第章项目成本管理案例

第4章项目成本管理案例(一)成本管理理案例项目的成本是项项目的全过程程所耗用的各各种费用的总总和。项目的的成本管理对对于组织来说说非常重要，成成本管理并不不只是把项目目的成本进行行监控和记录录，而是需要要对成本数据据进行分析，以以发现项目的的成本隐患和和问题，在项项目遭受可能能的损失之前前采取必要的的行动。项目成本管理希希望节约项目目的费用，但但并不意味着着要一味减少少成本。例如如：在信息系系统项目中，减减少测试无疑疑能够减少项项目的费用，但但没有测试，如如同许多曾经经进行过的信信息系统一样样，把用户当当做测试者，可可能对项目造造成灾难性的的后果，最终终，或者使得得项目的成本本大为提高，或或者让项目走走向失败的边边缘。4.1案例一一：成本估算算阅读以下下关于信息系系统项目管理理过程中成本本估算方面问问题的叙述，回回答问题1至问题3。4.1.1案案例场景希赛信息技术有有限公司(CSAII主要致力于于为国内教育育提供信息化化服务，成立立业内一流的的研发中心，不不断研究和推推出深受用户户欢迎的软件件产品，客户户遍布中国每每个省/市/自治区。公公司创立8年来，通过过不断加强和和改进技术管管理来完善产产品和提升服服务品质，已已成为中国教教育软件研发发领域首家通通过CMM3评估项目的的公司。张工是CSAAI的项目经理理，1个月前刚接接手某高校学学生管理系统统研发项目。完完成项目需求求调研后，张张工开始制定定详细的进度度和成本计划划。表4-1和表4-2分别是张工工用两种方法法做的项目成成本估算，估估算货币单位位为(元)。【问题1】请用用200字以内说明明信息系统项项目管理过程程进行成本估估算的基本方方法。【问题2】表44-1和表4-2分别采用了了什么估算方方法，表中估估算成本A,BB各为多少？？【问题3】请结结合你本人的的实际项目经经验，用300字以内文字字分析信息系系统项目成本本估算过程中中的主要困难难和应该避免免的常见错误误。4.1.2案案例分析【问题1】信息系统开发项项目中常用的的成本估算方方法包括自顶顶向下估算法法、自下而上上估算法、参参数估算法、专专家估算法和和猜测估算法法等，其中自自顶向下估算算法也称为类类比估算法。(1)自顶向下下估算方法自顶向下估算法法是从项目的的整体出发，进进行类推，即即估算人员根根据以往完成成类似项目所所消耗的总成成本或工作量量，来推算将将要开发的信信息系统的总总成本或工作作量。然后，按按比例将它分分配到各个开开发任务单元元中，是一种种自上而下的的估算形式，通通常在项目的的初期或信息息不足时进行行。例如，在在合同期和市市场招标时等等。不是非常常精确的时候候或在高层对对任务的总的的评估的时候候采用这种方方法。该方法法的特点是简简单易行和花花费少，但具具有一定的局局限性，准确确性差，可能能导致项目出出现困难。(2)自下而上上估算方法自下而上估算法法是利用工作作分解结构图图，对各个具具体工作包进进行详细的成成本估算，然然后将结果累累加起来得出出项目总成本本。用这种方方法估算的准准确度较好，通通常是在项目目开始以后，或或者WBS已经确定的的开发阶段等等，需要进行行准确估算的的时候采用。它它的特点是这这种方法最为为准确。它的的准确度来源源于每个任务务的估算情况况，非常费时时费力。估算算本身也需要要成本支持，而而且可能发生生虚报现象。(3)参数估算算方法参数估算法是一一种使用项目目特性参数建建立数据模型型来估算成本本的方法，是是一种统计技技术，如回归归分析和学习习曲线。数学学模型可以简简单也可以复复杂。有的是是简单的线性性关系模型，有有的模型就比比较复杂。一一般参考历史史信息，重要要参数必须量量化处理，根根据实际情况况，对参数模模型按适当比比例调整。每个任务必须至至少有一个统统一的规模单单位。例如，平平方米(m2)，米(m)，台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中中的参数如xx元/m2,xx元/m,xxx元/台，xx元/KLOCC,xx元/FP,xx元/人/天。一般说说存在成熟的的项目估算模模型和具有良良好的数据库库数据为基础础时可以采用用。它的特点点比较简单，而而且也比较准准确，是常用用的估算方法法。但是，如如果模型选择择不当或者数数据不难，也也会导致偏差差。通常有两类模型型用于估算成成本，即成本本模型和约束束模型。成本模型是提供供工作量或规规模的直接估估计，常常有有一个主要的的成本因素，例例如规模，还还有很多的次次要调节因素素或成本驱动动因素。典型型的成本模型型是通过历史史项目数据，进进行回归分析析得出的基于于回归分析的的模型。约束模型显示出出两个或多个个工作量参数数，持续时间间参数或人员员参数之间时时间变化的关关系。例如，PRICEE-S和Putmaan模型。(4)专家估算算法专家估算法是由由多位专家进进行成本估算算，一个专家家可能会有偏偏见，最好由由多位专家进进行估算，取取得多个估算算值，最后得得出综合的估估算值。其中中最著名的是是Delphhi方法，该方方法的基本步步骤如下：①组织者发给每每位专家一份份信息系统的的规格说明和和一张记录估估算值的表格格，请他们估估算。②专家详细研究究软件规格说说明后，对该该信息系统提提出3个规模的估估算值。最小值ai；最可能值mi最大值bi。③对专家表格中中的答复进行行整理，计算算每位专家的的平均值Ei=(aai+4mii+bi)//6然后计算出出期望值：E=El++E2+…En/n。④综合结果后，再再组织专家无无记名填表格格，比较估算算偏差，并查查找原因。⑤上述过程重复复多次，最终终可以获得一一个多数专家家共识的软件件规模。(5)猜测法猜测法是一种经经验估算法，进进行估算的人人有专门的知知识和丰富的的经验，据此此提出一个近近似的数据，是是一种原始的的方法，只适适用于要求很很快拿出项目目大概数字的的情况，对于于要求详细估估算的项目是是不适合的。在实际软件项目目中，进行软软件规模成本本估算时常常常考虑三种模模型：自顶向向下估算法、自自下而上估算算法、参数估估算法。自下下而上法费时时费力，参数数法比较简单单，自下而上上法与参数法法的估计精度度相似。但是是各种方法不不是孤立的，应应该注意相互互结合使用。类类比法通常用用来验证参数数法和自下而而上法的结果果。最后，介绍一下下目前企业软软件开发过程程中常用的软软件成本估算算方式，它是是一种自下而而上和参数法法的结合模型型，步骤如下下。(1)对任务进进行分解。(2)估算每个个任务的最大大值max,最小值min,平均值avg。(3)计算每个个任务的估算算值Ei=(mmax+4aavg+miin)/6。(4)计算直接接成本=El+EE2+…+Ei…+En。(5)计算估算算成本=直接成本＋＋间接成本。(6)计算总成成本＝估算成成本＋风险基基金＋税。其中风险基金＝估算算成本×a％(一般情况：a为10-220左右)税=估算成本××b%(一般情况为5左右)间接成本是指直直接成本之外外的成本。如如安装、培训训、预防性维维护、备份与与恢复的费用用，以及与运运行系统相关关的劳务和材材料费、管理理费、相关补补助费用及其其他等。【问题2】表4-1采用了了自下而上的的成本估算方方法，表4-2采用了参数数法成本估算算方法。