政府创新大型剧院管理体制的实践与探索-以上海东方艺术中心为例

政府创新大型剧院管理体制的实践与探索以上海东方艺术中心为例

随着经济社会的发展和市民物质生活水平的提高，人们对文化的需求越来越强烈，而且逐步呈现出高品位、多样化的态势。大型剧院作为城市文化建设的重要阵地之一，在丰富优秀文化产品供给、满足市民多层次文化消费需求、推动中外文化艺术交流、提升城市文化形象等方面，发挥着不可替代的作用。党的十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出：“完善文化管理体制。按照政企分开、政事分开原则，推动政府部门由办文化向管文化转变，推动党政部门与其所属的文化企事业单位进一步理顺关系。建立党委和政府监管国有文化资产的管理机构，实行管人管事管资产管导向相统一。”上海东方艺术中心作为“十五”期间较早建设的大型剧院，早在其2005年7月正式运营之初，就极具前瞻性地采用了所有权和经营权分离的运营管理模式。经过十年的实践，在创新国有文化资产管理体制、推动“管办分离”、实现社会效益和经济效益相统一、培育和促进文化消费等方面，进行了积极有效的探索，取得显著的成绩。本报告拟从政府的角度，总结上海东方艺术中心创新管理体制和运行机制的做法和经验，同时对其未来发展提出建议，希望能为今后类似的大型文化设施的运营管理提供一定的借鉴。一上海东方艺术中心基本情况上海东方艺术中心（以下简称“东艺”）坐落在浦东新区花木行政文化中心区域，是上海的标志性文化设施之一，由上海市政府和浦东新区政府共同投资10.93亿元兴建，由法国著名建筑师保罗·安德鲁设计，自2002年3月动工建设，于2004年12月落成，占地面积约2.3万平方米，总建筑面积近4万平方米。从高处俯瞰，东艺五个半球体分别是正厅入口、演奏厅、音乐厅、展览厅、歌剧厅，其外形宛若一朵“蝴蝶兰”。其中，音乐厅、歌剧厅、演奏厅是东艺的三个主要演出场所，座位数分别为1953个、1015个、333个，能够综合满足交响乐、室内乐、歌剧、舞剧、音乐剧、戏曲等各类高雅艺术演出的需求。二上海东方艺术中心运营管理模式（一）“东艺模式”概况东艺的建成弥补了以往浦东地区缺少大型演出场所的缺憾，然而，剧院建设还相对容易，建成后如何运营管理却是个难题。从长远和全局的战略角度来看，采用什么样的形式对剧院进行管理，将直接影响其经营目的、经营方向和经营规范的确立，并最终影响剧院功能的实现程度。在东艺之前，国内剧院基本上是“政府出资建设、政府派人管理”的运营模式。东艺建造之初，曾有人测算，政府自己派人管理，每年大约需要财政补贴5000万元。虽有个别演艺机构愿意接手，但同时也开出每年需政府补贴3000万元管理费的条件。[1]为了破解新建剧院现代化运营管理的难题，实现运营管理效益的最大化，经过多番调研决策，2003年9月，上海市政府和浦东新区政府以前瞻的眼光，在全国范围内首次采用公开招投标的方式，为东艺寻找合格的管理者。最终，保利文化艺术有限公司（2009年6月划转北京保利剧院管理有限公司）中标，并与文汇新民联合报业集团（2013年10月与原解放日报报业集团整合重组为上海报业集团）共同组建了上海东方艺术中心管理有限公司（以下简称“经营方”），作为东艺的委托经营方，按照市场化要求，全面负责东艺剧场及相关附属设施的运营和管理。