浙江万控U9项目提炼

浙江万控项目案例总结提炼万控项目组目录企业与产品概况信息化动因项目团队及实施范围信息化管理设计蓝图项目建设成果展示实施过程及项目总结企业介绍万控集团总部坐落于东海之滨、瓯江北畔、雁荡山南麓的浙江省温州大桥工业园区，紧临104国道线、甬台温高铁和高速公路。集团始创于1991年，前身为乐清万家控制设备厂，2006年经国家工商总局批准晋升为全国无区域、跨行业企业集团公司。公司主要生产以高低压电气机柜、高压真空断路器、高低压电气元器件及电工型钢等工业电气为主导，集研发、制造、贸易、投资等功能于一体并涉及多个领域的现代企业集团，是国内电气机柜行业最大的制造商。集团现有总资产15亿元，厂房面积21万平方米，员工3000余人，分别在乐清、丽水、天津、成都、温州等地建立了高科技工业园区（温州滨海园区正在建设中）。拥有1200多家合作企业，营销网络遍布全国各地，产品国内市场占有率连续十多年保持遥遥领先。产品介绍主要生产高低压电气机柜、高压真空断路器、高低压电气元器件及电工型钢等工业电气万控集团有限公司组织架构万控集团业务管理场景

资财中心销售中心丽水厂天津厂成都厂客户片区2片区1片区3地区2地区1地区3地区4

产品发展中心万控总部供应商开关公司

人力资源中心物流公司目录企业与产品概况信息化动因项目团队及实施范围信息化管理设计蓝图项目建设成果展示实施过程及项目总结1、财务与业务管理脱节收款付款出库入库原始凭证记帐凭证财务报表与帐簿对原始凭证的简化总是存在时间差由于记账凭证的缺陷，致使企业实际上存在多本帐，且五本帐由于有时间差的存在而无法对清，这是绝大多数管理问题存在的根源。2、外部因素信息爆发时代外部竞争日益激烈，企业发展遭遇瓶颈，寻求再次突破企业创建20多年，原本独有的经营模式被不断的模仿，需要再次创新企业庞大后，对外部客户需求的响应越来越慢，需要更快、更准、更优质的服务客户，提升客户满意度企业集研发生产为一体，需要良好的料品管理将客户化的非标产品经过更精确的评估转为标准产品，优化企业产品线3、内部因素——集团管控局限集团科目体系目前统一到二级、一二级科目尚未建立备案制度，无实际落实到位集团内部的关联交易核算处理未统一、存在各自为政的局面，导致集团无法达成有效管控集团与生产公司内部交易频繁，收入与成本匹配困难，导致报表差异大年初预算制定与年内预算执行差异大，无法对预算的执行进行有效的管控供方关系全由手工管理，无法有效评估供应商资质全国销售片区地区费用报销分散，费用归集模糊，报销公司模糊报销原始凭证汇总邮寄间隔长，数据准确性以及及时性无法保障对客户的应收款的管理无法及时反馈至财务基于上述情况下，整个集团的合并报表出具时间严重滞后集团从报表层面开始监控分子公司业务、导致集团与下属单位信息不对称，削弱了集团的监管力度集团与分子公司定位不清晰，财务岗位职责重复，不利于节约人力成本财务人员双重考核，削弱了集团的管控力度目录企业与产品概况信息化动因项目团队及实施范围信息化管理设计蓝图项目建设成果展示实施过程及项目总结项目团队公司名称姓名项目职务用友软件股份有限公司崔晓阳咨询顾问用友软件股份有限公司温晓红咨询顾问用友软件股份有限公司温州分公司刘建亮项目总监用友软件股份有限公司温州分公司黄帅项目经理用友软件股份有限公司温州分公司黄蕾实施顾问用友软件股份有限公司温州分公司李郭静实施顾问实施范围清单万控U9项目涉及到了集团财务、供应链，主要实现多组织集团管控以及内部多角贸易，通过杂收杂发进行简单生产等业务模式业务内容模块财务管理总账应收管理应付管理票据管理税务发票现金银行全球合并全面预算固定资产费用报销供应链采购管理委外管理销售管理库存管理开发平台UBF开发平台目录企业与产品概况信息化动因项目团队及实施范围信息化管理设计蓝图总体设计项目跟踪管理模式统一营销服务管理模式集中采购管理模式集中财务管理模式项目建设成果展示实施过程及项目总结万控集团信息化管理总体设计客户地区销售公司产品发展部天津厂丽水厂成都厂开关厂……集中采购管理模式集中财务管理模式项目跟踪管理模式万控总部集中管控统一营销管理模式设计制造一体化模式计划协同管理模式集成办公管理模式集团HR管理模式供应商集团绩效管理模式目录企业与产品概况信息化动因信息化管理设计蓝图总体设计项目跟踪管理模式统一营销服务管理模式集中采购管理模式集中财务管理模式项目建设成果展示实施过程及项目总结项目跟踪管理模式设计合同评审交底设计交底设计环节产成品生产报工领料加工自检装配工序检验生产执行环节程制定项目号程提供报价程片区立项报价环节采购环节采购采购环节制造与发货环节采购环节入库财务核算环节预算成本核算收款/付款万控集团按单设计的管理模式销售技术制造采购立项交底设计预测计划结算报价合同评审销售订单详细设计大宗物资采购合同生产计划车间生产计划合同件采购库存件采购完工备车发货供应商结算内部交易结算客户结算集中销售