项目经理的成本本是30元/小时，项目目经理张工参参与项目的时时间是500小时，而分分析人员的成成本参数是20元/小时，2个分析人员员，每人参与与项目时间是是500小时，编程程人员的成本本参数是13元/小时，2个编程人员员，每人参与与项目时间是是1000小时，由于于参数模型是是简单的线性性模型，所以以，很方便计计算出人力成成本是61000元；其间接接成本包括一一般管理费和和额外费用，一一般管理费是是人力成本的的35%，额外费用用是人力成本本和管理成本本的20％；这样合合计为98820元；还有设设备费用及其其间接费用13000元，项目成成本总计1118220元，详见表4-3..对于表4-1，估估计分解之后后每个任务的的规模，然后后总计项目的的总规模成本本。采用自下而上的的估算方法，用用的模型是：：估算总值＝＝估算值＋风风险基金＋税税其中估算值=直接估估算值＋间接接估算值间接估算值=直直接估算值×15%风险基金=估算算值×20%税=估算值×55%要求估算的误差差应该保持在在-5%～+5%按照这个算法并并根据表4-3的WBS的分析结果果图示，估算算过程如下：：直接成本＝2002000元间接成本＝2002000××0.15＝3030元估算值＝2022000+33030＝23230元总成本＝232230+233230×220%+233230×55%＝290377.5元经过计算，两表表中A为2020000元，B为1118220元。【问题3】综合起来，信息息系统的项目目成本估算的的困难主要包包括以下方面面：(1)需求信息息的复杂性。与与其他有些传传统项目不同同，信息系统统要满足的是是人的主观需需要。由于人人的复杂性，给给信息系统带带来了无数的的难以确定的的因素。对信信息系统的估估算自然是个个复杂的工作作，而现实中中往往不允许许在项目的初初期投入太多多的资源，对对项目的成本本进行估算。而而且，随着项项目的进展，许许多具体情况况的明确，项项目的成本估估算也会相应应地有所变化化。(2)开发技术术与工具的不不断变化。开开发工具软件件的不断升级级，技术方案案的不断更新新，这些技术术的进步让信信息系统项目目可以提供功功能越来越强强、使用越来来越方便的产产品或者服务务，但是都给给信息系统项项目的成本估估算带来困难难。(3)缺乏类似似的项目估算算数据可供参参考。有效的的项目成本估估算是建立在在大量的同类类项目的成本本结算的基础础上的。没有有大量的同类类项目的经验验，信息系统统项目的成本本估算也就非非常困难。许许多组织并不不注意整理和和收集本组织织内部的信息息项目的成本本数据，更不不要说去收集集整理其他组组织的成本数数据了。(4)缺乏专业业和富有经验验的人才。可可以根据同类类项目的历史史成本来估算算当前项目的的成本，历史史项目和当前前项目的不同同点和相同点点是估算过程程中需要判断断的重要问题题，这种判断断需要估算人人员有丰富的的经验和专业业知识。(5)信息系统统研发人员技技术能力的差差异。在信息息系统建设的的成本中，有有很大一部分分是人力资源源的成本，而而不同人员的的不同的态度度、经验和能能力都会造成成不同人员的的截然不同的的效率，这也也给信息系统统的成本估算算带来极大的的困难。(6)管理层的的压力与误解解。管理层会会要求对项目目成本进行估估算，但是他他们所需要的的往往是期待待一个比他们们所预计的要要小的值，以以便能够赢得得合同或者投投资。在对项目进行成成本估算时，应应该避免以下下的常见错误误。(1)草率的成成本估算。由由于市场和管管理层的压力力，项目组成成员或者管理理者被迫在没没有进行真正正准备的情况况下做出成本本估算。如何何面对管理层层的压力，向向管理层的压压力，向管理理层解释如何何才能得到较较为准确的项项目成本估算算也是对项目目管理者的沟沟通能力的考考验。(2)在项目范范围尚未确定定时就进行成成本估算。在在信息系统中中也非常常见见，往往是项项目组对该做做什么，不该该做什么还只只有一个粗略略的概念时就就要进行成本本估算。(3)过于乐观观或者保守的的估算。过于于乐观的估算算会给项目组组的项目实施施带来很大的的压力。而过过于保守的估估算也会由于于Parkkinsonn定律(时间充裕时时，工作随之之膨胀，收入入增加时，花花销随之增长长)也会对项目目造成不利影影响，甚至可可能让组织放放弃本来可能能是有利可图图的项目。4.1.3参参考答案【问题1】信息系统项目进进行成木估算算的基术方法法包括：(1)自顶向下下估算法或类类比估算法。(2)自下而上上估算法。(3)参数估算算法。(4)专家估算算法。(5)猜测估算算法等。【问题2】表4-1采采用了自下而而上的成本估估算方法，表表4-2采用了参数数法成本估算算方法。经过过计算，两表表中估算值A为2020000元，B为1118820元。【问题3】综合起来，信息息系统的项目目成本估算的的困难主要包包括以下方面面：(1)需求信息息的复杂性。(2)开发技术术与工具的不不断变化。(3)缺乏类似似的项目估算算数据可供参参考。(4)缺乏专业业和富有经验验的人才。(5)信息系统统研发人员技技术能力的差差异。(6)管理层的的压力与误解解。在对项目进行成成本估算时，应应该避免以下下的常见错误误：(1)草率的成成本估算。(2)在项目范范围尚未确定定时就进行成成本估算。(3)过于乐观观或者保守的的估算。4.2案例二：：成本估算阅读以下关于信信息系统项目目管理过程中中成本估算问问题的叙述，回回答问题1至问题4。4.2.1案案例场景希赛信息技术有有限公司(CSAII)凭借丰富的的行业经验和和精湛的技术术优势，坚持持沿着产品技技术专业化道道路，为银行行、证券、保保险等领域提提供完整全面面的解决方案案。李工是CSAI证券事业部部的高级项目目经理，目前前正负责国内内B银行信贷业业务系统的开开发项目。作作为项目经理理，李工必须须制定高质量量的项目管理理计划，以有有效实现范围围、进度、成成本和质量等等项目管理目目标。项目正式立项后后，李工制定定了一份初步步的项目成本本计划。李工工估计出了每每项工作的工工期及所需要要的工作量，如如表4-4所示。此外外，表4-4也给出了每每项工作除人人力资源费用用外的其他固固定费用(如硬件设备备和网络设备备等)。【问题1】请计计算表4-4中每项工作作所需安排的的人力资源数数量(按每天8小时工作制制计算)。【问题2】假设设每种人力资资源的小时成成本如下：测测试员30元/小时，程序序员40元/小时，软件件设计师60元/小时，系统统分析师100元/小时。请计计算每项工作作所需的总费费用(每周按照5个工作日计计算)。【问题3】计算算每项工作每每周的平均费费用(每周按照5个工作日计计算)。【问题4】假设设该项目计划划的甘特图如如图4-1所示，请绘绘制该项目的的费用预算曲曲线图(时间单位为为周，每周按按照5个工作日计计算)。4.4.2案案例分析甘特图(Gannttchhart)是在20世纪初由亨亨利•甘特开发的的。它基本上上是一种线条条图，横轴表表示时间，纵纵轴表示要安安排的活动，线线条表示在整整个期间上计计划的和实际际的活动完成成情况。甘特特图直观地表表明任务计划划在什么时候候进行，以及及实际进展与与计划要求的的对比。图4-2是一个手工工绘制的图书书出版项目甘甘特图。一般的项目管理理软件如Primmaveraa公司的p3和Microosoft公司的Projject等都提供甘甘特图自动生生成工具。时时间以月为单单位表示在图图的下方，主主要活动从上上到下列在图图的左边。计计划需要确定定书的出版包包括哪些活动动，这些活动动的顺序，以以及每项活动动持续的时间间。