响应速度和降低运输成本。(最昂贵但也是最快的模式)()(用于大量运输，不太昂贵)，船运(最慢的模式，是海外大量运输最经济的选择)。输途中的丢失、需要；和其它运输工具的衔接；货物所在位置的信息等。(2)XXX的运输问题与建议目前XXX的运输采用第三方物流（TPL：ThirdPartyLogistic2元8角/、破损的情况。(可参照上述的九个评估方面)基础管理好营运成本低的第三方物流长期合作，并在条件成熟时，实现与承运商的信息系统对接，。7、强化终端问题（1）基本思路条需求拉动的效率，因此，服装企业无不注重加强终端建设。MID（MarketingInteriorDesign）就是强化终端的一个重大举措。MID设计企划、销售和信息等资源，是当今国际服饰业最流行的一种营销模式，牌营销的核心，在品牌推广中呈现出越来越多的优越性顾客到成功实施MID。挑选，并且没有什么疑问。管理支持促销广告政策激励等也能起到对终端的强化效果。（2）XXX的强化终端问题与建议XXX绩，有必要继续强化终端建设，建议如下：A、运用MID理论，整合卖场资源，注重视觉促销和氛围促销；图案搭配和材料搭配，以塑造一种统一协调的整体风格形象；充分发挥货柜装修、形象画册、产品画册和橱窗宣传的作用。B、。加大推广力度；营销中心的市场部，联合XXX广告公司，每年统一做几套市场推广方案，供专卖商结合各地实际，挑选使用。C、回示范团队（优秀导购员由直营店培养、提供）。D、对一定目标顾客群的效果；加强对专卖商抱怨、所提问题和建议的反馈，专管员督导员以及商务科员工处，对专卖商的营业额梯度激励，也缺少销货指标的约束（只有进货指标）。E、“木桶”中的最短“木板”进行强化。F、公司也可导购评优的激励效果明显，也可两者都评）。如果店里没有有效的绩效考核机制，督导员的培训将是苍白无力的。另外，针对终端绩效考核与激励机制的建立，建议：A、逐步淘汰。B、公司总部对加盟店提供绩效考核方面的免费管理咨询服务。C、收集各专卖商的员工薪酬方案，作为专卖商档案资料。D、（各有利弊）。8、配送效率问题（1）基本思路定着销售机会的多少以及最后库存的大小货品留在公司仓库或在运。额；降低废弃和降价风险；提高售货员的士气；增加市场获利机会。、发货时间、运输时间下单时间出样时间生产时间调整时间换季时间补货时间整理时间配货时间调货时间退货时间等为了大大缩短JIT标。中国最庞大的资料库下载（2）XXX的配送效率问题与建议经过多年的运行，XXX进销存信息管理系统，现在又刚刚运行新的分销系统（DRP进一步提高配送的效率，建议：A、专卖商逐步上条码扫描设备和POS系统，并且与公司DRP系统联网，以实现即时的市场响应，大大缩短信息流周期。B、暂时没条件联网的专卖商，报销货时间由两天缩短为一天报一次销货对货品周转速度的影响是不同的明显，但400多家专店都延迟，则会发生可怕的累加效应。C、加强对销售部专管员计划员大区调度员的持续培训，强化培养她们的货品数据分析能力如通过对进销存数据进行如下统、按颜色统计、按地点统计、按尺码统计等，可以帮助及时配货、质量问题所在，追究责任部门、责任单位和责任人。D、在货品推的方面，注重货品的显性结构（大的品类、款以利于终端更好的货品陈列XXX不动的货品，调到另一地方卖。E、改变配货方式，如：由设计中心和产品开发部提前提供产品信息，将面料小样和产品图片发给专卖商，让专卖商了解信息，进行异地订货，增加配货准确度。（二）内部供应链方面1、市场快速反应机制问题（1）基本思路节点自身效率对接效率和流程安排信息化程度有关由于服装本烈的市场竞争中，将付出惨重的代价。小时计以几天计的时间内产生需要的时间段应。（2）XXX的市场反应机制问题与建议XXX现在继续谈另外的改进建议：A、逐步实现同步流程，同步送达，即在接到客户订制单的一刹那，所有与这个定单有关系的部门和个人，都同步地行动起来。作，最终以最快的速度送达到用户手里。B、关注竞争对手，加强竞争导向。搜集同一细分市场的品速作出针对性反应售后服务情报、产品价格情报销售形式情报视觉形象情报销售人员情报销售渠道情报等。