文化科技型企业的商业模式及发展战略研究

文化科技型企业的商业模式及发展战略研究

一相关理论基础（一）商业模式的含义及构成要素1.商业模式的含义彼得·德努克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。Magretta认为，一个好的商业模式对任何一个成功的企业来说，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企业还是一家老公司。[1]目前，国内外学者对商业模式还没有权威的定义，通过文献回顾，大体可以从赢利、价值创造和系统集合三个视角去理解商业模式。（1）赢利（经济）视角。彼得·德努克将商业模式称为企业经营理论。[2]Stewart认为商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述。[3]Afuah把商业模式定义为企业获取并使用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。[4]Rappa认为商业模式就是做生意的方法，是企业赖以生存的模式，一种能给企业带来收益的模式，它规定了企业在价值链中的位置并指导其如何赚钱。[5]（2）价值创造（运营）视角。Amit和Zott认为，商业模式是企业创新的焦点，是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[6]Linder认为商业模式是组织或者商业系统创造价值的逻辑。[7]Petrovic认为商业模式是企业的价值创造的逻辑，其目的在于创造顾客价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在公司商业执行过程中起基础性作用。[8]（3）系统集合（战略）视角。Mahadevan认为商业模式是对企业至关重要的三种流量（价值流、收益流、物流）的唯一混合体。[9]Thomas认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。[10]罗珉认为商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。[11]2.商业模式的构成要素Viscio和Paternack认为，一个好的商业模式必须包括五个构成部分，核心观点，包括自我定位、战略领导、核心能力、控制目标和资本使命；经营单元；服务项目；治理模式；系统联系。[12]Timmers认为，商业模式包括三个要素：产品、服务或信息流的体系结构、不同商业角色及作用；不同商业角色潜在利益；收入来源。[13]Hamel认为商业模式包括四大要素：核心战略，包括经营使命、产品及市场范围、差异化基础；战略性资源，包括核心能力、战略性资产和核心流程；顾客界面，包括履行与支持、关系动态和价格结构；价值网络，包括供货商、合伙人和联盟。[14]瑞士学者Stahler认为商业模式应包括四大要素：价值主张；产品和服务；价值结构；收益模式。[15]Shafer的研究，指出商业模式的要素包括4大类：战略选择；价值网络；价值创造；价值获得。[16]Lindgardt和Reeves认为，商业模式由价值定位和业务模式两个基本部分构成，每个部分包括三方面（见图1）。[17]图1商业模式的构成我国学者原磊提出“3-4-8”商业模式的构成模型。其中“3”代表联系界面，包括客户价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组织因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入来源、成本管理（见图2）。[18]魏炜、朱武祥认为，商业模式由企业定位、业务系统、关键资源能力、赢利模式、自由现金流结构和企业价值6部分构成，称为“魏朱商业模式模型”（见图3）。[19]图2商业模式“3-4-8”模型图3“魏朱商业模式”模型（二）商业模式和战略的关系目前，战略和商业模式间的关系，学术界存在较大争议，其中不乏针锋相对的观点。学者们之所以对战略与商业模式的关系争论不休，是因为他们对两者的理解不同，最终导致众说纷纭，莫衷一是。