时间框里里的线条表示示计划的活动动顺序，空白白的现况表示示活动的实际际进度。甘特特图作为一种种控制工具，帮帮助管理者发发现实际进度度偏离计划的的情况。在本本案例中，除除了打印长条条校样以外，其其他活动都是是按计划完成成的。在费用用预算方面，如如按时间坐标标来分析，有有两种表现方方式：一是费费用预算曲线线图，二是费费用预算累计计曲线图。图图4-3和图4-4为Projeect20000绘制的费用用预算曲线图图和费用预算算累计成本曲曲线图。人力资源数=工工作量÷8÷工期，如方方案设计阶段段系统分析师师人数=160÷÷8÷10==2,其他阶段计计算类似；总费用=固定费费＋工作量×成本，如详详细设计阶段段总费用=64000+1600×60=116000,,其他阶段总总费用计算类类似。各阶段段总费用累加加得到项目总总费用为4930000.平均每周费用＝＝总费用÷(工期÷5),如主界面设设计阶段平均均每周费用=730000÷((50÷5))=73000。4.2.3参参考答案【问题1】【问问题2】【问题3】参考答案见表4-5。【问题4】根据图4-11和表4-5计算每周费费用总和，如如图4-5所示。4.3案例三：：挣值管理阅读以下下关于信息系系统项目管理理过程中挣值值管理和项目目成本管理方方面问题的叙叙述，回答问问题1-问题4。4.3.1案案例场景财政基本建设管管理信息系统统是一套能够够为财政服务务，提供财政政基本建设资资金管理，财财务监督、审审核，为财政政的基建科、预预算科和国库库科等相关部部门提供数据据互享的工程程项目管理的的应用系统。系系统充分地体体现财政部门门对基本建设设项目的管理理，对国家预预算安排的基基本建设资金金的使用的管管理，反映财财政部门对基基本建设项目目的管理，更更好地实现财财政的管理监监督的职能作作用。张工是大型电子子政务系统集集成商希赛信信息技术有限限公司(CSAII)的项目经理理，目前正作作为项目经理理负责CSAII与某地财政政局开发的基基本建设管理理信息系统项项目，项目组组成员包括项项目经理1人、系统分分析师1人、高级程程序员3人、程序员3人、软件界界面美工1人、测试人人员2人、客户方方技术人员2人。由于财财政年度等因因素，项目的的计划工期为为40周，预算成成本为50万元。根据据该项目的需需求和进度等等要求，项目目具有工期紧紧、技术要求求高、业务复复杂等特点。为为顺利实现项项目进度和质质量等目标，CSAI项目管理部部门和高层领领导对该项目目格外重视，要要求项目组每每周汇报进度度状态。在项目的实施过过程中，第19周时张工向向公司经理报报告项目的进进展状态，在在状态报告中中经理列出了了第18周(包含第18周)的项目状态态数据，详细细情况如下：：(1)截至项目目状态日期，项项目实际已完完成的工作量量为50%.(2)截至项目目状态日期，项项目已完成工工作量的实际际成本(AC)为28万元。(3)截至项目目状态日期，项项目的计划成成本(PV)为26万元。【问题1】试确确定项目截止止到项目状态态日期已完成成工作量的挣挣值EV。【问题2】预测测项目结束时时的总成本EAC。【问题3】请对对该项目在费费用控制方面面的执行状况况进行分析。【问题4】项目目经理在检查查经费超支时时发现，有一一项任务F还没有开始始实施，但为为F任务购买设设备的支票已已经支付，其其费用为4万元。另外外，还有一张张已经支付的的支票，其费费用为3万元，是作作为整个H任务的硬件件费用，但H任务在状态态日期完成的的工作量为40%.根据这一信信息再预测项项目结束时的的总成本。4.3.2案案例分析挣值管理(EaarnedValueeManaagemennt)，是一种综综合了范围、进进度计划、资资源和项目绩绩效度量的方方法，它通过过对计划完成成的工作、实实际挣得的收收益、实际花花费的成本进进行比较，以以确定成本与与进度是否按按计划进行，提提供分析、决决策依据，从从而选取不同同的应对措施施，以保证最最终完成项目目目标。根据图4-66在测量时间间点上，有必必要先了解14个重要的概概念，如表4-6所示。(1)应完成多多大工作量？？计划成本PVV(PlannnedVValue))，也称为计计划工作的预预算成本(BCWSS)。在图4-6中，PV＝1000元。(2)“已完成成”工作的成本本是多少？实际成本ACC(ActuualCoost)，也称为已已完成工作的的实际成本(ACWPP)。在图4-6中，AC＝1100元。(3)已完成多多大工作量？？挣值EV(EEarneddValuue)，也称为已已完成工作的的预算成本(BCWPP)。对EV的解释：有有一项任务预预定在测量时时间点上完工工，其计划成成本为10000元。但只完完成这项任务务的95%00这样，就完完成了950元的工作量量，这就是挣挣值(EV)。(4)成本偏差差CV(CCostVVariannce)：CV＝EV-ACCCV是项目任务务的挣值与实实际成本之间间的差异，已已完成了950元的工作量(EV)，但为完成成这一工作实实际花费了1100元(AC)。完成这项项工作比原先先预想的多花花了150元(CV)。(5)进度偏差差SV(SScheduuleVaariancce)SSV＝EV-PVVSV是项目或项项目任务的挣挣值与预算值值之间的差异异。对于一项项工作，原先先预计到测量量时间点为止止会完成1000元的工作量(PV)。而实际上上完成了950元的工作量(EV)。这样，就就比原计划少少完成了50元的工作量(SV)。(6)成本绩效效指数CPI((CostPerfoormancceInddex)：CPI＝EV÷ACCCPI是总挣挣值除以总成成本。仍以图图4-6为例，已完完成了950元的工作量(EV)，而为完成成这项工作花花了1100元(AC)。实际花一一元完成了0.8664元的工作量(成本与绩效效之比)。(7)进度绩效效指数SPI((ScheddulePPerforrmanceeIndeex)：SPI＝EV÷PVVSPI是总挣挣值除以总预预算成本。在在图4-6中，已完成成了950元的工作量(EV,)，而计划工工作的价值是是1000元(PV)。这样，计计划完成一元元工作量，实实际完成了0.955元的工作量(进度绩效之之比)。(8)全部工作作假定价值，即即完工预算BAC(BudggetAttComppletioon)或称“总预算”。BAC=完成时的预预算一项目预预计总成本的的基线在图4-6中，BAC＝2000元。(9)尚未完工工部分的估算算ETC((EstimmateTToCommpletiion)价值，即从从开始到完成成项目将还需需要花费多少少成本。ETC＝EAC-AAC在图4一6中，ETC为：ETC＝2315--1100＝1215(元)(l0)完工估估算EAC(EstiimateAtCoomplettion),,反映了根据据项目的进展展总成本是多多少，如表4-6所示。最常用的两个公公式是EAC==BAC÷CCPI和EAC==AC+ETTC。在计算过过程中，优先先使用第一个个公式，如果果有明确的理理由说明第一一个公式不可可用，则采用用第二个公式式。在图4-6中，EAC＝2000÷÷0.8644＝2315(元)(11)完工偏偏差VAC((VariaanceAAtCommpletiion)，即全部工工作预算价值值(BAC)与全部工作作概算价值(EAC)之差。VAC＝BACC-EAC正值是项目组追追求的目标，表表明成本比预预计情况要好好。