论企业如何与管理咨询公司实现信息共享

论企业如何与管理咨询公司实现信息共享论企业如何与管理咨询公司实现信息共享

管理咨询公司通过对企业传道解惑、诊断评价、分析预测等，为企业管理活动提供可行性计划，从而实现对企业资源的有效整合，协助企业实现经营目标。因此管理咨询活动的一项重要职能就是尽可能为企业提供合理化信息。企业所获得的信息可视为必要的知识，但现实中企业即使通过公平交易，从管理咨询公司购得相应知识，由于企业内外各方面因素导致企业与管理咨询公司之间的知识并不对称，使得企业借助“外脑〞的咨询效果不佳。所以企业作为咨询委托方有权利也有义务从管理咨询公司获得更完善、更详尽的信息。而学界和企业界更倾向于从知识管理角度研究管理咨询有关问题。因此本文着重以知识管理角度，从外部知识共享机制研究出发，研究企业间尤其是企业与管理咨询公司间如何建立知识〔信息〕共享机制，以一种新的观念与机制协助企业实现从管理咨询公司获得更多信息的目的，从而借助知识共享平台实现企业与管理咨询公司协同开展。

一、管理咨询与外部知识共享

1.管理咨询及其职能发展

管理咨询公司作为知识密集型企业的典型代表，应为企业管理提供科学有效的行动计划，但从当前我国企业管理咨询实施功效来看喜忧参半。当管理咨询公司为国内各大企业提供咨询计划，协助企业实现卓越运营的同时，在缺乏方面表现为计划实施脱离企业实际、提供计划质量不佳、管理咨询公司不足沟通与企业充沛沟通以及咨询公司不合理收费等。管理咨询作为企业和咨询公司的一种交易，企业为实现所带来最大化收益与最小损失，有必要从管理咨询公司获得更多相关信息以用于企业当前经营，从而保证交易的“公平〞。

2.知识共享与外部知识共享

企业通过从外部环境获取知识〔信息〕，借助技术伎俩将先进知识贯通于生产经营过程中，提高经营业绩从而实现企业自身价值增值。现代经济学观点认为知识同资本、土地等物质要素一样作为生产要素参与企业生产经营，同时随着外部环境快速变化以及市场竞争日益剧烈，知识〔信息〕也日益成为协助企业获取竞争能力，培育自身核心优势的重要资源。

从知识管理角度分析，知识管理通过对知识的辨认、获取、积累、交流、学习、发明来到达知识管理的目标，实现知识的价值增值。知识共享作为知识管理的一个重点分支，可以认为知识共享是一种客观的经济交换。而从知识共享的范围角度看，企业的知识共享分为内部知识共享和外部知识共享。外部知识共享主要指在不损害企业专有知识的前提下，企业与企业之间，企业与顾客、供给商、经销商以及其他社会组织建立的一种学习和交流的知识网络，如供给商网络、客户网络、专家网络、合作搭档网络等，通过知识缺口的弥补，到达彼此间知识供需的平衡，从而提高知识的利用率和效能，全面提升企业竞争力。以往的研究侧重探讨建立企业内部的知识共享机制而较少的讨论企业知识外部共享机制的建设，因此鉴于当前知识经济迅速开展的社会现状，有必要在企业间构建科学而高效的外部知识共享机制。

二、管理咨询活动主体间知识不对称与知识共享障碍

1.知识不对等造成管理咨询活动主体间知识不对称

如上文所述，倘假设当两个企业互换知识，那么每个企业就有两种知识。但是，在实际中企业间的信息分布并不是均等的。由于自身经营活动以及行业环境导致企业特体存在自己特定的知识体系和知识量，因此也形成了个体间知识的不对称。具体表现为知识的多寡不均使得拥有大量行业知识〔信息〕的企业成为知识市场上的垄断方，而垄断直接造成企业间知识上的“贫富分化〞。示例在企业自身形成的不同于他方的核心竞争力，或者企业在供给链条上根据自身对行业机密的拥有侵犯高低游企业的利益等。这不仅造成经济上的损失，更不利于知识在企业间的传播和利用。因此，正是因为知识不对称，才使得知识在知识主体之间的分布不均衡，才有进行必要实现企业间的知识共享。同时，由于知识不对称能给知识主体带竞争优势，又使得知识共享难以进行。在管理咨询活动中，表现为企业顾及企业声誉不愿向咨询公司告知自身详尽信息，以及管理咨询公司不遵守合同约定高价售卖劣质的计划。双方都在自身信息方面占有优势，而由于主观或客观因素导致管理咨询活动效果不佳，从而诞生各种失败案例甚至波及法律诉讼。

伴随知识不对称而产生的便是知识障碍，由于各知识主体之间存在各种复杂的利益关系，知识主体通过建立各种性质的与外部交流的障碍，控制知识的外流以便形成知识垄断，从而维护自身的利益。知识障碍的存在使得企业间信息的外部共享难以实现，因此在管理咨询活动过程中，有必要对其中存在的各类知识障碍进行分析。

2.管理咨询公司与企业间外部知识共享障碍成因

基于管理咨询活动中企业无法获取更多相关信息的现象，可以认为企业在与咨询公司之间的知识外部共享机制中出现了障碍，那么造成企业与管理咨询公司外部知识共享障碍成因应有下列几方面。