笔者通过文献回顾，对两者的关系理解分析如下。Porter指出，互联网时代经营战略的六要素包括：正确的目标、价值主张、价值链、有所取舍、战略要素的匹配以及战略方向的持续性，[20]而商业模式的三个基本要素是价值主张、价值链和赢利模式。可见，两者都包括价值主张和价值链，都强调企业不同决策应该有所取舍并且彼此匹配，战略往往需要确定目标，商业模式则不需要。Casadesus和Ricart在一篇专门论述企业战略和商业模式关系的文献中明确指出，战略要对商业模式进行选择，商业模式反映的是企业已经付诸实施的具体的战略。在有多种商业模式可供选择的情况下，企业的战略与商业模式是不同的，而在没有选择的情况下，两者就很难区分彼此；[21]Casadesus和Ricart的观点也得到Yip和Shafer的支持，Yip认为商业模式是企业静态的战略定位，而战略从本质上讲是动态的，是对商业模式的变革。[22]Shafer等也指出，战略和商业模式都与选择有关，商业模式反映相关选择及其运作含义，并且可以通过分析、检验和确认战略选择方面的因果关系来帮助企业做出最终的战略决策。中国学者梁晓雅、陆雄文通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对企业战略的具体化，两者高度一致。[23]综上所述，第一，从商业模式和战略的含义讲，两者均要涉及许多相互相关、必须权衡取舍的关键抉择（例如价值主张、价值链等的抉择）。并且，相关抉择一旦做出并付诸实践，就具有非常强的稳定性和持续性。两者的区别在于：战略往往开始于明确的目标，而商业模式基本不涉及目标确定问题，而是异常关注作为价值获取方式的赢利模式。总之，战略的含义远要大于商业模式的含义，商业模式的内涵有自身的要点。第二，基于两者在企业中应用的时间维度分析，首先，从事前看，商业模式依据战略进行选择。商业模式是企业经营逻辑的体现，商业模式不同，经营逻辑也各异，战略对不同的备选商业模式进行评估来指导企业最终采用何种商业模式；所以，一方面企业的核心经营理念为商业模式所抽象，另一方面商业模式又是检验企业不同经营理念的有效方法。正是从这一点来讲，商业模式可作为企业制定战略的重要工具，为企业做出恰当的战略决策提供必要支持。其次，从事后看，商业模式是对企业业已付诸实践的战略反映，即企业在某一具体时点上可观察到的商业模式形态，所以，商业模式本质上是企业过去经营行为的集中体现。就此而言，商业模式常常可以被提炼为诸多经营特征，既能为其他企业仿效，又能为本企业判断是否要进行调整或创新提供依据。笔者认为，通过分析典型文化科技型企业的商业模式得出的启示有理由为业界文化科技型企业所借鉴；通过认真对比筛选，最终决定以原磊提出的商业模式“3-4-8”模型为基础进行研究。二案例选择和简介（一）案例选择为了使得选取的案例企业具有很好的引导性和代表性，本文决定从深圳市选择案例企业。深圳市是我国文化与科技融合的前沿及典型城市，其在2003年就在全国实施“文化立市”战略，将文化产业作为四大支柱产业之一。全市文化产业发展模式特色鲜明，形成了“文化+创意”“文化+科技”“文化+金融”“文化+旅游”等产业发展新模式，涌现出一批在全国亦属典型的文化科技型企业。2011年，全市文化产业增加值达771亿元，文化产业增长潜力巨大。笔者在调研深圳典型的文化科技型企业的基础上，结合本文研究商业模式进而探索企业发展战略的研究思路，最终决定案例企业的选择根据两个标准：一是被深圳市评为“文化＋科技型示范企业”；二是被最佳商业模式中国峰会评为最佳商业模式企业或者商业模式未来之星的企业。2010年，深圳市委宣传部、深圳市文化体制改革与文化立市工作领导小组办公室等相关部门根据《深圳市“文化＋科技型示范企业”、“文化＋旅游型示范园区（基地）”评选办法》有关规定，经评审，认定深圳市腾讯计算机系统有限公司等20家企业为深圳市“文化＋科技型示范企业”；2004～2011年间，最佳商业模式中国峰会连续举办七届，每年在全国评选出10家最佳商业模式企业和10家商业模式未来之星企业。经过统计发现，A8电媒音乐控股有限公司和深圳市腾讯计算机系统有限公司符合案例选择标准。