同时，浦东新区政府在浦东新区宣传部（文广局）设立了一家下属事业单位——上海东方艺术中心（以下简称“业主方”），代表浦东新区政府，负责对委托经营方和国有资产的有效监管，首开国内剧院所有权和经营权分离的管理体制改革之先河，这既是上海在文化体制改革方面对全国的一个新贡献，也是浦东开发开放“先行先试”在文化领域的第一个重要成果。“东艺模式”的创新之处在于，它所采用的“所有权和经营权分离”，是真正意义上的“分离”。剧院的经营权完全委托给了专业的文化企业。企业的决策经营管理层中，不安排一位政府工作人员。业主方作为浦东新区政府的派出机构，也不参加任何经营活动，而是通过合同等市场化手段对经营方进行引导和监督。（二）具体做法“东艺模式”着力于将政府扶持和市场运作相结合，既弥补了采用完全市场化模式难以实现剧院公益性定位的缺陷，又避免了政府包干模式易造成剧院市场竞争力不强的问题，能够使剧院同时兼顾市场化运作和公益性导向，较好地发挥其综合价值。但是，它实践起来却最为复杂也最为困难。一方面，该模式对剧院经营管理者的素质要求很高，管理者不能依照固定的模式进行经营管理，而应根据市场消费情况适时做出调整，对剧院实行动态化的管理，而动态化的管理又必须依赖于多方面的专业化人才，从不同的角度研究分析消费群体的特点，准确把握演出市场的发展走向，联合多方资源，形成合力，只有这样，才能充分发挥这种运营管理模式的优势，使剧院走向成功。另一方面，该模式涉及两个主体，一方为负责市场化运作的经营方；另一方为负责国有资产监管的业主方。如何正确定位这两个主体以及两者之间的关系，是其中的重点。不难看出，企业是市场经营主体，政府则必须发挥规范和引导的作用。因为，政府采用什么样的顶层设计，实施什么样的扶持政策，直接决定了该模式的优越性能否得到充分发挥。总的来讲，东艺正式运营十年来，以林宏鸣为总经理的经营方，以“享受艺术、享受服务”为核心理念，以“国内领先、亚洲一流、世界闻名”为努力目标，依据“中国剧院管理体制机制改革的排头兵、上海国际文化大都市建设的助推器、中外文化艺术交流展示的世界级平台”的独特定位，持续打造“听交响到东方”的核心品牌，在面向市民、面向市场和面向世界中不断创新发展，着力构建“高低并存、中外并举、‘公’‘商’并行”的立体运营体系，取得超出很多人预料的运营成果。与此同时，业主方代表浦东新区政府，并没有完全放任东艺自由发展，对经营事务一概不闻不问，而是自觉地站在幕后，通过科学的制度设计和政策、资金等方面的扶持，关心支持东艺走上现代化管理之路，实施品牌发展战略。具体而言，浦东新区政府主要从完善制度设计、实施引导监督、进行综合研究等三个方面，开展了一系列富有成效的工作。1.完善制度设计（1）以合同为基准。为有效体现市场化运作，在东艺正式运营之前，业主方就和经营方依据我国相关法律、法规的规定，经友好协商，一致达成协议，签订了《上海东方艺术中心经营管理合同》（以下简称《经营管理合同》），双方的一切工作都基于此而开展。一次签订合同有效期为5年，目前，双方已经续签两次，正式进入第三次合同期。为了适应不断发展变化的市场环境，保障经营方经营活动的持续稳定，每次续约都会提前1年启动商谈，对合同进行动态调整，不断提升合同的科学性和合理性。《经营管理合同》条款十分细致，对经营方的经营管理范围、业主方的参与和监督等都进行了明确的规定。比如，考虑到在我国文化产业发展的现阶段，国有大型剧院虽然是经营性的文化设施，但和电影院等其他商业文化设施相比，更多了一份公共价值，它有责任引导更多普通市民走进剧院，提升观众的艺术品位和文化素养，激发社会潜在的文化消费需求，因此《经营管理合同》格外注重剧院的公益性导向。