统一接单、分散供应、集中结算、内部结算外贸销售内部销售集中研发分散工程应用设计小批量制造集中集收（温州地区供应商）集采分收项目跟踪管理模式实现立项报价交底设计接单与详细设计采购制造与装配发货与配送结算与收款售后销售费用（业务员）管理费用分摊设计人员费用设计人员费用采购费用制造成本售后成本物流费用

项目收入

项目收入项目毛利明细化项目状态可视化目录企业与产品概况信息化动因信息化管理设计蓝图总体设计项目跟踪管理模式统一营销服务管理模式集中采购管理模式集中财务管理模式项目建设成果展示实施过程及项目总结统一营销管理模式设计客户万控销售公司万控（丽水）公司集团销售公司合同分解集中接单万控（天津）公司出货母子公司内部交易多角贸易客户开关公司出货统一收款内部交易多角贸易自动结算集中接单、分散生产、分散出货、集中结算、内部结算万控（成都）公司提升与变革：利用U9平台

---取消集团销售虚拟出入库，提高工作效率统一营销管理模式流程图营销服务费用管理集团营销费用预算片地区费用申请(细案)费用执行落实(费用发生)费用报销&结算审批费用执行控制费用预提&核销费用执行分析审核通过兑付管理执行分析兑付控制过程控制销售计划与历史执行价保计提返利计提现付营销费用计划目录企业与产品概况信息化动因信息化管理设计蓝图总体设计项目跟踪管理模式统一营销服务管理模式集中采购管理模式集中财务管理模式项目建设情况实施过程及项目总结集中采购管理模式设计概述财务核算环节部门需求合同需求库存需求采购汇总采购订单收货到待检区检验合格入库月末供应商对账开票审核后财务入应付款采购寻源定价财务入暂估请购申请计划需求采购订单采购指导价收货到待检区检验合格入库指送分子公司物流配送物流配送供应商采购中心财务中心业务分类分子公司部门需求合同件库存件采购汇总采购订单收货到待检区检验合格入库月末供应商对账开票审核后财务入应付款采购寻源定价财务入暂估请购申请大宗物资采购订单采购指导价收货到待检区检验合格入库指送分子公司物流配送物流配送供应商资材中心（采购）资材中心（财务）分子公司集中采购管理模式设计01：采购需求报表01：采购方案跟踪03：调查表02：采购执行跟踪04：采购绩效02：立项执行进度04：其它日常报表05：采购寻源分析06：合同执行分析08：其它决策报表07：供应商与价格01：集采策略/集采目录02：寻源策略/寻源设置04：供应商管理策略05：合同管理策略03：分类与编码策略01：采购申请02：采购申请受理01：采购评审02：确定货源03：采购合同协议采购普通合同协议采购方案01：采购订单02：采购到货与验收03：采购发票与应付04：采购付款01：物料分类01、集采采购02：物料归档02：集中待购04：供应商准入05：供应商评估分级01：供应商分类02：供应商归档06：供应商绩效管理03：分散采购03：供应商供货目录策略与标准跟踪与绩效统计与分析子公司管理流程（集中）业务流程（集中+