（二）案例介绍1.A8电媒音乐控股有限公司A8电媒音乐控股有限公司（以下简称A8）是国内唯一一家上市的音乐公司，是中国电媒音乐市场的奠基者和领导者。A8现在已经成为国内最大的原创音乐平台，其目标是为所有音乐爱好者低（零）成本提供网络原创平台（UGC原创音乐平台），使得他们不必再去走“发行CD”的独木桥就能低成本发布自己的音乐产品并将自己的作品传播给广大音乐爱好者。2008年，A8成功入选中国最佳商业模式未来之星、入选最具投资价值企业30强；2009年，入选中国新上市公司50强、高成长亚太区500强以及获得中国移动互联网手机客户端类最佳成长企业奖；2010年，入选中国通信产业榜移动互联网50佳并被深圳市评为“文化+科技示范企业”。2.腾讯计算机系统有限公司腾讯计算机系统有限公司（以下简称腾讯）是目前中国最大的互联网综合服务提供商，也是中国服务用户最多的互联网企业。成立十多年，腾讯一直秉承一切以用户价值为归依的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。2012年第一季度财报显示总收入为96.479亿元（15.328亿美元），比上一季度增长21.8%，比2011年同期增长52.2%。2008年，腾讯成功入选中国十佳商业模式并被文化部评为优秀网络文化企业；2010年被深圳市评为“文化+科技示范企业”；2011年，荣获中国最受尊敬企业十年成就奖、中国最具影响力互联网企业奖。三案例分析（一）A8商业模式——数字音乐原创平台笔者在调研A8的基础之上，对A8的高管进行访谈并反复谈论，分析了A8的商业模式。1.价值主张（1）目标顾客。A8的目标顾客包括三大类：第一大类为音乐用户，包括在线用户（PC端）和无线用户（手机端），还包括一定量的演唱会观众；第二大类为原创音乐人用户，A8通过为其提供一个综合的展示与交流平台，从而吸引到更多更优秀的原创音乐人和音乐作品；第三大类为传统唱片公司，A8拥有原创音乐内容的优势，可以反过来提供给唱片公司以获取收入。（2）价值内容。A8为所有音乐爱好者提供一个网络原创平台（UGC原创音乐平台），让所有音乐原创者在UGC平台上几乎零成本地发布自己的音乐作品，是音乐原创人的摇篮；A8为在线和无线用户提供廉价正版音乐、彩信、铃声、回铃音、互动语音应答音乐以及游戏、壁纸、音乐上传、WAP等，是音乐爱好者的乐园。总之，A8打造了一个整合有线及无线的音乐门户，将大量原创音乐及流行音乐转化为数字音乐，并完成从内容端到客户端整条价值链的打造。2.价值网络（1）网络形态。A8提供一个把音乐原创者和消费者进行聚合的体验场所，在前后两端的设计和经营上能够有效照顾和激发参与各方的热情和投入。通过消费者的参与和体验，对网络原创歌曲进行选择淘汰；通过包装将高质量数字音乐传递给消费者。但公司不通过此赚钱，而是从歌曲流行之后的后续应用获得收益。音乐大赛、校园活动、联盟网站等对UGC原创音乐平台起支撑作用（见图4）。图4A8商业模式的价值网络形态（2）业务定位。A8的业务系统主要分为三大块。①歌曲来源业务：包括从唱片公司购买正版音乐；原创歌手免费上传音乐至网站。目前原创内容的比重在不断加大，将成为重要的收入来源。②用户互动业务：与手机生产商合作开发A8Box手机客户端，用户可通过手机下载歌曲、游戏、壁纸、铃声、回铃音等，用户也可以通过A8音乐网上传、在线听歌等。③营销推广业务：通过运营商SMS等进行宣传，与各类媒体、网络联盟合作举办原创音乐人大赛等（见图5）。3.价值维护（1）伙伴关系。①从音乐原创者来说，A8音乐为其提供一个几乎零成本的音乐发布平台，对有潜力的原创歌曲进行筛选并与歌曲的原创作者签约，以获得版权许可并进行一些商业化的运作。对于商业化运作带来的收益，A8音乐与音乐原创者通常以85∶15的比例进行分成。②从联盟伙伴来说，与国际唱片公司，如华纳唱片、EMI百代唱片等唱片公司结盟，并成立创盟音乐公司，开始自己开发原创音乐；A8音乐还与包括凤凰卫视、MTV、湖南卫视等在内的数十家著名电视媒体，以及全国的上百家电台媒体、娱乐、体育和休闲平面媒体建立了长期的战略合作关系。图5A8公司的业务系统（2）隔绝机制。既然A8如此成功，而且商业模式较为明显，那么为什么难以被模仿和超越？