《经营管理合同》总则部分第一条，明确规定“剧场及附属设施的经营管理活动应坚持以社会效益为主，兼顾经济效益的原则”。在《经营管理合同》细则中，对经营方举办的公益性活动、平均票价以及应支付给业主方每年一定金额的包干费等，也都作了明确规定。业主方通过合同的形式，对经营方的运营管理进行前期约束和规范，有利于引导剧院的发展方向。（2）以“标准”为导向。除实施合同管理之外，在汲取国内外大型剧院有益经验的基础上，浦东新区宣传部（文广局）主持制定了《上海东方艺术中心扶持资金申请评估内容和评估标准》（以下简称《评估标准》），对经营方具体的经营管理实效进行量化指导和评估。《评估标准》对剧院运营的各个层面进行了技术化分解，从经营管理、资产和设备管理、人才引进和培养等三个方面，细化形成25项指标，并分别设定了不同的分值以示有所侧重。其中，不仅对国际顶尖剧（乐）团演出剧目数量、国际国内顶尖艺术家演出场次、国内主办艺术盛会举办场所、世界作品中国首演与中国作品世界首演标志性演出、自办节目演出场次、服务水准超过同类剧场并成为行业标杆等做了具体规定，还对观众满意度、公益性演出活动场次、为社区和学校进行艺术培训及艺术知识传播的场次等，提出明确要求（见图1）。图1上海东方艺术中心扶持资金申请评估内容和评估标准（3）以考核为抓手。鉴于东艺作为国有大型剧院的特殊性，以及坚持社会效益为主的考虑，为了促进东艺健康发展，浦东新区政府主动采取了动态化、精细化的政策扶持和资金奖励。早在2005年11月，浦东新区宣传部（文广局）即出台了《关于扶持上海东方艺术中心运营管理的若干意见》（浦文广电视〔2005〕48号）。2007年4月，又出台了《关于扶持上海东方艺术中心运营管理的补充意见》（浦文广电视〔2007〕24号）等相关文件。业主方根据这些文件精神，同时严格按照《评估标准》，每年年底对经营方的经营活动进行考核。考核采用经营方自评、业主方初评、浦东新区政府评定、审计事务所审计、浦东新区财政审核等多重把关的方式开展，最后根据考核结果，给予经营方相应的资金奖励。2.履行政府职能：引导、监督、扶持、保障（1）引导。一是文化基金引领，提升市民艺术素养。为了使东艺最大限度地助力浦东文化发展，将文化惠民的功能和作用落到实处，浦东新区政府通过浦东宣传文化发展基金，每年拿出不少于500万元的资金，用于东艺相关演出项目补贴。补贴主要针对两大类活动：一类是公益性活动。比如，旨在艺术普及与推广的免费公益艺术讲座；不超过80元票价的东方市民音乐会；等等。政府对这类活动进行扶持，使得更多普通市民能够走进剧院，接受文化艺术熏陶。另一类则是高端品牌演出。比如，针对柏林爱乐乐团、英国BBC交响乐团等世界顶级乐团音乐会，政府提供适当的补贴，则有助于降低票价，从而降低普通市民享受高雅艺术的门槛。二是政府主办助力，推动公益项目落地。仍以东艺品牌公益项目“东方市民音乐会”为例。早在该项目策划之初，经营方通过市场调研发现，综合市场、观众、成本等因素，公益性音乐会品牌很难做下去。比如，为了表示对这一项目的支持，鼓励东艺经营方坚持将市场化运作和公益性导向相结合，浦东新区文广局、浦东新区文明办，不仅出面作为主办单位，还以购买每场1/5演出票的形式给予额外扶持，同时面向街镇大力开展宣传和推广。在东方市民音乐会实现良性运作之后，购买演出票这种扶持形式逐渐淡出。