浅谈预算管理在企业管理中所发挥的作用

浅谈预算管理在企业管理中所发挥的作用浅谈预算管理在企业管理中所发挥的作用

一、预算的概念

预算是一种体系的办法，用来安顿单位的财务、实物和人力资源等，以实现单位规定的战略目标，单位可以通过预算来监督战略目标的实施进程，有利于控制开支，并预测单位的现金流量和利润，每个责任中心都有一个预算，是为了执行这个中心的任务和完成财务目标所需要的不同的财务方案，预算的英译是budget，是国家机关等单位对将来的一定时期内的收入和支出的方案。

二、企业预算管理在我国的使用和开展

方案经济的时候，由于我国的财政预算制度，企业的生产销售等环节被纳入财政预算制度，在我国的方案经济制度下运行，当时的单位预算管理获得了很大的开展，但是这种预算制度是和财政预算结合在一起的，企业的预算只是依附于国家财政预算，成为国家财政预算的一个关键局部，没有形成自己的完备的管理系统。

改革开放以来，我国的现代化的管理理论被引入我国，有的单位主动探索适合我国国情的预算管理办法，以销售为导向的预算管理办法，以利润为导向的预算管理办法，相继出现。

上个世纪，随着外国管理会计理论的研究，预算管理在我国得到了很大的开展，但是这种预算只是限于管理会计领域，没有充沛发挥有关的方案和掌控作用，当时我国虽然有很多的单位在实施预算管理，但是很少从预算管理来进行研究，运作上还是没有一个坚实的理论根底，和别的国家比拟，在预算管理的理论研究上有着非常大的距离，没有全面体系的企业预算管理专题的研究，它作为一个管理学的分支，在理论上没有构成体系，没有坚实的理论根底。

三、预算的特征

〔一〕全面性

具体表现为全员性、全程性以及全方位，全员性是指财务预算管理牵涉到的每个领域，需要全体员工共同加入，一起完成，任何环节出现问题，都会影响整体的效果，全程性是指预算管理活动的各个环节表现为全过程的预算管理，全方位是指预算管理包括经营预算等各个方面。

〔二〕机制性

财务预算管理的基本特点是通过预算来强化有关的管理，使预算成为一种管理的制度安顿，预算的决策权、执行权监督权都必须相互别离，以保证权利的制衡。

〔三〕战略性

财务预算管理的战略性指的是它的建设需要以单位战略为方向，合乎战略要求的财务预算管理可以对单位战略开展起到全方位的支持作用，是单位战略目标的关键实施目标[4]。

〔四〕系统性

可以划分成纵向和横向等方面，纵向指的是预算的编制、执行控制等环节一起构成一个齐全的整体，高低环节密切联系，一起形成预算的刚性，横向体系是指每个部门的工作内容都是关联的，某个部门的预算目标没有完成，会影响到别的部门的预算执行，需要经过有关部门按照相关规定批准。

〔五〕科学性

与以前的单位方案比拟，全面预算建立在更科学的根底上，表现为：根底资料充实、计算办法先进等方面。

四、预算的职能

〔1〕预算是催促战略目标实现的办法，单位的经营预算和战略目标是一样的，同时要求预算一旦得到执行，就意味着最高级的主管对所承接的预算目标承当关键的责任，是对管理层的承诺，并且通常状况下不会改变，除非更高级的管理层因为某种特殊的原因需要修改，重新审批，或在制定这个工程的时候面临的条件有了非常大的变化，现有的预算已经不再适用，预算是一种承诺。

〔2〕预算应该作为管理信息生成的根底之一，预算在编制的时候是业务工作的模拟，在执行的时候，需要作为现实的监督器，与预算的编制、执行产生很多的数据，是一整套可贵的管理信息应该加以完善，预算要发挥管理工具的作用，预算首先具有完善的结构。

〔3〕预算应联系绩效考核。预算责任部门把总体的预算再进行细化，安顿到更下一级的预算单位，所以，它也是部门内部的工作绩效评价指标，通常，至少每个月评价一次，关键是察看预算指标和现实执行状况的比拟，如果有差异，要对差异进行研究，找出原因，并加以解决。