在图4-6中，有：VAC＝2000--2315＝-315(元)(12)绩效指指数TCPII(ToCCompleetePeerformmanceIndexx)：TCPI＝(BAC-EEV)÷((BAC-AAC)在图4-6中，有：TCPI＝(20000-950))÷(20000-11100)＝1.7从这一点出发，必必须取得效益益，即每花费费一元要完成成1.177元的价值，以以便用预计剩剩下的资金完完成余下的工工作。(13)任务完完成百分比PC(PPercenntCommpletee)，即已完成成的工作占总总工作量的比比例。PC＝EV÷BAAC在图4-6中，有：PC＝950÷22000＝47.5％(14)成本消消耗百分比PS((PerceentSppent)是指已经消消耗的成本占占项目总预算算的比例。在在图4-6中，有：PS＝1100÷÷2000＝55％所有的价值，无无论是计划的的还是实际的的，都用货币币值表示偏差差。这会使大大家认为挣值值与货币有关关，但它反映映的是项目绩绩效(ProjjectPPerforrmancee).因此，挣值值是沟通管理理的一个重要要工具，也是是项目绩效度度量的一个非非常有帮助的的工具。进度度偏差和成本本偏差对项目目的影响如表表4-7所示。4.3.3参参考答案【问题1】截至至项目状态日日期已经完成成工作量的预预算成本，即即挣值EV：EV=500×50%==25万元。【问题2】项目目结束时的总总成本：EAC=228÷50%%=56万元。【问题3】由于于AC>PPV>EV,,说明项目实实际费用支出出超前，与实实际完成工作作量相比费用用超支，项目目实际完成工工作量与计划划工作量相比比出现拖期。【问题4】重新新预计的项目目完工总成本本：EAC=((28-4--3×(1--40%)))÷50%==44.4万元。4.4案例四四：成本控制制阅读以下关于信信息系统项目目管理过程中中成本控制方方面问题的叙叙述，回答问问题1-问题3。4.4.1案案例场景某A单位的的电力信息应应用系统(简称A系统)，系统建设设总投资是11000万元，其中中主机采购、存存储系统采购购、网络设备备采购、配件件采购等花费费500万元，应用用软件开发600万元。2005年4月工程双方方签订项目开开发合同，由由B公司负责承承建。项目总总工期为25周，计划从20055年5月1甲启动至2005年10月22日全部完工工。B公司是一家家民营高科技技信息系统集集成企业，有有高级工程师师2人，软件、硬硬件、网络工工程师共36人。B公司安排高高工李工负责责A系统的建设设工作。B公司的绩效效考核制度是是非常严格的的，对项目负负责人的考核核，项目开工工前要制订项项目实施计划划，项目完工工后要对项目目计划的执行行情况进行考考核，项目的的进度、质量量、成本三大大目标都要求求控制在计划划的范围内。李工于项目正式式启动之前两两周开始进行行项目建设的的准备工作，对对工程项目进进行了工作分分解，在工作作分解的基础础上，编制了了项目资源计计划、人员计计划、项目质质量保障计划划、进度计划划、项目成本本预算和成本本控制计划等等。李工编制制完项目资源源计划后，报报告公司审批批，包括项目目小组组建的的计划在内的的项目资源计计划顺利地通通过了公司审审批。于2005年5月1日项目正式式启动时，项项目小组也组组建完成。李李工所组建的的项目小组为为12人，包括软软件设计、编编码工程师8人，软件测测试工程师4人。由于软件项目开开发的主要成成本为人力资资源成本，为为此，李工制制定了详细的的人力资源成成本控制计划划，人力资源源计划成本=12人×25周×平均人周成成本(15000元)=45500000元。为了将将软件开发人人力资源费用用控制在45万元内，李李工制定了详详细的工程成成本管理计划划。李工所进行的项项目工作分解解，得到共24个系统功能能模块，分别别编号为M01、M02、……、M24，并分别为为每个功能模模块制定了工工期和成本预预算。如表4-8所示。在项目开发的过过程中，李工工随时跟踪统统计项目的开开支情况。李李工要求每位位软件工程师师每周报告一一次工作进度度，如某某模模块完成工作作量30％，李工据据此来估算项项目的进度和和成本绩效。如如表4-9所示。李工工根据表4-9的统计数据据计算累积完完工的工程价价值，计算公公式为：【问题1】请以以200字左右回答答，李工的成成本预算存在在哪些问题？？李工所采取取的成本跟踪踪管理的方法法是什么方法法？应用软件件系统开发项项目中，使用用此方法应注注意什么特点点？【问题2】请以以200字左右回答答，衡量软件件开发实际累累积人力资源源成本的计算算公式是什么么？怎样改进进上述方法才才能控制好人人力资源成本本？怎样得到到软件企业实实际消耗的人人力资源成本本？【问题3】请以以300字内回答，李李工采用此方方法的具体措措施是否存在在不足之处？？如存在，请请指出不足并并说明理由，请请给出你的改改进意见。4.4.2案案例分析【问题1】挣值管理方法是是应用非常广广泛的项目成成本管理方法法。但是，IT应用系统开开发工程项目目有其特殊的的特点，挣值值管理方法的的应用必须结结合IT工程项目的的特点进行，才才能够收到理理想的效果。另另外，IT应用系统工工程项目的成成本预算也是是比较困难的的课题，我们们往往很难像像其他工程项项目(如建筑工程程项目)那样，将IT应用系统工工程项目的成成本预算做得得准确。在过去的应用软软件工程项目目中，很少采采用挣值管理理来控制项目目进度款支付付。但随着IT项目管理水水平的提高，随随着我国IT工程监理制制度的推广，将将来采用挣值值管理控制工工程进度款支支付也是可期期待的。项目目经理应当熟熟练掌握挣值值管理方法。软件项目的合同同价格不等于于软件项目开开发的实际成成本，合同价价格除了承建建单位的软件件开发成本外外，还包括销销售成本、行行政费用、税税金、利润等等，但我们在在这里探讨的的主要是项目目开发成本，即即工程成本。在李工的成本估估算中，缺少少了对工程量量的估算，因因此，对人力力资源成本的的估算也就缺缺少了依据。对对工作量的估估算，如M0l模块需要16“人周”，M02模块需要6“人周”，或以“人月”、“人年”为单位来估估算工作量，各各模块的工作作量合起来，就就可得到整个个项目的工作作量。当然，如如果要把预算算做得更准确确，还需要估估算各模块的的代码量，以以历史经验得得到每个成员员的工作效率率来计算各模模块所需的工工作量，但这这种做法目前前在我国还没没有多少成功功的案例，很很多IT公司均是靠靠经验来进行行估算的。【问题2】对于大多数应用用软件开发项项目来说，工工程成本的主主要构成要素素是人力资源源使用成本。而而为了合理有有效地控制人人力资源使用用成本，在组组建项目小组组的时候，可可以根据工程程项目的进度度情况，分阶阶段投入人力力资源，要做做好与其他工工程项目协调调使用人力资资源。我们也也可用人力资资源成本来计计算挣值，人人力资源使用用成本的实际际值可向财务务查询所支付付的成本，挣挣值可以这样样计算：这种计算是在承承建单位内部部的成本控制制。本题的主要考点点在于怎样在在软件开发项项目中合理、有有效地进行挣挣值管理。要要合理使用挣挣值管理方法法，必须同时时考虑到软件件工程项目的的特点。软件件工程项目与与建筑工程项项目有很大的的区别。软件件工程项目更更加类似于科科研项目。如如表4-100所示。在建筑工程项目目中，工程进进度与成本之之间的线性比比例关系较好好，而且进度度容易测量。因因此，挣值管管理方法也使使用得比较好好。