C、加强在途管理。所谓在途，就是货品没有正常执行出入调拨在途、销售在途市场反应速度的目的。D、加强收集、汇总、处理和分析市场信息；另外，周日由配货的及时服务。2、单品管理问题（1）基本思路单品管理是对服装企业供应链中货品管理的细化单品管理思想，就是在整个生产、营销、物流环节中，将每件货品细分到品种、款、色码价面料质地等，这种办法提高了业务人员数据的统计针对性，也为销售管理人员及接口部门提供了更加科学的报表数据通过库存，加快畅销品追单反应速度。单品管理具有新品管理和原品管理两个环节所谓新品是指终端未曾销售过的商品，原品是指终端已经销售过的商品高效的单品管网的POS系统等；其中条码是极端重要的一环，它是现代商品物流效率和准确性。（2）XXX的单品管理问题与建议XXX已实现了货品的单品管理，并使用了DRP分销系统，编制了条POS联网现就XXX的单品管理现状，提出如下改进建议：A、常规滞销）导入量分析（一次进货量进货周期）订货点分析（根据订购模型，确定相关参数，以利于科学决策。B、偏深，非主打产品可以年轻化产品的丰富性。C、的知名度，更根本的来自于对货品细节的强烈关注对品牌损害最大高附加值也变成虚幻。质量缺陷这座冰山只有4%的外显部分，96%------没有在第一次就把事情做好造成的。3、多品种、小批量趋势问题（1）基本思路服装市场的发展演化，越来越显示出多品种种趋势也必将影响服装企业供应链管理的方方面面多品种小批量趋势实际上是市场不断细分的结果。市场细分的标准不应仅仅停留在年龄考虑消费者的精神需求和审美情趣为标准的。不容置疑的是，在小批量多品种个性化的服装时代，适者生存并发展的服装企业一定是那些能准确把握消费群个性需求的企业。售网络分布在大中小城市中在北京上海型城市受时尚影响小，大量的顾客购买基础款的服装。因此，我们可以把服装款式分为时尚款和基础款同一个品牌的时，则可以基础款多一些。（2）XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议XXX订制服务等，这些措施刚开始运行，还在完善之中。针对XXX因应多品种小批量趋势方面的现状，建议如下：A、物流计划部和销售部，根据目标顾客群的分类和以前的下一季的服装系列进行设计。B、加强针对区域特点的设计，不同级别城市，可实行差别、东北，可针对性开发具有适合其当闲西服为主，二类城市可以男士正装为主。C、加强不同销售阶段的断码率，全码率分析（多品种小批2—3次以上，以充分利用货品资源和市场资源。D、公司只提供产销率可能较高的货品，货品品类可为原来的70%到80%，但每个单品的基本量加大，其余20%到30%由客户订制，客公司提供的货品可分为主题货品，长销货品和试探货品再决定是否全面铺开。E、某种货品供不应求时，公司分配货品不应根据专卖商下般会夸大需求。4、库存问题（1）基本思路库存是指供应链中的所有原材料、在制品和成品的停滞与储藏。。金；带来库存成本；加大经营风险；掩盖生产经营中的问题等。库存有周转库存和安全库存周转库存是指在供应商两次发货收预期指标而保持的库存，主要是考虑到需求中的不确定性在供应链的成本和库存不足造成的脱销成本之间作出取舍。（2）XXX的库存问题与建议XXX在库存方面存在的问题：A、400家专卖店要求不断码→→→生产的基本量加大→→→100%退换→→→当年库存压力加大→→→库存消化不畅→→→历年累积库存逐步加大B、采购可能销售旺季已过，畅销品变成滞销品。C、四川分公司大，有牛鞭效应，加大公司库存。D、库存不能及时分流，导致季首上货时，老货占的比例偏大（20%。E、高毛利率、高库存掩盖了潜在的很多问题，这就象高水位（库存）掩盖了石头（问题）一样，当水位（库存）降低时，石头批量结构不合理，计划变更，产品缺陷，设备故障，交货延迟等。针对上述问题，建议：A、建立健全滞销品分流消化机制，特销渠道畅通，保证专卖商有充足的新货陈列，而不是让老货占用宝贵的陈列空间。B、对四川分公司、北京分公司和直营部的二级库存加以限的货品资源，减少牛鞭效应。