再如，对于另一品牌项目“东方名家名剧月”，为了帮助这一全国唯一的戏曲定期展演项目运作更加顺利，大力弘扬民族文化，浦东新区文广局作为联合主办方，也进行了积极的宣传和推广。（2）监督。一是加强日常巡查，监管运营质量。尽管业主方不参与剧院的日常经营，但是通过列席经营方工作例会、开展日常巡查等，对经营方的具体经营行为，始终保持跟踪了解，并进行有效监管，以防止为追求利润而忽视演出质量、降低演出品位等不良情况的出现。以日常巡查为例。业主方的日常巡查主要针对经营方的演出内容和资产管理。演出内容方面，主要是不定期地对具体的演出项目进行巡查，对演出活动的内容、水准、服务质量等进行监管；资产管理方面，主要是针对东艺设备设施的使用、维护、保养、经营租赁等进行监管。日常巡查长年坚持不懈，并形成书面文字存档，保障了业主方对剧院的运营活动可追溯、可管控。表1、表2为业主方巡查记录例证。表1演出内容巡查记录二是开展多种测评，了解运营实效。业主方每年综合采用观众满意度测评、专家座谈会、观众恳谈会、第三方评估等方式，从多个方面了解东艺运营实效。2015年8月，业主方邀请专业团队一起，面向上千名观众，开展了一次满意度测评活动。测评结果如图2所示。表2资产管理巡查记录图22015年上海东方艺术中心观众满意度测评基本情况（3）扶持。一是实施动态考核奖励。对经营方的考核奖励是政府扶持的重要方式之一。业主方对经营方的年度考核，采取打分量化的方式，以百分制为基数，将经营方的经营行为与经营水平，一一与《评估标准》的各个细项对标，如果达到相应指标要求，则给足分数，有不达标之处，则扣去相应分数，最后根据总分值，给予经营方相应的资金奖励。分值越高，奖励额越高，上限为300万元。这种动态的资金扶持政策，不仅保障了东艺公益性活动的有效开展，而且能够使业主方根据市场环境的变化、经营方管理水平的状况，及时地对东艺未来发展方向做出调整。二是共同承担日常维修费用。剧场各种设施设备的日常维修是剧院运营最重要也是负担最重的成本之一。为了减轻经营方的运营压力，保障国有资产的完好，业主方和经营方按照约定的方式共同承担维修费用。根据最新的《经营管理合同》，经营方固定承担剧院日常维修费用250万元/年，超出部分则由业主方给予补贴。每年的日常维修费补贴必须专款专用，经营方须提供剧场日常维修的具体项目及相关财务证明，经业主方审核之后，还会请专业的审计事务所进行审计，从而保证了最大限度地发挥政府专项扶持资金的使用效能。历年日常维修费补贴情况如图3所示。图3上海东方艺术中心日常维修费补贴情况（2008～2014年）（4）保障。一是定期进行大修。为了提高设施设备的工作效率，降低能耗，确保国有资产的可持续利用，根据《经营管理合同》，业主方负责每隔五年对剧场和重要设备进行一次大修。大修的具体计划和大修设施清单，则由经营方根据剧院的实际情况制定，业主方负责审核把关，并按基本建设程序报批。2010年即剧院运营五年之后，东艺进行了第一次大修。大修期间，业主方特别注重协调工程开展与剧院正常运营之间的关系。比如，舞台机械大修要求剧场停业，经过与经营方反复协商，最终确定仅歌剧厅停业1个月，且安排在演出较少的淡季，基本不影响经营方正常的演出活动。东艺第一次大修总投资约1400万元，为排除剧院故障、保障安全演出、提升舞台等剧院重要设备功能、减少日常维修投入、降低能耗等，做出硬件上的保证。2015年是东艺正式运营的第十年，业主方根据第一次大修的相关经验，正在积极开展第二次大修前期准备工作。二是积极开展协调。业主方会经常主动了解经营方的需求，并及时地提供帮助。