但在软件件工程项目中中，要合理、合合适地采用挣挣值分析方法法是比较困难难的。软件工工程项目的成成本控制的困困难有以下原原因。(1)需求的不不确定性：软软件项目的范范围、需求难难以准确地定定义，导致项项目开发过程程中存在大量量的变更，从从而影响进度度和成本。(2)规模和工工作量的不确确定性：软件件项目的工作作量预算难以以估计准确。(3)质量鉴定定的不确定性性：开发完成成并投入运行行的软件模块块的质量难以以鉴定，特别别如某个模块块完成了30％或80％的工作量量，我们无法法去鉴定，或或用于鉴定的的成本可能很很高而使开发发单位难以接接受或不愿意意去做这样的的鉴定。(4)把握需求求的不确定性性：已经编写写完成的软件件代码，可能能隐藏着对需需求理解的严严重偏差，可可能是废品，得得全部返工。(5)难易程度度的不确定性性：已经编写写完成的软件件代码可能是是很简单的，未未完成的可能能很难，或反反之。(6)人员的不不确定性：如如果编写软件件代码的人员员不稳定，熟熟练员工中途途流失将给项项目进度、质质量管理带来来严重影响。新新人中途接手手未全面完成成的、风格不不良的软件代代码，是一件件很困难的工工作。员工的的敬业精神也也难以衡量。由于以上这些因因素的影响，使使得在软件工工程项目中对对工程进度和和工程质量的的测量变得很很困难，因而而，我们就不不可能像在建建筑项目中那那样使用挣值值管理方法了了。【问题3】在软件项目的开开发管理中采采用挣值分析析时，可以考考察各模块的的完成状态，全全部完成并且且集成测试成成功，能够投投入初步运行行，这样，可可以算本模块块的工作量完完成，可以获获得本模块的的全部挣值，否否则，本模块块的挣值计0。考虑到工工程整体的集集成还需要一一定成本，因因此，在计算算各模块挣值值时，还应当当扣除一定比比例的挣值，作作为工程整体体集成的工作作量的挣值。但我们在实际工工作中，也有有很多时候采采用估算某模模块完成百分分之几的做法法，但这种做做法是粗放式式的，项目管管理人员可以以将这信息作作为对项目成成本累积的参参考，作为粗粗略估计项目目进度的参考考，但不是成成本核算的依依据，也不能能作为申请工工程进度款支支付的依据，需需知这种信息息的可信度和和可控性均较较差。4.4.3参参考答案【问题1】应当先估算各模模块的工程量量，再以工程程量来估算所所需要的人力力资源，如总总工程量“××人周”或“××人月”或“××人年”等。李工的的项目小组的的建设应分阶阶段进行人力力资源投入，如如设计阶段所所用人力应较较少，而详细细设计完成后后，编码阶段段进入，则人人力投入是高高峰期。人力资源成本的的预算也应当当核算一定比比例的浮动成成本。李工所所采用的是挣挣值管理方法法。此方法应应用到软件工工程项目中，应应注意软件开开发挣值与投投入的非线性性比例关系特特点。【问题2】软件开发人力资资源成本挣值值统计是能够够做到比较准准确的，衡量量软件开发人人力资源成本本的计算公式式：李工所采取的方方法应增加各各模块工程量量的估算，就就能够进行人人力资源成本本控制。如表表4-111所示。实际消耗的人力力资源成本可可通过财务发发放的工资统统计得到。【问题3】李工根据各工程程师的进度报报告(进度百分比)来计算挣值值，在软件开开发中是不可可行的。在软件开发中，各各模块的进度度百分比通常常很难测量准准确，而各工工程师的汇报报往往是很粗粗略的估计，这这种估计只能能提供给项目目经理控制进进度时做参考考，但不能作作为成本核算算或申请工程程进度款支付付的依据。建建议李工以各各模块全面完完工来进行计计算，即各模模块要么计算算0％，要么计计算100%完工，但在在进行工作分分解的时候，分分解的深度和和各模块的粒粒度要合适，便便于进行控制制。另外，在核算的的时候，要扣扣除一定的比比例，如20%～30%作为各模块块集成所需要要的工程量，待待工程全面完完工后进行核核算。4．5案例五五：投资决策策阅读以下关于信信息系统项目目管理过程中中投资决策方方面问题的叙叙述，回答问问题1-问题3。4.5.1案案例场景刘工是某希赛软软件研究所(CSAII)新产品开发发部的总工程程师，负责为为公司调研新新的产品预研研方向，编制制项目开发报报告。2005年5-8月，刘工经经过近3个月的时间间，对××行业的YY业务系统收收集了大量资资料，并进行行了深入分析析，向公司提提供了一个项项目开发计划划，项目开发发计划的摘要要如下：××行业的YYY业务系统现现状描述：(略)。项目开发A方案的技术术经济描述：：A方案为一期期项目包含6个子系统的的建设，项目目开发周期为为2年，第一年年初投资600万元，第二二年初投资600万元。项目目建成后运行行周期为4年，每年年年末产生的净净现金流入量量见表4-12。方案A投资收益如如表4-122所示。项目开发B方案的技术术经济描述：：B方案分两期期建设，两个个合同。一期期包含3个子系统，开开发周期为1年，第一年年初投资为600万元，项目目建成后即投投入运行，第第一运行年度度末产生的净净现金流入量量为160万元。第二二期项目投资资于第一期项项目建成后启启动，包含3个子系统，开开发周期为1年，投资700万元。第二二期项目的建建设必须有第第一期项目的的支持，建成成后与第一期期项目一起运运行，每年年年末的净现金金流入量见表表4-13。方案B投资收益如如表4-133所示。以上计算，设资资金的贴现率率为8%。A、B两方案的技技术经济比较较：通过对A,B两方案的技技术经济比较较分析，B方案的净现现值和净现值值指数均优于于A方案，因此此，刘工得到到的结论是B方案优于A方案。【问题1】请以以200字内回答，刘刘工对A,BB两方案的技技术经济分析析是否全面？？请你给出合合理的补充。【问题2】请以以300字内回答，B方案比A方案的投资资多100万元，即使使折算到第一一年年初的净净现值，B方案也比A方案多投入92.559万元。为什什么B方案还是比A方案的经济济性优越呢？？为什么A,BB方案建设同同样多的功能能模块，B方案的投资资却比A方案多？请请列出可能的的影响因素。【问题3】请以以300字左右，对A,，B两方案的技技术经济性进进行点评。4.5.2案案例分析【问题1】开发一套信息应应用系统，都都是要期待信信息系统能够够为我们带来来经济价值，即即使是公益性性项目也不例例外。信息系系统给我们带带来的经济价价值有高有低低，好的建设设方案应当带带来更大的经经济价值。为为了选择更好好的项目建设设方案，就需需要通过对项项目的技术经经济分析进行行投资决策。在在进行投资决决策时所用到到的财务评价价指标，根据据是否考虑了了资金的时间间价值，有静静态评价指标标和动态评价价指标。静态评价指标对对于技术经济济数据不完备备、不准确的的方案进行初初选，或者对对于全寿命周周期比较短的的项目来说，是是适合的。常常用的静态评评价指标有：：投资利润率率、静态投资资回收期(Pt),借款偿还期(Pd),利息备付率率、偿债备付付率等。充分地考虑资金金时间价值的的动态评价指指标比较适合合于方案最后后决策前的详详细可行性研研究阶段，以以及对于寿命命周期较长的的方案进行评评价。常用动动态评价指标标有：净现值值(NPV)),净现值指数(NPVRR),内含报酬率(IIT)、动态投资资回收期((Pt)等。另外，不同的投投资方式，投投资资金的风风险也不一样样，如一次性性投资资金的的风险一般比比分期投资资资金的风险要要大。建设单单位建设资金金不充足的情情况下，一般般采用分期投投资的可能性性更大些。