〔1〕知识垄断使知识难以自动实现共享

在知识共享行为中，开发、发明知识的企业不愿把自己通过努力获得的知识，尤其是行业规那么与工作办法无偿与其他企业分享。因此当有关人员无法在知识共享过程中获得报酬时，最好的方法就是限制知识的传播与共享，通过知识垄断获得利益，以弥补本钱并获得一定利润。知识的垄断程度越高，知识所有者得到的额外报酬就越多，这样导致难以产生自发的知识共享。管理咨询公司作为知识密集型企业，对于知识成果会进行相应的爱护，甚至会在咨询工作中保存相关信息，从而形成了无形的知识障碍，使企业难以获得重要知识，从而影响了企业咨询结果。〔2〕不足知识共享平台与管理技术

由于企业间组织相对独立，企业间信息交流活动大多数通过彼此的信件、通知等渠道完成，使得交流信息内容有限，也使得企业隐性知识共享困难。另一方面，企业间如果不足物质技术的相关根底，未设置有效的计算机网络和信息系统，使得企业难以处理纷繁复杂的数据和信息，从而影响了企业间知识的叙述与交流。企业假设未与管理咨询公司建立科学高效的数据交换系统和沟通网络，那么直接影响了企业正常的从咨询公司获取重要信息，甚至导致信息的丧失。

〔3〕知识共享相关制度不健全

企业外部知识共享依靠的更多的是彼此的信用和声誉等非制度因素维系，不足来自制度的硬性约束，从而导致知识共享的不标准与不完善。而不足制度的撑持，使得企业间外部知识共享的气氛与意识淡薄，直接影响企业间相关合作。实际操作中，由于不足相应合作机制，加之出于商业机密和声誉考虑，企业会对管理咨询公司采取消极合作甚至不配合态度，使得咨询公司无法充沛的根据所开掘信息提供应企业详尽的对策，从而间接地导致企业无法获取更多有关信息。

〔4〕共享主体在知识处理能力方面存在障碍

知识共享是有条件的。首先企业自身人员的知识背景、业务素质和理解能力等方面直接影响知识共享效果。如果企业员工及管理层知识水平欠缺、工作能力较差，则将无法参透对方所传达的信息；其次企业自身的工作观念、习惯偏好等主观因素也制约着知识共享效果。在管理咨询活动中，由于管理咨询向企业提供的是专业化水平较高的行动计划，如果企业人员知识水平欠缺，那么无法挖掘计划中所有信息；另一方面，企业假设自身接受新事物能力差，墨守成规，不愿依据计划发生变革，使咨询计划流于形式。最终导致企业由于自身因素无法从管理咨询公司获取更多有用信息。

三、构建管理咨询公司与企业间的外部知识共享机制

由上文可知，在知识不对称和知识共享之间，既存在影响交流的障碍因素，也必然存在着某种协调两方的机制。通过对各种共享障碍进行分析以建立起外部知识共享协调机制，就能有效地在知识主体之间进行知识共享。因此企业要从管理咨询公司中获得更多信息，最基本的是要建立企业与咨询公司双方的外部知识共享机制，通过共享机制企业与咨询公司双方所拥有的信息平等、公平、自愿的进行交易，保障企业从咨询活动中挖掘更多有益于企业自身的信息。

1.健全企业外部知识共享制度

根据前述外部知识共享理论，企业间信息交流视为一种信息交易。因此一方假设想获得对方更多信息，那么必须向对方披露本企业有关的更多信息。因此，从管理咨询公司方面，在运用诸如知识产权爱护法等法律、法规的同时，行业系统应该整理出相应的制度以及职业标准，避免咨询公司借助自身知识优势盲目设立知识障碍，从而用刚性的伎俩保证知识共享机制的形成和开展，建立知识共享的气氛；企业那么应及时向咨询公司详尽披露本企业相关信息，从初步接洽至出具咨询报告，企业应在咨询业务全过程配合咨询公司，从而使咨询公司根据企业存在的相关问题详尽的给予解决对策。

2.提升企业自身“软实力〞

提高企业人员专业素质以及工作技能，培养高效科学工作思维，提升企业自身处理业务问题的能力，从而打造本企业的高素质问题处理团队，有助于协助企业更多的从管理咨询公司给出的计划中挖掘更多信息，通过自身软实力的提升最大可能的保障企业与咨询公司间信息对称；另一方面，知识共享的有效性受到企业自身组织建设因素的制约。为使企业提高自身信息处理与获取能力，企业自身应减少不必要的管理层级，增加管理幅度，提高信息传递效率，从而尽可能减少从咨询公司获得的信息的失真。

3.打造知识共享型企业外部文化环境

企业的生存环境中，外部文化气氛成为影响自身与其他企业关系的重要环境因素，而文化环境的建立是一个长期的过程。因此企业与管理咨询公司可以通过各种形式的见面会、企业展销会、调查等方式进行知识的直接转移，也可以通过双方互派人员，间接实现双方隐性知识如技术、管理办法、经验、渠道关系的分享，让企业从管理咨询公司处获得使企业与管理咨询公司建立长久而和谐的业务关系，减少双方的疑虑，为企业从咨询公司获得更多信息奠定良好环境根底。

4.构建企业间“知识联盟〞，实现企业与咨询公司融合与合作

企业间的知识共享遵循自愿、平等、公平等原那么，因此通过平等的知识共享，构筑起强大的知识网络，在互惠互利模式下，结成知识联盟。对于管理咨询公司与企业，企业应在选择咨询公司前选择业务素质与人员素质较高的公司作为合作搭档，与咨询公司建立长期合作关系。另一方面，通过业务的长期战略合作实现两者在企业治理等方面的合作。在公司治理方面企业可以聘请咨询公司人员作为企业独立董事，或进入企业财务审计或风险管理委员会；在机构设置方面，可以实现咨询公司差遣本公司人员派驻委托企业以提高双方合作程度，从而以此提高咨询公司信息公开程度，并减少不必要交易费用，使企业获得更