根本原因在于A8拥有核心资源和能力。①拥有中国最大的UGC（原创音乐）互动平台和海量创造人才。这样一个可以自由创作、发布、交流、包容性极强的平台，可以让各色音乐创作人各显神通，零成本地发行与传播自己的作品。这些原创音乐既给A8的音乐下载产品提供了海量的源泉，也使A8音乐的产品比竞争对手更丰富、更强势。而其与创作者就歌曲版权进行的签约，更使得其产品不惧怕盗版。②稳定的正版音乐源泉。在原创音乐曲库建设的同时，A8同样致力于与传统唱片公司合作。2005年，公司以3000万元一年的保底费，从包括四大唱片公司在内的音乐公司手中购得数十万首音乐的网络版权。目前，A8音乐曲库中已拥有近200万首乐曲。③庞大的用户数量。在线音乐方面，据Alexa网站统计数据显示，A8网上日均用户访问量位居行业前五名；除此以外，A8音乐拥有的最大用户优势还来自无线音乐手机用户。A8音乐已与400多家手机厂商如诺基亚、联想、三星等达成合作协议，为其提供手机音乐服务。目前，仅诺基亚手机客户端的“乐随享”用户就有近2000万。④多元化渠道和推广能力。虚拟平台包括UGC平台、互联网联盟网站移动运营商、A8Box播放软件、诺基亚“乐随享”客户端等，虚拟平台和实体营销团队同时向用户推广。⑤音乐云概念和潜在服务能力。“音乐云”旨在通过为用户提供一个虚拟的集中空间来存储自己的音乐，用户只需用一个账号就可以随时随地通过任何设备检索或收听音乐。目前，A8已经完成了音乐云产品在多个手机平台的开发，包括Symbian和J2ME平台。同时，云平台的建设也已基本就绪，包括多媒体内容发布平台、计费平台和云同步的开发；在云曲库建设方面，全曲库音乐数量已达200万首。⑥强大的整合能力（完整的产业链）。A8是国内唯一一家拥有完整产业链的音乐公司，涵盖了从音乐内容获得、音乐产品制作到最后的销售推广。并且音乐云概念平台的建设与推广采用直接面向用户的B2C模式，更加丰富和完善了其产业链的建设。4.价值实现（1）收入来源。①目前，A8的主要收入来源是传统的付费手机彩铃、MP3下载。②特有的原创资源优势正成为A8新的利润增长点：签约艺人与买卖原创版权。对于那些筛选出来的潜力歌曲，A8音乐将与歌曲的原创作者签约，以获得版权许可并进行一些商业化的运作，比如做成手机铃声、唱片、影视主题曲等。对于商业化运作带来的收益，A8音乐与作者通常以85∶15的比例进行分成。（2）成本管理。成本管理要解决的根本问题是企业在创造价值活动中如何进行成本布局和成本控制。①成本布局。A8音乐在为顾客创造价值活动中，将成本布局在移动运营商及业务联盟费用、音乐版权及直接劳工费、销售及市场推广费、行政管理费、财务成本、税收等方面。其中，A8音乐最大的成本布局是移动运营商及业务联盟费用、音乐版权费。②成本控制。A8在为用户创造价值的活动中，自身UGC原创音乐平台上丰富的原创音乐有效地控制了版权成本；垄断的运营商致使其在运营商服务费控制上基本无作为。（二）腾讯商业模式——“企鹅”平台战略模式1.价值主张（1）目标顾客。腾讯的目标顾客有两类，第一类是年轻且追求时尚的典型用户群体，他（她）们有像别人展示自我以及自我娱乐的需求；第二类用户即高端用户（成熟用户），这部分用户因为生意、买卖等活跃在“企鹅”平台上，具有强烈的商务需求和商务服务属性。（2）价值内容。腾讯给用户提供一个零成本“企鹅”平台，在这个平台上，用户在展示自己个性的同时可以交友；腾讯为用户提供大量娱乐内容供用户打发时间；大量的新闻类内容源也是用户群获取知识、了解信息的一个重要渠道；另外，特殊的在线商城也能满足用户群体的在线生活需求。2.价值网络（1）网络形态。腾讯的价值网络是立体多维的，用户可能会接触到腾讯价值网络的不同等级，但是不影响框架的定位。底层的基础服务和金融体系主要作用在做支撑体系，赢利目前不是关注的重点，更多地强调可用性和灵活性。用户和产品之间的交互是现金流的主要切割点，用户通过腾讯的产品服务把金融系统里面存储的钱或者其他第三方的账户钱消费，给腾讯带来了滚滚财源，而且在使用过程中还能够充实基础服务的数据库，有针对性地进行商品和业务的精准营销（见图6）。图6腾讯商业模式的价值网络形态（2）业务定位。“小企鹅”逐渐搭建起大平台。