项目管理沟通的作用

项目管理中沟通的作用作者:来源:文字大小:[大][中][小]在项目管理的进行过程中，经常用到的一种能力是沟通。沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的相互讨论，从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言，包括面对面的、电话、通过网络、电视、广播等各种途径。但是所有这些沟通方式，无论多复杂，实际上都可以简化成一对一的沟通一种形式，最终沟通都只是两个人之间的事情。沟通可以是相互的，但是具体到沟通的"一招一式"，都是一个信息发出者，一个信息的接受者。沟通的目的是为了两个人之间的交流，对于交换信息、拓宽思路和统一认识，沟通的作用巨大，而且很多时候是必不可少的。但是同时，沟通也比如需要付出一定的成本。最主要的成本是两方面的：一是沟通所花费的时间和精力，二是沟通过程中信息的失真和损失。信息在一个人的头脑里处理的时候，信息传递不需要时间和精力，而且没有失真和损失，这两种成本为零；当信息被两个人相互传递的时候，将花费时间和精力的成本S和信息的失真和损失成本X，成本的具体大小取决于两个人的表达能力、理解能力、观点和思维的一致性以及达成一致的意愿强烈程度等多种因素。值得注意的是：在很多情况下，即使是两个同样具有很强的表达和理解能力的人，他们进行沟通要达成一致所需要花费的沟通成本是巨大的，而且很可能是沉没成本。聪明而执着对于沟通而言，有时候是相当危险的。很多人渴望说服别人而且不愿意被别人说服，事实上沟通的目的本身也并不是为了说服别人。管理咨询讨论的课题经常是社会科学而不是自然科学的范畴，它往往并没有一个绝对的标准或答案，在这种情况下，两个人如果在沟通时过分执着而忽视了沟通的最终目的，那么就可能是一场灾难。管理咨询师发现他们的沟通成本经常是如此之高，以至于难以承受。到目前为止没有一个办法可以完全消除这种成本，但是有一些基本的原则可以帮助我们有意识地进行一些控制。首先是沟通之前对沟通的基本概念和目标进行清晰的界定；其次是不能沉溺于沟通本身，而必须时刻清楚沟通的目的；意识到沟通是有成本的，沟通的时间就是成本，客户在为这些成本买单。第三是一些规则，包括时间和回合的限制、耐心听完对方的话，进行"集中"决策，由最终必须对此负责的人决定。特别需要注意的是：不能折中和调和。[案例]我所经历过的一个项目组，在项目经理A和顾问B之间有一次争论，其实是很简单的一件事情，1，客户方的一个事业部经理说存在一个问题，但是这个问题实际上并不存在，A认为不能客户说是什么就是什么，而B坚持。两个人为这个问题争论了半个小时。其实很简单，两个人都没有错，但是关键是究竟要在报告是表现什么，是要表现一种正确的管理咨询公司的看法，还是要表现一个客户存在的问题，即使是错误的看法，毕竟是客户的观点。很多时候，在讨论问题的时候，应该注意首先就基本前提和概念达成共识别，并且明确一个讨论的一致的目标。管理咨询顾问常常是执着而聪明的人，对他们而言，永不言败、渴望挑战是一个优点，从讨论中学习和提高也是他们的目的。但是，客户付款是希望能得到一定的成果，有相当强的目的性。很多时候，管理咨询顾问最容易犯的一个错误是不愿意被人说服，而以说服别人本身作为一个胜利。殊不知，浪费了自己和别人的时间，本身是最大的失败。前面已经说过，无论怎样的沟通，其基本单元都是两个人之间的沟通，平均而言，这种沟通的成本是既定的。在管理咨询的项目组中，如果由一个人来做一件事情，比如做一个访谈或者完成一个报告，他很可能会有思维的盲点，所以需要和人来沟通，或者和别人共同完成。如果两个人进行沟通来完成的时候，沟通的效果可能提高一倍成为2，而沟通的成本是1；如果三个人进行沟通时，不管采用什么样的手段来进行沟通，实际上，沟通的效果变成3，而沟通成本也变成3……简单地讲，就是说沟通的效果是算术级数增加的，而沟通成本是几何级数递增的，因此在管理咨询实践中，一般最小的业务单元都是一个人或者两个人，很少有两个人以上的。一般而言，管理咨询的业务单元有如下四种基本类型：1，项目经理负责，适用较小的项目，三个人以下，项目经理对事件负责，其他人提供辅助性支持；2，一个顾问负责各自的一部分；项目经理进行管理和统筹；3，划分成很多小的部分，部分由两个顾问承担，两个顾问是平等的，没有主从之分；4，每部分由两个顾问承担，但是有明显的主从，或者都是由项目经理指导一个人，讨论和决策时，以一个人的意见为主。为了做好事件，必须事先进行明确，进行充分的授权。虽然整个项目是项目经理负责，但是在决定这个业务单元由某个或者某两个人完成后，项目经理只能起管理上的控制、建议和指导的角色，不能对具体的内容进行过多的干预。从沟通的效果和效率角度出发，一般就只有上面四种模式，很多时候，顾问在进行决策时需要获取大量信息和思路，需要广泛的讨论，包括项目组内部讨论、头脑风暴会甚至进行上百人的问卷调查，这些都是辅助性的信息支持，最终的承担和负责的单元就是一个人或者两个。现代项目管理三大基础体系作者:来源:文字大小:[大][中][小]现代项目管理知识体系、现代项目管理工作与职能体系以及现代项目管理工具方法体系，被称为现代项目管理的三大基础体系。现代项目管理按照其特征，可将其归纳为三个层次：技术方法层主要是一些相对独立的技术和方法；系统方法层强调的是一种综合集成型的方法和技术的有机集合；哲理层强调的是一种思想、一种理念。三个层次上不同知识的关系是相互包含的，即技术方法是系统方法的基础，而哲理又是系统方法的灵魂。现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系指南PMBOK（AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）而不断完善的关于项目管理专业的知识结构体系。现已成为项目管理专业从业人员专业资质培训认证的主要内容，可以对项目管理从业人员的知识能力进行评估。主要包括以下九方面内容：项目范围管理。是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。包括项目背景描述，目标确定，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，范围变更控制，范围核实与确认，项目资料与验收，项目交接与清算等多个方面。项目时间管理。