对于经营方申报的需政府资金扶持的项目，业主方积极配合完成审批手续。当剧院出现突发情况，尤其是涉及资产安全管理方面，业主方会及时与相关部门进行沟通协调。比如，2013年9月，东艺突遇暴雨侵袭，部分设施受损。业主方根据投保情况，主动跟进，协调各方进行定损理赔，使剧院设施得以尽快恢复运转。三是妥善应对投诉。对于观众通过各种层面提出的投诉和建议，业主方会妥善解决，全力维护东艺形象。以2015年5月一位市民向“市委领导信箱”投诉为例，该市民投诉剧场内手机信号屏蔽设备不足，个别响铃影响了观剧体验。业主方在了解投诉情况之后，积极联系经营方对东艺三个主要演出场所的手机信号屏蔽情况进行测试，探索出现铃声的各种可能，提出针对性的解决办法，并及时反馈处理结果，得到市民的认可。3.进行综合研究业主方一直都在密切关注东艺发展状况和经营方的有益做法，并结合演艺市场的现状、趋势以及各地剧院的发展情况，进行综合研究分析，形成一系列课题成果。同时，业主方还积极开展前瞻性思考，策划制定东艺中长期发展规划，不断探索深化完善东艺管理体制和运行机制。三“东艺模式”运行成效浦东作为“中国改革开放的象征”“上海现代化建设的缩影”“先行先试的试验田”，其制度化、规范化、阳光化的政府风格，敢闯敢试、勇于创新的社会氛围，开放、平等的市场环境等有利条件，为开风气之先的“东艺模式”结出硕果奠定了坚实的基础。剧院同时兼顾市场化运作和公益性导向，成功地探索出一条“商演为主”“公益为重”的独特发展道路，获得经济效益和社会效益的双丰收。运营十年来，东艺累计举办演出5000余场，来自90多个国家和地区的艺术家先后亮相，接待观众达520余万人次，东艺从一所崭新的剧院逐步成长为中国顶尖的艺术殿堂之一、上海开展国际文化艺术交流的重要平台之一。不仅如此，东艺的飞速发展，也是浦东文化迅猛发展的一个典型缩影。（一）剧院市场化程度较高，品牌影响力不断扩大浦东新区政府严格以合同规定的权利和义务为边界，依照法治思维作为，为经营方更多地运用市场机制和市场手段对东艺实施现代化运营管理，营造了良好环境。如今，东艺已经成为剧院市场化运营的典范，为繁荣区域演艺文化、丰富市民文化生活、提升浦东文化形象做出重要贡献。1.剧场活跃，为浦东文化市场注入活力剧场活跃度是衡量剧院发展水平的重要指标之一。由于经营方拥有优秀的管理团队、市场化的运营理念、创新的营销手段，东艺在演出质量、演出场次、上座率等剧场活跃指标上均名列前茅。东艺的演出质量有口皆碑，现已成为国际名家大师、著名乐团聚集的重要舞台。近十年来，到上海表演的世界著名交响乐团的数量远远超过在此之前近百年的总和，其中大部分是在东艺登台。[2]另外，据文化部《全国专业剧场发展情况调研报告》显示，2013年平均每个专业剧场演出约46场。[3]通过图4可以看出，同年，东艺的演出场次达到516场，是全国平均水平的10倍以上。再以东艺的品牌项目之一“未来大师·欧美独奏重奏系列音乐会”为例，该项目举办八年来，使室内乐这种音乐形式逐渐为上海观众所熟知，近年来的现场上座率平均达到九成以上。[4]图4上海东方艺术中心演出场次统计（2005～2014年）2.品牌确立，进一步彰显浦东文化魅力经过十年运营，东艺品牌基本确立，在浦东乃至全市、全国都具有巨大的影响力，形成以品牌促市场、以市场促品牌的良性循环。经营方不仅在市民心中强化了“听交响到东方”等核心品牌形象，还培育了“跨年度演出季”“东方市民音乐会”“东方名家名剧月”“未来大师·欧美独奏重奏系列音乐会”等一系列多个层次、不同导向的演出品牌，极大地丰富了市民在高端文化演出上的消费选择。