拥有网上最庞大、最忠诚的用户群体，腾讯有资本也有胆量向有前途的业务出击。腾讯以IM为核心依托，以QQ为平台，低成本地扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告、门户网站、电子商务、搜索引擎、社区等业务。2012年，腾讯将延续七年的八大业务体系整合成六大业务，包括社交、游戏、网媒、移动互联网、电商和搜索业务，强化平台战略（见图7）。图7腾讯业务系统3.价值维护（1）伙伴关系。首先，腾讯自己的研发速度跟不上用户的需求，而且特定的业务都有自己的生命周期，故合作伙伴主要集中在互娱部门的内容供应商。其次，国内游戏市场已经很成熟，腾讯目前的游戏增长已经放缓，将要遇到“天花板”。故腾讯开始了“走出去”战略，加快国际化步伐，拥有一些国外游戏合作伙伴，如EpicGames等。（2）隔绝机制。2011年12月30日，腾讯以369亿美元的市值在全球互联网企业中排名第19位。腾讯如此成功且不易被模仿超越，源于其核心资源和能力。①稳定且不断扩大的关系网。通过10多年的积累，7亿多用户的关系网就是腾讯自己的社会联系纽带，QQ在一定程度上充当了通信录和名片的功能。②“企鹅”平台上拥有海量的用户。2012年5月16日，腾讯公布2012第一季度业绩，即时通信服务活跃账户数达到7.519亿户，即时通信服务最高同时在线账户数达到1.674亿户；“QQ空间”活跃账户数达到5.767亿户；“朋友网”活跃账户数达到2.145亿户；“QQ游戏”开放平台最高同时在线账户数为880万户；互联网增值服务付费注册账户数为8180万户；移动及电信增值服务付费注册账户数为3450万户。③海量用户的运营能力。首先，腾讯具备接纳海量用户同时在线的技术，这一技术是很多公司不具备的；其次，在服务受到影响的时候，腾讯能做到有损服务，例如QQ秀坏了不能影响QQ正常聊天；再次，腾讯的备份容灾机制，即在出现机器损坏的时候腾讯能保证数据业务的安全性和一致性。④拥有一支正直、尽责、合作、创新的人才队伍。腾讯视人才为第一财富，高度重视人才培养，成立了自己的企业大学——腾讯学院，对于新人、普通员工、经理人实施不同的培养计划。⑤快速复制能力。用户流失的一个原因是其他企业有更吸引人的内容，但是腾讯在对内容的快速反应和技术储备方面确保能够在最短的时间内做到产品复制。同时，在这一过程里面充分结合QQ业务以及用户群的特点，开发一些新特性，做到模仿并且创新。4.价值实现（1）收入来源。经过10多年的发展摸索并随环境不断调整，腾讯现在主要有四个赢利来源。①赢利来源一：互联网增值服务。互联网增值服务是以网络社区基础平台，为QQ用户提供更加丰富多彩的个性化增值服务和虚拟物品消费服务，主要包括会员特权、网络虚拟形象、个人空间网络社区、网络音乐等。2012年第一季度财务报告显示，2012年第一季度总收入96.47858亿元，来自互联网增值服务的收入是73.81621亿元，占总收入的76.51%。②赢利来源二：移动及电信增值服务。移动及电信增值服务业务主要为用户提供QQ与手机或者其他终端互联互通的即时通信及增值服务，主要提供手机腾讯网、移动QQ、QQ彩信杂志等。2012年第一季度财务报告显示，来自移动及电信增值服务的收入是9.13842亿元，占当季总收入的9.47%。③赢利来源三：电子商务交易。2012年第一季度财务报告显示，来自电子商务交易的收入是7.52817亿元，占当季总收入的7.80%。④赢利来源四：网络广告。腾讯主要通过即时通信的客户端软件以及在门户网站（http：//）的广告栏为日化、服装、食品、IT、汽车、地产等行业精准投放广告。2012年第一季度财报显示，来自网络广告的收入是5.40113亿元，占当季总收入的6.60%。（2）成本管理。①成本布局。腾讯在为顾客创造价值活动中，将成本布局在雇员工资福利、移动电信宽带费、服务器托管费、内容成本及代理费、税收、固定资产折旧、推广及广告费、无形资产摊销、租赁等方面。尽管工资福利费用是腾讯相对较大的成本，但事实是，腾讯由于有着庞大的用户群，其最头疼的是在移动电信宽带费、服务器托管费方面的成本控制问题。②成本控制。目前，在无法撼动运营商垄断地位的情况下，腾讯在保证为海量用户提供优质服务的前提下，似乎仍然在寻求持续降低运营费、服务费的有效方法。