五、预算的作用

预算是一种反映单位将来预算期内预计财务状况的成果，以及各项财务收支的总称，从预算管理的出现过程以及根本的含义来看，它的作用关键表现在下面几个方面：一是知道单位方案期的经营目标，在市场经济条件下，单位的经营管理面临着很多的不确定性因素，这种不确定性随着单位的规模扩大而扩大，并影响单位经营目标确实定性。推行预算管理，发挥预算的方案性功能，用全面预算来体现单位方案期的总体经营目标，并通过预算的编报和审批，使企业各级领导对企业方案进行的工作心中有数。

二是有利于企业各单位、各部门工作的协调、统一，预算管理的一个优势是通过预算的编制和实施，可以使单位各部门的经营活动相互沟通，示例，对于一个集团公司来说，通过预算自上而下和自下而上的结合的编报程序，管理信息可以在集团总公司和各层次之间交流，通过全面预算编织过程中不断地协调，有利于贯彻各责任单位的经济目标，实现最后的目标，通过各部门预算的综合协调，有利于集团统筹实现集团的总体目标，通过各部门预算的综合协调，有利于集团统筹使用资金，避免出现各分公司、子公司在代销等方面各自为战的局面，降低企业的内耗等。

三是有利于单位的决策层对经营活动的管理，完善单位内控制度，预算管理，狭义上说就是预算控制，就预算本钱来说虽然是对未来运营活动拟定的方案，但是这种方案一旦确定，就会成为今后工作的指南，并且可以作为一个尺度或标注，来衡量工作功效，通过预算的执行和差别分析，能很快地反映出单位经营过程中遇到的问题，引起有关部门的重视，并妥善解决，弥补由于旧的国家方案体制管理日益弱化等造成的空白。四是有利于评价单位所属行业的业绩，调动基层单位积极性，通过编报预算，在方案期明确单位各责任中心权责，并在预算执行期满后对预算执行结果进行研究，并由有关的预算管理部门进行考核和评价，从而据此做出对这个预算单位的奖惩，从而调动基层单位的主动性。

六、预算的缺乏和对策

在明确了预算的含义之后编制预算以及预算的执行的时候会发现预算有下面的缺乏：

〔1〕预算编制耗时、耗力，操作本钱非常高，预算是单位实施资金控制的《P键伎俩，以前的预算主要是手工进行的，不仅工作量大，编制时间长，而且编制的内容也不够全面，面对二十一世纪的信息时代，单位可以使用电子预算伎俩，才可以适应财务管理新形式的需要，不断提高企业的竞争力，电子预算是由人工智慧结合企业组织规划开展起来的一种网络式的预算编制办法，它将企业各方面部分的信息整合成具有完整框架的预算体系，使预算的编制很准确，更富效率。

〔2〕预算编制的成果并没有得到公司员工的认可，许多企业总是把预算编制工作全部交给财务部，一般是作为财务人员例行职责，别的部门很少直接加入预算编制工作，通常是对财务部所提交的具体结果进行确认，在有些极端的条件下，业务部门是在公司预算正式颁布的时候才获得信息，基本不了解预算编制的原那么和前提，所以这样的预算虽然一般不具有可操作性，业务部门却苦于不能提出改进措施，需要使用公司高低各部门的双向沟通和协调，并在调整中达成一致。

〔3〕预算体系僵化。很难适应多变的经营环境，预算编制不再只是年初的工作，不再是讲话的、一成不变的失误，单位需要在一年中恰当的时候进行调整，这样就可以把当初的预算确定是预见到的市场货内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。

准确有效的预算制定必须能够反馈目前组织机构的运行状况，这就需要在制定前对组织机构中的各个部门进行体系的了解和研究，做到依据来源于部门，效果实施给部门，因人施教，协调完成方案执行，才能实现最后的目标。所以，只有合乎部门的工作模式和趋势的预算编制