《公司薪酬管理调查报告3800字》

城发公司薪酬管理调查报告目录TOC\o"1-2"\h\u20073重庆城发公司薪酬管理调查报告 114099一、调查目的 11028二、调查时间 111800三、调查对象和方法 119477四、重庆城发公司薪酬体系调查 128830（一）薪酬满意度调查 219957（二）薪酬结构调查 216838（三）薪酬水平调查 215556（四）薪酬公平性调查 36830五、重庆城发公司薪酬管理存在的问题 423988（一）薪酬体系缺乏公平性 425089（二）薪酬结构缺乏激励性 4489（三）薪酬体系缺乏有效的绩效考核制度作支撑 47414六、重庆城发公司薪酬管理的对策 56130（一）建立科学的职位评价体系 519781（二）做好薪酬调查工作，针对不同员工设计不同薪酬体系 523142（三）建立科学的绩效考核体系 63044七、调查结论 6一、调查目的薪酬管理是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关并直接影响着员工的劳动积极性。同时薪酬作为劳动成本，在组织总成本中占很大比重，因此，制定科学合理的薪酬管理，激发员工的劳动积极性，保证组织获得良好的经济利益，是组织人力资源管理的重要内容。本文将以重庆城发公司为例，探讨企业薪酬管理的作用。二、调查时间2021年6月三、调查对象和方法本次调查的对象是重庆城发公司销售部、客户服务部、采购供应部、人力资源部、物流部、供应部和财务部七个部门员工。采取的是问卷调查法。四、重庆城发公司薪酬体系调查为了了解公司的薪酬体系，需要设计一份调查问卷。在调查之前，选取了重庆城发公司100名员工作为调查对象，调查的内容主要包括员工薪酬的结构、水平、公平性等方面的满意程度。调查通过对这100名员工发放问卷调查表，待其填写了结果后进行现场回收，回收率高达100%。（一）薪酬满意度调查员工对薪酬的满意度体现了员工对收入公平合理的理解程度。由图1可知，重庆城发公司员工对薪酬的满意度不高，其中不满意的占比高达59%，非常不满意的占16%，远高于非常满意和满意度之和，几乎被调查的100名员工中只有一个人非常满意。（二）薪酬结构调查从图2可以看出，员工对薪酬结构也不是很满意。由于公司的岗位工资占据绝大部分比例，其他辅助工资比例过小，其浮动对整体工资的影响不大。因此，大部分员工表示，不同的员工对薪资的调整比例不同，大部分员工表示从10%到30%的范围最为合适。（三）薪酬水平调查从图3可以看出，公司员工对薪酬水平的满意度较低，只有6%的员工满意，28%的员工普遍，不满意高达52%的员工，非常不满意的比例也不低，占28%。这表明，公司确实在薪酬管理方面与市场偏离较大，导致新进的员工跳槽现象较多，薪酬无法吸引或留住人才。（四）薪酬公平性调查员工认为公司的薪酬不公平，就会感觉薪酬难以体现自己的个人价值，尤其是销售人员和技术人员，就会选择跳槽。由图4可知，重庆城发公司受家族式管理限制，并没有真正与市场同步，公司的员工整体薪资水平在全省范围内处于中下水平。目前，重庆城发公司的薪酬水平只有5000元/月左右，薪资水平难以满足市场变化的需求，在同行业中缺乏竞争力，导致员工满意度较低，人才流失严重。调查结果显示，认为不公平的员工占53%，认为非常不公平的员工占28%，认为公平或基本公平的员工仅占19%。可以看出，大多数员工认为公司的工资水平是不公平的。为了进一步了解员工对公司所支付薪酬与所获回报的看法调查发现，只有23%的人认为值得，还有36%的人认为没办法，有41%的人认为不值得，可见，大部分人认为公司给予的薪酬不符合自身的能力。这就很容易造成员工心态的不平衡，极易导致员工的流失。五、重庆城发公司薪酬管理存在的问题（一）薪酬体系缺乏公平性对于重庆城发公司来说，工资管理是一个动态的过程，主要包括工资目标管理、工资结构管理、工资制度管理，工资水平管理与工资制度，这五个方面是一个相互作用、相互联系的整体，管理者必须制定合理的工资管理策略，才能在五个方面实现工资管理的正常运行，薪酬管理的结果不是薪酬管理的终结，而是新一轮薪酬管理计划的起点。管理者将薪酬管理结果的反馈、总结和分析作为制定下一个薪酬管理计划的依据。但是，从目前重庆城发公司的薪酬管理现状来看，企业的的薪酬管理机制尚存不存，忽视了对薪酬管理的完善实施。（二）薪酬结构缺乏激励性重庆城发公司目前采用的职位薪酬体系，根据职位高低来制定薪酬水平，薪酬制度根本无法体现薪酬和工作绩效之间的联系。公司的岗位工资占整个工资比例的75%，可变动的薪酬很少，即使浮动工资变动，也对整体工资的影响较小，甚至可以忽略不计，工资的发放与基本公司关系较大。员工薪酬满意度调查还发现，高管薪酬满意度最高，其次是总经理、技术人员和销售人员，他们是公司的核心员工。