通过图5可以看出，这些品牌演出的观众知晓度稳中有升。图5上海东方艺术中心部分品牌演出观众知晓度东艺高品质的演出，吸引了越来越多的浦西市民过江前来观赏，从一个侧面反映了浦东的文化魅力和文化磁力。近期面向东艺观众和会员的调查显示，浦东观众占比仍然最大，为37.78%，其他的观众大多来自上海其他各区县，以杨浦区和徐汇区占比最高，甚至还有近3%的观众来自外省市。（二）市民文化消费意愿增强，艺术欣赏能力逐步提高伴随着经济社会的迅速发展，上海包括浦东在内的中高收入群体持续增长，但是文化消费行为尤其较为高端的文化消费相对滞后。经营方本着“用公益的心态来做商演，用商演的思维去做公益”[5]，通过顶级演出、公益性演出双向交流，实行会员制营销，在激活观众、培育市场、引导大众艺术欣赏等方面，取得显著的成绩。以东艺公益性演出最具代表性的品牌项目“东方市民音乐会”为例，它被媒体誉为“全国规模最大的普及型音乐会”，一直是观众在东艺欣赏次数最多的品牌演出，并已成功创建为“国家公共文化服务体系示范项目”。“东方市民音乐会”自2006年7月开始举办，票价为30元、50元、80元，学生票甚至只有15元，这使无数原本无法走进剧院的普通市民，有了享受高雅艺术的机会。截至2015年8月，“东方市民音乐会”已成功举办演出500场，观众超过80万人次。通过图6可以看出，2008～2015年，东方市民音乐会的观看率和满意度有着明显的提升。相关观众调查还显示，每场东方市民音乐会，平均有35.2%的观众是首次进剧场聆听音乐演奏。[6]图6东方市民音乐会观众观看率和满意度（2008～2015年）正是音乐会的普及推广，带动更多的观众支付更多的费用去观看质量更高的演出。系列调查显示，观众对于最低票价的承受力从50元一路走高到200元、300元，对高票价的接受度也在逐年提升（见图7）。图7500元以上票价观众接受度为了吸引观众，提高观众的忠诚度，东艺经营方在运营伊始，就在全国首先推出“会员制营销”的方式。目前，东艺会员人数已接近3.5万名。经营方通过精心策划“会员活动日”主题活动、举办免费艺术欣赏讲座等，使得东艺观众的文明程度和欣赏水平也在发生着可喜的变化。比如，在“听交响到东方”艺术氛围的熏陶和引导下，越来越多的普通市民开始走近、了解、熟悉并爱上交响乐，古典音乐鉴赏力逐步提高，艺术品位也日趋提升。再如，“东方名家名剧月”已经连续举办八届，逐渐培育了一批喜爱戏曲的观众，为弘扬民族文化、提升文化自信，发挥了积极的作用。四未来发展建议东艺在探索剧院现代化管理之路的同时，也面临着一些困难和问题。比如，国内剧院建设加速、演出市场竞争加剧、潜在需求旺盛和实质消费不足的现象并存、观众艺术素养仍有待提高等，都是东艺未来发展必须面对的现实问题。如何进一步突出政府引导作用，强化东艺品牌形象，构筑浦东多元文化生态，政府相关部门需要做进一步的思考。（一）加大文化消费培育力度，扩大东艺影响力1.提升配套服务，吸引更多观众“走进来”剧场是剧院的主要演出场所，不过除此之外，剧院还有其他一些空间和设施，可以综合开发利用。未来可以考虑进一步开发东艺的展厅、环廊等公共空间，设计一些与剧场演出密切相关的展览展示活动，挖掘提升演出之外的配套服务功能，使文化服务项目更立体、更丰富，从而吸引更多市民走进东艺。2.突破剧场限制，整合优质资源“走出去”浦东是中国