【问题2】现在的应用软件件系统开发，我我们通常采用用螺旋模型开开发方式，螺螺旋模型开发发方式的优点点是初期投资资少，系统建建设周期短，建建设完成后可可以迅速投入入应用，给我我们带来良好好的经济价值值。而传统的的瀑布模型开开发方式，由由于开发周期期长，一次性性投资大，投投资收益见效效迟缓等缺点点，往往在市市场竞争的初初期会处于不不利地位。软软件开发模型型对比如表4-144所示。采用螺旋开发模模型，我们可可以在较短时时间内迅速建建设一个应用用系统，让系系统尽快投入入生产，产生生经济效益。但但我们同时也也应看到，采采用螺旋模型型开发软件系系统也是有缺缺陷的，采用用螺旋模型开开发软件，由由于在系统建建设的初期，我我们只考虑一一小部分系统统功能，很多多软件架构设设计人员容易易忽略将来应应用软件对架架构的变更要要求。由于软软件架构的制制约，早期建建设的系统在在应用的过程程中，在满足足新需求方面面，常常遇到到很多问题，有有时甚至不得得不考虑完全全废弃以前的的架构，重新新设计新架构构的情况，重重新设计就必必然导致部分分工作的重复复、返工，增增加工作量，增增加投资。从经济价值方面面来考虑，螺螺旋模型当然然是首选，因因为其建设周周期短，见效效快。从系统统质量方面来来考虑，瀑布布模型又具有有一定的优势势。采用螺旋旋模型开发应应用软件，必必然在时间上上存在多次功功能模块的迭迭代。而目前前在IT行业，人员员的流动性非非常强，熟练练员工的流失失常常也带走走成熟的技术术，而新招聘聘的员工对应应用软件系统统开发的规范范性、统一的的软件架构、质质量保证计划划、公司的可可复用资产的的理解是会大大大打折扣的的，因此，新新员工所开发发的软件功能能模块，在对对旧软件功能能模块进行迭迭代的时候，就就会存在很多多问题，时常常引起软件系系统故障，即即系统质量问问题。螺旋模型在对付付需求变更方方面，往往能能取得良好的的效果，但是是，IT系统集成公公司或项目小小组又容易陷陷入另外一种种误区，即不不重视需求分分析，不重视视对系统开发发的全局考虑虑，这样，必必然造成需求求分析中存在在着很多不足足，导致频繁繁的变更，泛泛滥的变更，影影响质量，影影响成本。也不乏这样的情情况出现，由由于信息系统统工程质量的的隐蔽性特点点(功能方面也也存在很强的的隐蔽性)，建设单位位在建设信息息系统工程项项目的时候，由由于主管领导导换届，前任任已经开发完完成的功能，但但可能应用部部门长期没有有使用，新领领导由于不知知情而重新进进行项目建设设。这也是螺螺旋模型开发发中，项目管管理工作做得得不够完善所所引发的重复复投资问题。而从系统质量方方面来考虑，当当然是一次规规划，一次性性开发更好，因因为这种开发发模式的统筹筹性工作将比比较螺旋模型型会做得更好好。传统的瀑瀑布模型需要要我们花费大大量的精力来来做需求分析析，要求需求求分析做得深深入、彻底，以以减少软件系系统的变更。但但由于传统瀑瀑布模型的开开发周期长，一一次性投资大大，投资风险险也大，建设设单位往往很很难接受，软软件产品开发发商也很难接接受，这就导导致传统的瀑瀑布模型在市市场竞争方面面输于螺旋模模型。频繁的变更使得得系统质量受受到影响，也也必然使得应应用软件系统统的成本投入入的增加。我们建设应用软软件系统的投投资，除了考考虑技术经济济性、风险等等因素外，还还应考虑到非非合同因素。工工程的甲乙双双方在签订项项目建设合同同的时候，一一个大合同通通常比若干小小合同更合算算。用个简单单的比喻，好好比批发与零零售的区别。但但分散的小合合同风险小，大大合同风险大大。因此，这这方面的因素素也应当综合合权衡。因此，当我们在在进行软件开开发方案决策策，选择应用用系统开发模模型的时候，应应当全面考虑虑以上这些问问题。【问题3】实际上A,B两方案均是是可行的方案案，但B方案比A方案风险小小，且B方案建设周周期短，见效效快。如果采采用B方案，那么么，应当注意意系统建设的的统筹规划。如如果采用A方案，也可可以实现一次次规划，一个个合同，分期期建设，这样样，效益就会会更好。4.5.3参参考答案【问题1】刘工的分析不全全面。全面的的经济分析还还应考虑“成本回收期”、“追加成本净净现值”、“追加成本内内部收益率”、“内含报酬率”、“敏感性分析”等。还应当当增加投资风风险分析，本本案例方案B的投资风险险比方案A的投资风险险小。【问题2】B方案分两期期建设，两期期投入建设资资金。由于B方案的一期期系统建设在在一年建设完完成后就投入入运行，产生生了经济效益益。因此，通通过净现值指指数分析，B方案净现值值指数高于A方案，B方案的经济济性比A方案优越。B方案分两期期投入，项目目风险将会得得到一定程度度的降低。B方案所投入入的资金多于于A方案，一般般有以下原因因：两个分立立的合同，在在甲乙商务方方面将有一定定区别，分立立合同的单价价往往会做得得高一点。由于分期建设，在在应用系统的的体系架构方方面，可能有有一定程度的的重复开发。由于分期建设，硬硬件及采购设设备方面可能能有部分会被被淘汰、升级级，从而影响响采购投资方方面的增加。由于分期建设，IT项目市场环环境、技术、政政策等因素的的影响，也会会导致投资总总额差别。【问题3】从技术经济性上上讲，A、B两方案均是是可行的。但但B方案更好。B方案比AA方案风险小小，且B方案建设周周期短，见效效快。采用B方案案，应注意应应用系统开发发的统筹规划划就更好了，可可以采取一次次规划，分期期建设，在一一期工程建设设的时候，对对=期工程的建建设做比较全全面的分析，使使一期工程在在技术上能够够较好地支持持=期工程。如果采用A方案，也可可以实现部分分功能模块提提前投入运行行，产生经济济效益。甲乙乙双方只签一一个合同，在在投资不变的的情况下，提提前实现收益益，使收益增增加，提高项项目的经济效效益。(二)历年考试试试题(1)集成师22009下试题四(15分)项目的成本本管理阅读下下列说明，针针对项目的成成本管理，回回答问题1至问题2，将解答填填入答题纸的的对应栏内。【说明】某信息息系统开发项项目由系统集集成商A公司承建，工工期1年，项目总总预算20万元。目前项目实施已已进行到第8个月末。在在项目例会上上，项目经理理就当前的项项目进展情况况进行了分析和汇报报。截止第8个月末项目目执行情况分分析表如下：：【问题1】请计算算截止到第8个月末该项项目的成本偏偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行行指数(CPI)和和进度执行指指数(SPI)，判断项目目当前在成本本和进度方面面的执行情况况。【问题2]请简要要叙述成本控控制的主要工工作内容。试题四分析本题的的核心考查点点是项目成本本管理问题，准准确地说，足足项目成本控控制问题。项项目管理受范围、时间间、成本和质质量的约束，其其中，项目成成本管理要确确保在批准的的预算内完成成项目，在项目管管理中占有重重要地位。虽虽然项目成本本管理主要关关心的是完成成项目活动所所需资源的成本，但但是也必须考考虑项目决策策对项目产品品、服务或成成果的使用成成本、维护成成本和支持成本的影影响。【问题1】要求考考生熟悉和掌掌握成本偏差差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行行指数(CPI)和进度执行指数((SPI))等指标的含含义及其计算算公式，而这这些指标又与与计划值(PV)、挣值(EV)和实实际成本(AC)等指标密切切相关。