分散）支撑流程（集中）物料主数据供应商管理采购业务关系执行决策集团采购中心日常运营决策分析谈判询价供应商门户红色为本期完成招标03：库存报表01：供应商自助02：寻源协同02：采购执行协同根据不同业务关系来执行目录企业与产品概况信息化动因信息化管理设计蓝图总体设计项目跟踪管理模式统一营销服务管理模式集中采购管理模式集中财务管理模式财务核算集中统一配合内控管理、建立全面预算体系项目建设成果展示实施过程及项目总结财务核算集中统一确定财务组织及岗位统一会计核算政策规范集中基础数据落实内控制度集中统一的会计核算平台业务系统财务系统核算处理总账查询应收应付存货核算固定资产AAI凭证凭证处理公司对账现金流量分析自动转账明细账查询余额表查询现金流量查询财务分析合并报表构建集团统一的会计核算平台，是集团财务语言统一的前提。在财务业务一体化下实现所有公司内部财务规则的统一。供应链管理费用报销全面预算费用计提内部结算内部交易协同集团财务管理职能转换及实现步骤1、集团财务机构调整和职责要求；2、建立集团财务制度和科目管理体系；3、建立适合集中核算的集团报表体系；4、调整集团财务和各分子公司之间的运营关系；5、建立集中集团财务人事体系、考核体系；建立以集中财务管理模式需要具备以下条件：目录企业与产品概况信息化动因信息化管理设计蓝图总体设计项目跟踪管理模式统一营销服务管理模式集中采购管理模式集中财务管理模式财务核算集中统一配合内控管理、建立全面预算体系项目建设成果展示实施过程及项目总结预算管理现状预算体系不完整预算执行不到位预算考核不全面一、未建立全面预算体系；二、缺乏预算模型和责任中心定义；三、未建立预算调整体系一、超预算情况普遍存在；二、预算实际执行时矛盾冲突难以协调解决；三、预算审批缺乏调整预算约束；一、没有建立全面预算考核体系；二、预算考核对全员的行为约束力不强；三、预算体系与核算体系未统一，预算考核具有二元性；以集团管控为中心的预算体系的建立统一的信息化平台核算体系与预算体系的统一战略计划经营计划全面预算体系预算编制预算控制预算分析预算考核预算平台预算模型预算原则预算假设样表公式集团预算体系预算宏观条件预算准备条件全面预算体系的实现条件1、创建集团的预算组织架构；2、创建集团的预算模型和预算制度；3、建立全面预算样表体系；4、建立预算考核体系；5、领导带头，全员参与，强制执行；建立全面预算体系需要具备以下条件：在系统中实现费用预算与核算的整合(一期)全面预算（后期）全面预算实现步骤：目录企业与产品概况信息化动因信息化管理设计蓝图项目建设成果展示总体成果展示运营体系成果展示核算体系成果展示预算体系成果展示实施过程及项目总结总体成果展示一高层访谈管理设计现状流程梳理流程优化与TOBE流程设计业务解决方案操作手册高层访谈1、万控U9高层访谈纪要-产品研发中心2、万控U9高层访谈纪要-行政中心3、万控U9高层访谈纪要-开关公司4、万控U9高层访谈纪要-机柜公司5、万控U9高层访谈纪要-销售公司6、万控U9高层访谈纪要-资财中心7、万控U9高层访谈纪要-总裁办8、万控U9高层访谈纪要-各分公司老总9、万控U9管理设计V2.2★总体成果展示一高层访谈管理设计现状流程梳理流程优化与TOBE流程设计业务解决方案操作手册编号流程名称流程说明wk-xs-01-01销售作业流程wk-xs-01-01-01报价流程生产公司接到地区、客户图纸进行订单报价wk-xs-01-01-02技术评审流程生产公司针对非标异常订单进行技术评审，确定是否报价生产wk-xs-01-01-03技术交底流程根据同报价单同客户进一步技术交底出执行价单wk-xs-01-01-04价格审核流程根据基准价与签订的合同金额的差价进行价格审核wk-xs-01-01-05下单流程根据地区要求将订单投产流程wk-xs-01-01-05-01合同修订流程wk-xs-01-01-05-02合同暂停、取消流程wk-xs-01-01-06商务评审流程根据地区发货要求生产公司发起商务交期评审wk-xs-01-01-07发货评审流程生产公司根据交期、生产情况发起发货评审wk-xs-01-01-08排单流程wk-xs-01-01-08-01插单流程wk-xs-01-01-08-02调单流程wk-xs-01-01-08-03跨公司订单调配流程wk-xs-01-01-09外协加工流程（武汉1地区）驻外销售地区仓库发货流程wk-xs-01-01-10客户提供物件管理流程顾客提供物件要求代安装或代发货wk-xs-01-01-11合同缺件发货流程未能一次性将产品完整交付给顾客的合同或订单项目wk-xs-01-02-01资信审核在客户下单和发货时，根据该客户的历史资金状况及公司的规定进行的审核（能否下单）。wk-xs-01-02-01-01资信异常管理流程wk-xs-01-02-02资产抵债流程客户出现资金困难时，无力偿还债务，提出以物质来代替支付，我公司对该物质进行评估，审核等一系列的流程。wk-xs-01-02-03不良资金冲销流程对于确定无法回收的欠款，根据公司的规定进行申请冲销、审查、审批、销账等一系列的流程。wk-xs-01-03-01客户档案管理客户档案的建立，修改，删除等流程wk-xs-01-03-01-01客户档案建立流程wk-xs-01-03-01-02客户档案修改流程wk-xs-01-03-01-03客户档案删除流程wk-xs-01-03-02客户等级划分流程依据客户的性质，利润贡献度，与公司的年业务成交额，货款支付情况，合作增长潜力，产品采购需求量，行业排名，客户品牌的行业影响力等来将客户进行等级的划分wk-xs-01-04-01售后物件办理流程1、提出退货申请。2退货申请评审。3、退货物资接收。4、生产公司根据退回物资进行评审。5、根据退回物资进行评审结果出具执行价单。6执行价单审核。7、退货减帐处理。8、财务帐务处理。wk-xs-01-04-02售后退货流程1、售后问题反馈。2、生产公司售后服务科售后信息接收。3、出具处理措施开出《顾客要求反馈处理表》。4、根据《顾客要求反馈处理表》加工生产。5售后配件验收。6、包装发货。wk-xs-01-04-03售后物资费用管理流程wk-xs-01-04-04跨公司售后服务费用流程wk-xs-01-04-05跨片区售后服务费用流程1、首先由问题所在地区将问题反馈到所属生产公司售后服务科，出具处理措施。2、所属生产公司售后服务人员按现场就近处理原则，出具《售后服务通知单》传至销售公司售后服务科。3、销售公司售后服务科根据生产公司开出《售后服务通知单》进行审批，安排问题所在地最近的驻外售后人员前往处理。4、驻外售后人员现场处理完成后，将《售后服务处理表》经客户签字确认回传至销售公司售后服务科。5、销售公司售后信息员根据《售后服务处理表》进行客户满意度回访。流程结束wk-xs-01-04-06售后合同数据处理流程1、地区售后制定。2、客户签字盖章。3、合同审核。4、开加工承揽合同给生产公司。5、售后台帐核消。6、开出库单。7、开具发票。wk-xs-01-05-01产品定价流程按原材料价格与外购件价格制定产品成本wk-xs-01-05-02价格维护流程根据价格市场运行情况确定是否调整产品价格wk-xs-01-06-01贸易性业务流程销售公司将公司代理产品销售给客户的整个业务流程wk-xs-01-07-01销售费用管理流程总体成果展示高层访谈管理设计现状流程梳理流程优化与TOBE流程设计业务解决方案操作手册序号流程编号及名称根源问题原因分析优化思路原因描述类型优化建议主导部门配合部门1WK-CG-01