有学者就提出，可从海量用户行为分析入手，降低运营商成本。（三）两种商业模式的共性比较通过以上对A8和腾讯两种商业模式分别进行分析，本文认为两种商业模式存在共同点，具体分析如下。1.目标顾客两家公司都拥有海量的目标用户。据Alexa网站统计数据显示，A8网上日均用户访问量位居行业前五名。目前，A8音乐已与400多家手机厂商如诺基亚、联想、三星等达成合作协议，为其提供手机音乐服务。这就让A8拥有大量无线音乐手机用户，仅诺基亚手机客户端的“乐随享”用户就有近2000万户；腾讯即时通信业务账户达7亿户，最高同时在线账户数达到1.674亿户，“QQ空间”活跃账户数达到5.767亿户，“朋友网”活跃账户数达到2.145亿户，“QQ游戏”开放平台最高同时在线账户数为880万户；互联网增值服务付费注册账户数为8180万户；移动及电信增值服务付费注册账户数为3450万户。2.价值内容两家公司都零成本地为用户提供一个娱乐平台，先聚集海量人气，然后通过后续服务为用户提供赢利性产品。A8零成本为用户提供娱乐平台UGC，待原创音乐在用户群中流行后，为其提供彩铃、回铃、互动语音应答音乐等收费产品；腾讯以IM为核心，为用户零成本提供“企鹅”平台供用户聊天、交友，然后围绕“企鹅”平台提供包括游戏、增值服务、电子商务、社区等赢利服务。3.价值网络形态两家公司都拥有比较完整的价值链。A8是国内唯一一家拥有完整价值链的音乐公司，整个价值链涵盖音乐内容的创造筛选、音乐产品的制作和销售推广等基础性活动，同时拥有音乐大赛、校园活动、创造人计划等支持性活动。腾讯除了未来可能独立的易迅物流外，已经悄然布局了整个产业链，涵盖拍拍网、QQ商城、QQ网购、互联网增值服务和移动联通增值服务以及财付通、乐刷等。4.业务定位两家公司各自的业务都高度相关，能够相互支撑，形成张力。A8拥有歌曲来源、用户互动、营销推广三个方面的业务。用户互动业务可以选择出优质且有市场的歌曲，同时原创歌曲被包装后通过营销推广，使得用户成为原创歌曲的最终使用者并为企业提供源源不断的资金流。腾讯以IM为核心，以QQ为平台，低成本扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告、游戏、电子商务、搜索引擎、社区等相关业务。5.伙伴关系两家公司都实行了“走出去”战略，拥有国际合作伙伴。A8先后与华纳唱片、EMI百代唱片等唱片公司结盟；腾讯通过收购股权等方式“走出去”，收购了RiotGames等游戏开发商。6.隔绝机制两家公司的都拥有核心资源和能力，其商业模式难以被竞争对手复制和超越。A8和腾讯不仅拥有海量的客户，具备对海量客户的运营能力，还拥有一支优秀的人才队伍，而且在整合价值链方面的能力也非常强，其根本在于两者都有一个包容性极强的平台。7.赢利模式在赢利方面，A8和腾讯基本都遵循了“平台免费，增值收费；产品免费，服务收费”的原则。8.成本管理在成本布局方面，A8和腾讯对于运营商服务、服务器管理的成本布局占总成本比例均较大，但是由于目前运营商无可撼动的市场垄断地位，致使两者在成本控制方面仍需要寻求有效方法。四结论与启示通过对两家典型的文化科技型企业（A8、腾讯）的商业模式的共性进行分析，可以得出以下几点启示供文化科技型企业参考借鉴。（一）抓住科技机遇，积极寻求商业模式创新文化科技型企业应该密切关注科学技术给文化带来的革命性冲击和颠覆。当今科学技术已经改变了文化的体验方式，丰富了文化的生产要素，提升了文化的构成品质，增强了文化的传播能力，对文化企业的传统商业模式造成颠覆性冲击，文化科技型企业应该怀着“文化+科技”的理念，抓住科技机遇，积极寻求商业模式的创新。例如，随着互联网和移动互联网的发展，音乐产品和播放方式趋于数字化。这不仅让音乐产品的制作、发布与推广成本大幅下降，同时能为消费者便利地提供廉价的高质量音乐。A8清醒地认识到科学技术已经对传统唱片公司的商业模式造成冲击，故锐意创新商业模式而获得成功。（二）构建科技平台，尤其是低（零）成本的网络平台，并整合企业资源，寻觅市场机会与传统文化消费市场相比，网络市场具备购物成本低、营业时间无限制、库存成本低、商品信息更新快、营销精简准确、服务范围广等优