PV是是到既定的时时间点前计划划完成活动的的预算成本。EV是在既既定的时间段段内实际完工工工作的预算算成本。AC是是在既定的时时间段内实际际完成工作发发生的实际总总成本。AC在在定义和内容容范围方面必必须与PV、EV相对应。综综合使用PV、EV、AC能够衡量在某一给定时时间点是否按按原计划完成成了工作，最最常用的指标标就是CV、SV、CPI和SPI。CV=EVV-ACSV=EVV-PV．成本执行指指数=EV/AAC进度执行指指数=EV/PPV在试题说明明给出的第8个月末项目目执行情况分分析表中，“计划成本值”列之和是PV，“实际成本值”列之和是AC，“计划成本值”列与“完成百分比”列对应单元元格乘积之和是EV。套用用上述计算公公式，即可计计算出所要求求的各项衡量量指标，并可可根据CPI和SPI的值进一步判断断项目执行情情况。若CPPI<1，则表示实实际成本超出出预算；若CPI>1，则表示实实际成本低于于预算。若SPPI<1，则表示实实际进度落后后于计划进度度：若SPI>1，则表示实实际进度提前前于计划进度。【问题2]考查的的理论点是项项目成本控制制的主要内容容。作为整体体变更控制的的一部分，项项目成本控制有助于及时时查明项目在在成本和进度度方面出现正正、负偏差的的原因，并及及时采取适当当的应对措施，以免免造成质量或或进度问题，可可能导致项目目后期产生无无法接曼的巨巨大风险。考考生可参考《系统统集成项目管管理工程师教教程》的第9章9.5节中的相关关内容进行解解答。参考答案【问题1】PV--(20000+50000+10000+7750000+650000+200000))元=177000元AC==(21000+45000+12000+8860000+600000+155000))元=179600元EV——(2000××100%++5000××100%++100000×1000%+75000×990%+655000××70%+20000××35%)元-137000元CV——EV-ACC=(13370000-1796000))元=-42600元SV——EV-PV—(137000-11770000)元=-40000元CPII=EV/AAC=(11370000/1799600))元=0.766SPII—EV/PV—(137000/11770000)元=0.777项目当当前执行情况况：成本超支支，进度滞后后。【问题2】(1))对造成成本本基准变更的的因素施加影影响；(2))确保变更请请求获得同意意；(3))当变更发生生时，管理这这些实际的变变更；(4))保证潜在的的成本超支不不超过授权的的项目阶段资资金和总体资资金；(5))监督成本执执行，找出与与成本基准的的偏差；(6))准确记录所所有与成本基基准的偏差；；(7))防止错误的的、不恰当的的或未获批准准的变更纳入入成本或资源源使用报告中中；(8))就审定的变变更，通知项项目干系人；；(9)采取措施施，将预期的的成本超支控控制在可接受受的范围内。（2）20100上试题二(25分)成本控制中中挣值分析阅读下下面说明，回回答问题1至问题3，将解答填填入答题纸的的对应栏内。【说明】某系统统集成公司选选定李某作为为系统集成项项目A的项目经理理。李某针对对A项目制定了了WBS，将整个个项目分为10个任务，这10个任务的单单项预算如下下表。到了第四四个月月底的的时候，按计计划应该完成成的任务是：：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检检查发现，实实际完成的任任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工工作都没有开开始，此时统计出出来花费的实实际费用总和和为25万元。【问题1】（66分）请计算算此时项目的的PV、AC、EV（需写出计计算过程）。【问题2)（44分）请计算算此时项目的的绩效指数CPI和SPI（需写出公公式）。【问题3]（55分）请分析析该项目的成成本、进度情情况，并指出出可以在哪些些方面采取措措施以保障项项目的顺利进行。试题二分析本题主主要考查的是是成本控制中中挣值分析的的方法和应用用。挣值分分析是成本控控制的方法之之一，核心是是将已完成的的工作的预算算成本（挣值值）按其计划划的预算值进进行累加获得得的累加值与与计划工作的的预算成本（计计划值）和已已经完成工作作的实际成本（实实际值）进行行比较，根据据比较的结果果得到项目的的绩效情况。【问题1]根据PPV、EV、AC的概念可得得到这三个数数值。Pv：：到既定时间间点前计划完完成活动或WBS组件工作的的预算成本。本本题目中给出出“到了第四个月月底底的时候，按按计划应该完完成的任务是是：l、2、3、4、6、7、8”，因此PV应该是l、2、3、4、6、7、8活动计划值值的累加。AC::在既定时间间段内实际完完成工作发生生的实际费用用。题目中给给出“此时统计出出来花费的实际费用总总和为25万元”，因此AC为25万元。EV::在既定时间间段内实际完完成工作的预预算成本。题题目中给出“实际完成的的任务是：1、2、3、44、6、7”，因此AC应该为l、2、3、4、6、7活动计划值值的累加。【问题2】需要掌掌握CPI和SPI的计算公式式以及含义。CPII叫做成本绩绩效指数，CPI=EV/ACC，CPI值小于1表示实际成成本超出预算算，CPI大于1表示实际际成本低于预预算。SPII叫做进度绩绩效指数，SPI--EV/PPV，SPI值小于1表示实际进进度落后于计计划进度，SPI值大干ll表示实际进进度提前于计计划进度。【问题3J根据问问题2中计算出的CPI和SPI值分析实际际项目的情况况，并根据项项目的实际情情况提出相应的解决决措施。试题二解答要点点【问题1】PV——3+3.55+2.4++5+4+66.4+3==27.2AC--25EV——3+3.55+2.4++5+4+66.4-244.2【问题2】CPII=EV/AAC=24..2/25==96.88%SPII=EV/PPV=24..2/27..2=89%%【问题3]进度落落后，成本超超支。措施：：用高效人员员替换低效率率人员，加班班（或赶工），或或在防范风险险的前提下并并行施工（快速跟进进）。（3）20100下试题二(15分)成本管理中中挣值分析阅读下下列说明，回回答问题l至问题4，将解答填填入答题纸的的对应栏内。【说明】某项目目经理将其负负责的系统集集成项目进行行了工作分解解，并对每个个工作单元进进行了成本估算，得到其其计划成本。各各任务同时开开工，开工5天后项目经经理对进度情情况进行了考考棱，如下表所示示：【问题1]（66分）请计算算该项目在第第5天末的PV、EV值，并写出出计算过程。【问题2]（55分）请从进度和成本本两方面评价价此项目的执执行绩效如何何，并说明依依据。【问题3]（22分）为了解解决目前出现现的问题，项项目经理可以以采取哪些措措施？【问题4]（22分）如果要要求任务戊按按期完成，项项目经理采取取赶工措施，那那么任务戊的的剩余日平均均工作量是原计划日平平均工作量的的多少倍？试题二分析本题主主要考查考生生对成本管理理中挣值分析析的计算方法法的掌握情况况。挣值分分析法的核心心是将已完成成的工作的预预算成本（挣挣值）按其计计划的预算值值进行累加获得的累加值值与计划工作作的预算成本本（计划值）和和已经完成工工作的实际成成本（实际值值）进行比较，根据据比较的结果果得到项目的的绩效情况。