原材料采购流程1.安全库存量问题需要进行优化：年头和年末差异很大。

目前原材料采购周期比较长（正常生产厂商采购周期55天；贸易商有现货，2天就可以到货），为了适应销售与生产周期比较短的矛盾，需要进行提前根据原材料的年度计划分解成月计划量，然后根据安全库存量进行采购数量的申请。是否考虑结合日均消耗量、上月物料消耗量、上年度同期物料消耗量等情况准确比较进行确定采购数量。需要仓库流程中研讨。（需要施总确定）

流程与制度日均消耗量、上月物料消耗量、上年度同期物料消耗量等情况准确比较进行确定采购数量子公司采购科仓库2.采购集中付款问题目前是由子公司采购部进行申请，未来可以进行集中支付管理。（需要施总确定）流程与制度集中支付财务子公司采购科3.针对月初原材料计划分解供应商问题优化（不含零时贸易商采购情况）。不同的材质，不同的供应商，可以建立对应关系，系统可以自动分解需求计划。目前采用就近原则：天津——首钢，丽水——马钢，成都——鞍钢。流程与制度根据不同组织根据材质自动分配供应商子公司采购科子公司采购科4.需要采购年度计划执行情况和各个节点的执行情况进行分析。缺少ERP系统对供应商采购年度执行情况考核的信息。流程与制度增加ERP系统对供应商采购年度执行情况考核的信息。子公司采购科子公司采购科5.贸易商发货上面缺少财务付款流程。流程图需要更正方法更正流程图子公司采购科子公司采购科6.目前看不到分公司库存信息。由于之前没有集团化信息系统

信息系统利用U9系统完成集团对子公司的监控子公司采购科仓库2WK-CG-04-01

物流发货流程1.流程图去掉第三方物流流程图需要更正方法更正流程图子公司采购科子公司采购科2.发货车辆确定：修改为第三方物流流程图需要更正方法更正流程图物流物流3.发货计划与装车并签订合同，是一个流程，需要进行评审。流程图需要更正方法更正流程图物流物流4.发货计划提出：报车单。准确性比较低，造成不必要的物流费用比较高。

目前是提前两天报车。根源来源于生产未能计划入库。甚至有产品多种原因造成成品不符合要求重新制作的情况。（需要待讨论）

流程与制度

物流生产部门3WK-CG-04-02

物资费用报销流程1.多个合同与一次型发货，费用分摊到合同。(需要确认)

流程与制度

物流财务2.物流定位的问题.目前是物流科还是按照资财管理一个部门待确定组织与人员

物流物流4WK-CG-05

物资配送流程1.采购承担部分质量检验，存在职能不合理的问题。流程与制度建议采购与质量分离子公司采购科产品发展中心5WK-CG-01-01

申购流程1.采购科——修改为子公司采购科。流程图需要更正方法修改流程图子公司采购科子公司采购科2.安全库存量改善：原根据安全库存，变为动态的库存。（待讨论）

流程与制度

子公司采购科子公司采购科3.预采购订单，天津可以执行，其它公司没有执行。没有比较科学的采购计划流程与制度建议结合动态安全库存量体系子公司采购科子公司采购科4.转化采购订单前面有个取价流程。流程图需要更正方法

子公司采购科子公司采购科5.转换采购订单之前必须分标准价和非标准价两种。流程图需要更正方法

子公司采购科子公司采购科6.需要技术和采购没有同时参与，待采购方案确定时，发现技术或者价格上面有问题时，需要重新开始，严重影响效率。设备五万块钱的大型采购，需要进行会签。（待讨论）

流程与制度

子公司采购科子公司采购科7.采购要将采购计划纳入采购部管理范畴。

流程与制度

子公司采购科子公司采购科8.非标订价需要管理，另外核价的时间需要提高效率。目前存在已经采购入库，甚至使用，核价还没有完成的情况。（待讨论）缺少相应配套完整流程流程与制度建议核价科对于订单中无单价的进行更正。子公司采购科子公司采购科9.非标有图纸和没有图纸：价格比较难控制。没有成本或者参考价格做参照流程与制度制定成本价，在规定的百分比之内进行采购，适当考虑核价科工作量。子公司采购科子公司采购科10.采购价格核价控制分析。（报表)——高出成本价多少的采购分析。目前没有信息化对成本进行比对分析信息系统