是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排，项目进展报告，进度控制等工作。项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。包括资源计划，费用估计，费用预算，资源配置，费用控制，费用决算与审计等工作。项目质量管理。是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划，质量控制，质量保证和质量验收等。人力资源管理。是为了保证所有项目相关人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用，所做的一系列管理措施。包括组织的规划，团队的建设，人员的选聘与培训等一系列工作。项目沟通与信息管理。是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施。包括沟通规划，会议讨论，信息分发，信息管理，冲突管理等工作。项目风险管理。涉及项目可能遇到各种不确定因素。包括风险管理规划，风险识别，风险估计与量化，制定对策和风险监控等工作。项目采购管理。是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。包括采购计划，招标采购与征购，资源选择，合同管理以及合同履行与收尾等工作。项目集成管理。是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目安全计划，安全控制，生产要素管理，现场管理与环境保护，项目经理，项目监理，行政监督，法律法规，集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。现代项目管理工作与职能体系现代项目管理追求的最高境界就是更快、更便宜、更好。１、基于项目逻辑从项目管理角度包括系统管理，计划管理，项目周期确定，项目环境分析，项目评价，项目成败尺度设定，资源整合，过程控制，项目总结。从技术与过程角度包括工作定义，计划制定，进度安排，预算，费用控制，绩效监测，风险管理，价值管理，变化控制等内容。从组织与人员角度包括组织设计，控制与协调，沟通，领导，指派代表，组建队伍，冲突管理，谈判协商，管理改进等内容。从一般日常管理角度包括运行与技术管理，市场与销售，财务，信息，法律，采购，质量，安全，劳资关系等内容。２、基于项目寿命周期概念阶段（论证）包括一般机会研究，特定项目机会研究，方案策划，初步可行性研究，详细可行性研究，项目评估，明确合作伙伴，风险确定，目标确定，项目商业计划书编写等内容。在开发阶段包括建立项目组织，项目背景描述，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，工作延续时间估计，进度安排，资源计划，费用估计，费用预算，质量计划，质量保证等内容。在实施阶段包括采购规划，招标采购的实施，合同管理基础，合同履行和收尾，实施计划，安全计划，项目进展报告，进度控制，费用控制，质量控制，安全控制，范围变更控制，生产要素管理，现场管理与环境保护，人员激励等内容。在收尾阶段包括范围确认，质量验收，费用决算与审计，项目资料与验收，项目交接与清算，项目审计，项目后评价，项目组织解散等内容。现代项目管理工具方法体系项目管理模式内容包括功能、结构、沟通和控制模式、项目过程和运行模式、资源管理模式、外部的动态联盟模式以及评价指标模式。对应的项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合。主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、国民经济评价法、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏差分析法、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成本等工具方法，随着计算机技术的不断发展，项目管理软件技术进步很快，项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中。从项目管理到项目化管理作者:来源:文字大小:[大][中][小]项目管理从人类有组织活动开始就一直存在着，我们所熟悉的中国长城、埃及金字塔、罗马花园等都是原始项目管理成功的典范。但真正的现代项目管理是二战的产物，最开始孕育于美国原子弹的研制项目上。90年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。90年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到生产作业型企业等非项目型组织中。项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。1991—1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务。因此IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。项目化管理为什么？项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的Manager（管理者）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，进而大大提升企业管理的执行力。哪些工作可以项目化？企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，可以采取按照项目管理的模式往往更有效率。如新建制药厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。因此企业一方面要按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。因此原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的压力，可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。如何实现“项目化”？天士力则通过“八步法”将日常工作转化为