解答要点【问题1]PV==2000××5+30000×5+44000×55+20000×5+18800×5==640000(3分)EV==2000××10×200%+30000×9×330%+40000×122×30%++2000××13×800%+18000×7×50%=644400（3分）【问题2]进度超超前，成本超超支。（1分）原因：：SV==EV--PV=644000-644000==400>00或SPPI=EVV/PV=644000/640000=1.0006>1(2分)CV==EV--AC--644000-773000=860000<0或CPPI=EVV/Ac=664400//730000=0.8882<1((2介)【问题31整个项项目需要抽出出部分人员以以放慢工作进进度；整个项项目存在成本本超支现象，需需要采取控制制成本措施；；项目中中区分不同的的任务，采取取不同的成本本及进度措施施；必要时时调整成本基基准。答对一一条给1分，最高2分。【问题4]任务戊戊计划的平均均日工作量为为1/7=114.3%（0.5分）现在的的平均日工作作量为50%/22=25%（0.5分）所以平平均日工作量量增加值为25%/114.3%==1.75（1分）(4)20111上试题二（15分）阅读以下说明，请请回答问题11至问题3，将解答或或相应的编号号填入答题纸纸的对应栏内内。某大楼布线工程程基本情况为为：一层到四四层，必须在在低层完成后后才能进行高高层布线。每每层工作量完完全相同。项目经理根据现现有人员和工工作任务，预预计每层需要要一天完成。项项目经理编制制了该项目的的布线进度计计划，并在33月18号工作时时间结束后对对工作完成情情况进行了绩绩效评估，如如下表所示：：【问题1】（55分）请计算20111年3月18日时对应应的PV、EV、AC、CPI和SPI。【问题2】（44分）（1）根据当前前绩效，在下下图中划出AAC和EV曲线。（2分）（2）分析当前前的绩效，并并指出绩效改改进的具体措措施。（2分）【问题3】（66分）（1）如果在22011年3月18日绩效评评估后，找到到了影响绩效效的原因，并并纠正了项目目偏差，请计计算ETC和EAC，并预预测此种情况况下的完工日日期。（3分）（2）如果在22011年3月18日绩效评评估后，未进进行原因分析析和采取相关关措施，仍按按目前状态开开展工作，请请计算ETCC和EAC，并预预测此种情况况下的完工日日期。（3分）【参考答案分析析】：【问题1】计计算20111年3月18日时对应应的PV、EV、AC、CPI和SPIPV=100000+100000＝200000；EV=100000；AC=80000；CPI=EV//AC=100000/88000=1125%；SPI=EV//PV＝100000/200000=50%%【问题2】（1）（2）目前的绩绩效：成本节节省；进度滞滞后。具体的的措施：增加加工作人员；；赶工；必要要时调整计划或基准【问题3】(1)如果在22011年3月18日绩效评评估后，找到到了影响绩效效的原因，并并纠正了项目目偏差，请计计算ETC和EAC，并预预测此种情况况下的完工日日期。（1）ETC==EAC-EEV=400000-100000=330000，EAC=ACC+ETC==8000++300000=380000。预测的完工日期期：3月21日。(2)如果在22011年3月18日绩效评评估后，未进进行原因分析析和采取相关关措施，仍按按目前状态开开展工作，请请计算ETCC和EAC，并预预测此种情况况下的完工日日期（2）ETC==(EAC-EEV)/CPPI=(400000-110000))/1.255=240000，EAC=AC++ETC=88000+224000==320000。预测的完完工日期：33月24日。（5）项管师历历年试题试题5（20005年下半年试试题2成本管理）阅读以下关关于成本管理理的叙述，回回答问题1至问题3，将解答填填入答题纸的的对应栏目。［说明］一个预算1100万的项目，为为期12周，现在工工作进行到第第八周。已知知成本预算是是64万，实际成成本支出是68万，挣值为54万。［问题1］（88分）请计算成本本偏差（CV）、进度偏偏差（SV）、成本绩绩效指数CPI、进度绩效效指数SPI。［问题2］（55分）根据给定数数据，近似画画出该项目的的预算成本、实实际成本和挣挣值图。［问题3］（112分）对以下四幅幅图表，分别别分析其所代代表的效率、进进度和成本等等情况，针对对每幅图表所所反映的问题题，可采取哪哪些调整措施施？解析如下：【问题1】CVV＝EV－AC＝54－68＝－14万元SV＝EV－PV＝54－64＝－10万元CPI＝EV/AC＝54/68＝0.794SPI＝EV/PV＝54/64＝0.8433【问题2】【问题3】三参数关系分析（含义）措施图1AC>PV>EEV效率低、进度拖拖延、投入超超前提高效率，例如如用工作效率率高的人员更更换一批工作作效率低的人人员；赶工，工工作并行以追追赶进度；加加强成本监控控图2PV>AC>==EV进度效率低，进进度拖延、成成本支出与预预算相差不大大增强高效人员投投入；赶工，工工作并行以追追赶进度；图3AC>=EV>>PV成本效率较低、进进度提前、成成本支出与预预算相差不大大提高效率，减少少人员成本，加加强人员培训训和质量控制制图4EV>PV>AAC效率高、进度提提前，投入延延后密切监控，加强强质量控制试题30（20010年下半年试试题3成本管理）试题三(25分分）

阅读下面说说明，回答问问题1至问题3,将解答填入入答题纸的对对应栏目内。【说说明】

某项目目经理将其负负责的系统集集成项目进行行了工作分解解，并对每个个工作单元进进行了成本估估算，得到其其计划成本。第第四个月底时时，各任务的的计划成本、实实际成本及完完成百分比如如下表：［问题1］（110分）

请分别计算算该项目在第第四个月底的的PV,EEV,ACC值，并写出出计算过程。请请从进度和成成本两方面评评价此项目的的执行绩效如如何，并说明明依据。［问问题21（5分）

有人认为：：项目某一阶阶段实际花费费的成本(AC）如果小于于计划支出成成本(PV），说明此此时项目成本本是节约的，你你认为这种说说法对吗？请请结合本题说说明为什么。［［问题3]（10分）（1）如果从第第五月开始，项项目不再出现现成本偏差，则则此项目的预预计完工成本本（EAC)是多少？（2）如果项目目仍按目前状状况继续发展展，则此项目目的预计完工工成本（EAC）是多少？？（3）针对项目目目前的状况况，项目经理理可以采取什什么措施？试题三分析本题主主要考查考生生对成本管理理中挣值分析析的计算方法法的掌握情况况。挣值分分析是成本控控制的方法之之一，核心是是将已完成的的工作的预算算成本（挣值值）按其计划划的预算值进进行累加获得得的累加值与与计划工作的的预算成本（计计划值）和已已经完成工作作的实际成本本（实际值）进进行比较，根根据比较的结结果得到项目目的绩效情况况。【问题题1】根据PV、EV、AC的概念可得得到这三个数数值。PV::到既定时间间点前计划完完成活动或WBS组件工作的的预算成本。因因此PV应该为任务A～F的计划成本本的累加。AC::在既定时间间段内实际完完成工作发生生的实际费用用。因此AC应该为任务A～F的实际成本本的累加。EV::在既定时间间段内实际完完成工作的预预算成本。本本题目的E