只有12.77%的人认为目前的激励性薪酬管理还好，近50%的员工表示，缺乏薪酬激励效果。重庆城发公司在薪酬管理的过程中，员工的工资已经完全反映了员工付出劳动，许多高级经理认为，只要支付更高的工资来吸引，为了激励和留住员工，他们只注重物质资本，而忽视了人力资本，没有实现人力资本本身的价值，这在一定程度上比物质资本具有更高的附加值。（三）薪酬体系缺乏有效的绩效考核制度作支撑重庆城发公司虽然跟随众多企业的潮流，放弃了原来以经验和主观评判为主的绩效考核手段，开始执行综合的绩效考核机制，依据员工每月(季度)达成的工作总量、工作成果的质量、工作的具体指标、工作中的能力等各项因素来进行综合绩效测评，但绩效指标设计不科学，在制定绩效考核制度之前，企业并没有对员工进行广泛宣传，导致大部分员工根本不清楚自己的绩效指标。公司的工作工资考核没有与劳动员工的收入直接挂钩，再加上一线主管人员不愿得罪员工，特别是一些老员工而敷衍了事，这种表面性质的绩效考核结果与员工实际表现不符，等同作假。况且，绩效考核没有结果反馈这个部分，员工不清楚自己的业绩情况，也就无法做出相应的改善行为，以便获得更高的报酬。总之，公司的绩效考核效果极不理想。六、重庆城发公司薪酬管理的对策（一）建立科学的职位评价体系鉴于重庆城发公司目前的职位体系图和业务的不断变更，需要对各职位体系的职位说明进行优化。首先，应明确职位类别，即开发、销售或职能类。根据岗位类别、员工基本信息、工作经验和技术水平，将岗位划分为02级、04级、05级、06级等不同级别。每个职级都有相应的职位描述，描述职位的基本信息、主要职责和资格。其次，根据情况确认员工的薪酬项目。如：技术人员的基本薪酬由基本工资+上岗工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴等构成；销售人员的工资由基本工资+绩效工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴构成；公司外派干部或者长期驻外员工的工资由基本工资+上岗工资+地区补贴+驻外补贴+采暖补贴+交通补贴构成。对不同的职位体系进行薪酬体系的灵活处理，既可以满足不同职位的岗位需要，又可以满足员工的实际需要。（二）做好薪酬调查工作，针对不同员工设计不同薪酬体系众所周知，员工的工资数额是根据当时社会劳动力市场价格来决定的。若企业的薪酬水平在同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平之上，就能增强企业在吸引员工方面的竞争力，但同时也会增加企业的人力成本。因此，企业在制定薪酬战略时时需要结合公司实际的同时，参考劳动力市场的价位，时刻关注同行的薪酬水平，定期对薪酬进行调查。调查对象应包括本行业、本地区、本企业的竞争对手企业。因此，重庆城发公司应根据市场调查结果以及公司的发展战略目标来制定薪酬，薪酬水平不仅要高于社会劳动力市场价格，还应高于同行业、同地区或同等规模企业中类似岗位的薪酬水平，该薪酬水平还应符合公司的实际，以便实现内部、外部的公平。目前，重庆城发公司内部有管理人员、技术人员和销售人员等不同岗位的员工，这些不同职能的员工却共用同一套薪酬体系，这激发了很多员工的不满情绪，对此，应设置差异化的薪酬体系，最好针对不同员工设计不同的薪酬体系。（三）建立科学的绩效考核体系绩效考核在人力资源管理中起着至关重要的作用，绩效考核是否科学，直接关系到企业的长远发展和全体员工的切身利益。因此，重庆城发公司应制定科学合理的绩效考核体系，加强绩效考核体系的实施，体现薪酬与绩效之间的联系，量化绩效考核指标。为了保证绩效考核体系的科学性，绩效考核要根据员工自评和主管领导评价两部分进行综合评估。按照绩效的评定结果给员工发放奖励。为了保证绩效评估的客观性和公平性以及薪酬体系的合理性，公司可以执行PI+PBC的绩效管理模式，通过KPI/GS体系，将关键绩效指标法和目标管理法相结合，将企业总目标进行分层实施，使得企业自上而下保持策略和目标的一致性。员工在每年度年初按照“业务单元-单元-工作组-个人”的层层分解后，进行KPI/GS合理性设置。建立绩效目标，根据月度或季度的形式跟踪和评估，绩效评估，评估过程和结果应该是开放的，然后进行性能评级根据绩效考核的结果，性能结果和性能等级为年度位置调整，工资增长和年度奖金分配的重要基础。此外，还应加强绩效考核结果反馈，让公司员工清楚自己的业绩情况，从而为了获得更大的奖励，积极改善自己的工作行为，提高工作的积极性，这还有利于征求员工对绩效考核制度的意见，从而公司可以找出现有绩效考核制度的不足，并采取积极有效的改善对策。七、调查结论薪酬管理的实质