C、加大附件产品的调研力度，使附件产品的开发更有针对性、更符合XXX的整体风格，并缩短开发周期，以提高附件产品的产销率。5、物流成本问题（1）基本思路的所有费用现在很多人称物流为第三方利润源，这主要是针对毛利率低的企业来说的，假如利润率只有7%，那么，如果物流成本占营业额的比例由37%降到30%，则利润可增加一倍；对于利润率高的企业，物流成本的重要性可能要让位于市场响应速度。、预测费、准备费用）、采购及仓储物流费、生产物流费（各种生产性物流费用，装卸、运输、加工包装等费用）、销售物流费（为销售服务的物流费，储存、运输、包装、服务性费用）、退货物流费（退货、换货引起的。对很多服装企业来说，滞销货品的库存费用是物流成资金占用成本仓储员工工资、仓储维护费、改商标劳务费以及贬值成本。服装企业在考虑降低物流成本时，应该关注的是供应链总成本，以及过时被迫削价的成本和货品脱销的损失成本，而不应追求局部成本最小化集整个供应链有关物流的数据，只分析局部可能会把自己引向误区。（2）XXX的物流成本问题与建议由于XXX是溢价品牌，产品的附加值高，物流成本占营业额的比例说，更着重于如何最大限度地利于销售。降低公司物流成本，一方面要避免7种浪费：过量生产的浪费、等待时间的浪费运输浪费存货浪费加工浪费移动浪费和次品散见于以上各条建议中，这里不再重述。6、信息化问题（1）基本思路现代信息技术才能进行有效的供应链管理企业供应链中的物流表面上看是货物的流动，背后则是有关客户需求服务水平库存情况等信息的流动信息技术能大大缩短信息流动的周期，使原来很多不可能的事情变为可能，提高整个供应链的效率并降低成本。在供应链管理中，现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：这里举一个现代物流做的比较成功的例子：海尔在做现代物流的过程中，用“一流三网”来体现信息化和网络化的特点，“一流”就是定单信息流，企业内部所有信息，都围绕定单流动，“三网”就是全球的供应网、全球配送网和计算机管理网，这三个网是物流的基础和支持。低库存风险。业对这三个问题的解决程度。低成本高精度即时性和交互性，在服装企业的发展中，特别是和供应商和终端的沟通中，将越来越发挥难以替代的作用美国众多的服装企业就通过联网方式，把面辅料供应商外协制造商代理商经销商及零售商相互联系起来，制定了相互联系的标准，确定了的大量文字信函误差，确保了快速反应的实施。多的企业，用信息技术的投入来换取尽可能短的反应时间企业充分信息化后，将能够对环境变化竞争消费者需求作出即时反应，并进化、自我快速改变。全保护的内部局域网，一个是与消费者终端零售商供应商和大众加快信息循环的速度。（2）XXX的信息化问题与建议XXX生存和发展。针对XXX的实际，现就信息化问题建议如下：A、高管层观念上重视：从战略的高度、从建立企业总经理或常务副总需要理解足够的技术，以便能向信息经理提出好的助公司产生收入的一种战略资源。B、分阶段实施：先做好若干个信息孤岛（如采购、生产、。在分阶段实。C、完善已有的DRP用条码系统，逐步帮专卖店建立POS系统并与公司联网。每个专卖完美的购物环境，我们的企业是现代的，我们是值得信赖的。D、充分利用已有的对外公众网站，丰富网页内容和和专卖商供应商建立业务联系也可以考虑，充分用这一信息平台做客户关系管理（CRM。E、、精益生产的目标到成为消费商品，要经过选择面辅料、颜色和制作样品并送样确认、估价制定单进一步投入放样排版，同时由业务人员和质量检验人员在裁剪缝纫后处理的生产过程中，不断地进行产品质量的跟。接口。F、尽快建立采购领域的信息系统，早日实现与面辅料供应商购周期过长这一瓶颈制约。G、利用信息技术，缩短产品设计开发周期，如多使用计算机辅助设计系统（CAD、计算机辅助工艺设计系统（CADP）和服装设计发展管理系统（StyleManagerSpecNet用联网设计。7、部门协调问题（1）基本思路主观上的用心程度、敬业程度和沟通技能；二是流程设计的合理性；三是绩效考核指标的合