建筑施工企业全面预算管理与绩效考核研究

建筑施工企业全面预算管理与绩效考核研究建筑施工企业全面预算管理与绩效考核研究

一、引言

所谓全面预算管理就是指企业对各部门各种资源通过预算进行系统管理的过程，它可以提高企业配置资源的效率，推进企业现代企业制度的建立。在企业的日常管理活动中，全面预算管理与绩效考核评价是非常重要的两个方面，而这两种活动之间也存在着一定的联系，绩效考核制度的完善能够为全面预算管理活动提供支持，而全面预算管理工作又是绩效考核工作的根据和根底，科学的绩效考核体系能够鼓励员工努力工作，将企业的战略目标与员工个人的职业开展目标结合起来，促进企业员工不断开拓创新，促进企业健康稳定地开展。在我国建筑施工企业内部对于全面预算管理的重要性认识不够，还有很大的空间需要改良，只有这样，我国的建筑施工企业才能提高管理效率，在市场竞争中提高抵御风险冲击的能力。

二、建筑施工企业全面预算管理体系的建立

1.全面预算管理的概念和作用

建筑施工企业建立全面预算管理体系就是指将企业的各种经济资源通过预算管理工作控制在一定的范围内，协调企业的财务和经营以及人力资源之间的关系，从而同为为实现企业目标而努力。建筑施工企业由于项目工程的特殊性，对于企业内各部门之间的协调合作有更高的要求，一旦出现耽搁工期或者项目质量问题都将会给企业经营带来不利。建筑企业实施全面预算管理，不光要通过传统的生产预算来统筹管理，还要通过财务，投资，经营等各方面的预算来协调企业的管理活动，唯有通过各个预算活动，协调企业内部管理，才能使得企业的效益最大化。

2.全面预算管理的体系设置

建筑施工企业要进行全面预算管理工作就应该从系统的角度来考虑，尤其在设置全面预算管理的指标体系时，不能只有绝对指标而无视了相对的指标，也不能只有价值量的指标而无视了实物量的指标，只有综合考虑才能构成企业管理的全面预算体系。另外在共性和个性问题的处理上既要考虑共性还有关照到个性，在一些个性问题的设置上，点到即止，不适合过于细化指标，过于细化的指标将会在未来执行预算工作时带来操作性不强等问题。在具体设置指标体系时主要考虑财务体系和预算体系两个方面，财务指标体系主要从项目款应收余额，应交税费，利润率等指标来设置，而预算指标体系那么要考虑项目现金流，资产负债率，投资收益率以及各项管理本钱预算等考虑。

3.全面预算管理的实施和改良

全面预算管理工作的重点在于执行预算，在实施之前，企业制定的全面预算方案还需要经过企业预算管理委员会和董事会的审核与批准，经历了这两个程序之后才能开始执行既定的预算。在执行预算的开始，首先要将预算分解到各个时间段，然后在各个时间段内跟踪预算的执行情况，跟踪的时候主要是将实际发生的费用与预算要求进行比拟，对于有差别的地方要找出问题并解决，并将相应的预算要求告知给企业各个部门。对于预算的监督可以每个季度一次，即在每季度末通过比照分析法将实际情况与预算情况进行比拟分析，必要的时候可以适当调整预算以满足企业经营活动的需要。建筑施工企业为了保障全面预算管理工作的顺利进行，不仅仅要制定良好的预算体系，还需要企业其他方面的配合工作，比方良好的企业文化就对企业全面预算管理工作的实施有促进作用。我国施工企业的全面预算管理工作还在起步阶段，还需要不断地摸索，找到适合自身开展前进的道路。

三、建筑施工企业的绩效考核制度

1.对企业经营者的考核

建筑施工企业对经营者预期目标的考核主要从经营收入、资产回报率、经营利润等指标来进行，同时还会辅以应收账款周转率、收入奉献比、人员结构和精神文明等指标来进行。除此之外，还有承包指标和利润指标的考核。对于承包指标主要有项目收入和管理费用的考核，这方面的考核一般是应用一定的奖惩机制进行的，比方，如果在收入减少的情况下，减少一个点就会扣除一定的奖金收入，倘假设严重不达标甚至会被剥夺承包的资格。利润指标的考核不光是从完成的收入进行的，还从另一方面考察了企业如何通过削减本钱，减少管理费用来增加利润，在进行预算评价的时候如果即使减少相应的本钱仍然达不到相应的利润时，那么会通过绩效考核制度取消其承包项目的资格，对于亏损的工程要进行严格管理，对于负责人要查究相应的责任。对于经营者的考核除了经济利润方面的考核外，还需要对项目工程的平安性进行考核，这是考虑到建筑施工企业行业的特殊性而设置的。

2.对工程管理人员的考核

对于工程管理人员的考核应该每月进行，同时要将其工资与考核结果挂钩，并通过人力资源部门及时将相关工程部门的工资进行合理的分配。具体考核办法可结合人力资源部门相关规定进行，比方：对于根本工资，只和平常的出勤时间挂钩，而绩效工资那么与工程的项目进度等挂钩。具体规定可根据工程工期的不同和工程项目质量的差别来分配绩效工资。比方：对于工期较长的如超过三个月的那么可以半年审核一次，然后发放相应比例的工资，而对于工期在三个月以内的，那么在相关项目竣工之后进行绩效考核。对于实现超额利润的工程，可适当在绩效工资中予以分配，以提高工程项目人员的积极性。除了经济效益的考核外还要适当参加平安性的考核，对于平安性的考核要细致深入，比方有的项目工程绩效管理条例就规定假设发生一次工伤事故那么扣减工程负责人绩效工资的5%，假设发生一次死亡事故那么扣除全部绩效工资充当风险准备金。

3.绩效的分配与管理

对于建筑施工企业来说，全面预算管理与绩效考核工作的进行关键在于奖惩制度，而奖惩制度主要是依据工资制度来调节。比方，对于高层管理人员以及其他辅助人员来说，其根本工资发放主要按照考勤进行，而浮开工资的发生那么有人力资源部门统计完相关绩效指标完成情况进行发放，绩效指标的考核一方面要严格按照全面预算管理的要求进行相关本钱费用的扣除，一方面还要保证公开透明，这样才能起到鼓励作用，提高企业经营绩效。在年终奖问题的处理上，对于辅助人员的考核主要从相关管理费用的控制上进行，如果企业管理费用严重超支，超出了预算控制的范围，那么应该从相应的年终奖中扣除。对于工程管理人员的绩效工资的发生，借鉴一些企业的规定，可以在人力资源部门考核完相应的绩效后先发放一局部，残余局部先归集起来，待每季度绩效部门完成工程部门的本钱费用预算考核后，达标才进行发放，或者在工程工期结束时按照工程的盈利亏损情况进行发生。对于发生严重亏损的工程，应该全部扣除未发放绩效工资用来冲抵相应的费用支出。建筑施工企业的工程项目有时候会由于一些自然或人为的原因而发生停工现象，此时对于人员工资的发放应该仅仅给予根本工资，同时计入相关本钱，并查究责任人，必要时查究相关人员的法律责任。

四、结语

对于建筑施工企业来说，全面预算管理是控制企业本钱保证企业绩效的重要伎俩，绩效考核制度的完善能够为全面预算管理活动提供支持，而全面预算管理工作又是绩效考核工作的根据和根底。由于施工企业建筑项目的特殊性，本钱控制就显得尤为重要，而本钱的控制不仅要依靠预算的制约还需要绩