子公司采购科子公司采购科11.网络采购与系统集成的问题。目前网上价格差异比较大，金额不大，难度比较大，流程与制度建议将结果录入系统，然后按照普通采购进行。子公司采购科子公司采购科12.采购周期需要进行定义。（待讨论）生产和采购需要对物料的采购周期进行系统查询信息系统

子公司采购科子公司采购科13.核价科与供方管理科存在小的交叉。职责不清晰。流程与制度施总建议核价科并与供方管理科供方管理科核价科14.子公司下采购订单中零时与采购订单上面的价格需要核价科进行审核的问题。缺少制定相关规则。流程与制度

子公司采购科核价科15.采购到货信息跟踪情况。——采购部。采购部需要信息化对采购到货信息进行跟踪信息系统对采购到货执行情况报表子公司采购科子公司采购科16.采购到货和入库两步管理，操作需要简化。

流程与制度采购到货和入库统一。统一到仓库进行入库就行了，然后采购部系统进行查询。仓库子公司采购科17.集中付款的问题：（待财务往来进行讨论）。

流程与制度

子公司采购科财务18.原材料分散采购问题，子公司与集团两边手工维护，工作量大。目前没有统一信息化系统，没有集中管控。流程与制度可以集团进行管控。子公司采购科资财中心19.订单物料数量没有管控。缺少审核流程流程与制度增加审核条件归口部门权责部门20.供应商分配和采购周期矛盾问题。数量分配规则比较好确定，但是不同的供应商供货周期不一样。流程与制度如果增加供应商+物料的采购周期，工作量比较大，需要讨论子公司采购科子公司采购科21.系统采购分配的规则：供应商对批次分解的问题。分配的比例也是变动的。随意性和人为性比较多。如果集中的话，分公司和集团有时效性问题。建议：有批次的不要管理。如果无批次的就要管理。但是，不能预测每月采购量，无法进行采购比例分配，如果月末分析，表现时间滞后。（需要会议讨论）

流程与制度

子公司采购科子公司采购科22.根据物资类别进行人员管理：根据分类进行管理。——待物资分类出来后进行讨论分配。

流程与制度

子公司采购科子公司采购科3

WK-CG-02-04

元器件采购流程采购价格放在订单前，还是订单后？生产物资和非生产物资：——非标——先核价问题还是先供应商问题。如果生产物资，非标需要先供应商还是先核价。如果是供应商，核价科比较被动，如果是先核价，那么核价科选择供应商。分公司由于时间问题，集团核价的时候，分公司有可能已经送货到现场使用了。流程先后的问题。流程与制度施总确定先核价，后供应商。子公司采购科子公司采购科4WK-CG-05-01

元器件换货流程供方沟通：供方管理科，折价沟通：核价科。目前根据现状流程进行，后期系统根据管理要求调整。（待定）

流程与制度

子公司采购科子公司采购科5WK-CG-01-10

申购合并，分割流程申购合并的问题。目前缺少合并的规则流程与制度人工和并，系统后面需要确认。子公司采购科子公司采购科6非生产物资采购流程五万块钱以上集团，五万以下子公司负责采购（五万块钱是单据总价格）。非生产物资采购实施五万块钱以上的哪个岗位实行？询价之后才能知道是否五万块？（需要进行讨论）

流程与制度采用物资类别。如果五万块钱是那个部门接收？建议根据物资类型进行岗位分工。询价供方管理科岳总，资财管理部门进行整合：人员三块业务划分——供方管理和价格管理、采购业务流程、管理决策数据分析部门。子公司采购科子公司采购科7WK-CG-02-08

模具材料委托加工流程申请的时候，有的时候用申请，有的时候有签呈，两张单据使用比较混乱。没有相关的规则制定流程与制度ERP只负责管理申请，签呈流程走OA系统。子公司采购科子公司采购科8WK-CG-03-01

生产设备申购流程三级流程到岗位。（没有明确，需要讨论）没有确定到岗位流程与制度确定具体的岗位子公司采购科子公司采购科9WK-CG-03-02

工装模具制造申购流程归口部门有五个，申请与会签：要不要买？买什么样的？

没有将归口部门申请和会签部门权责没有分清楚。流程与制度决定应该是归口部门申请：需要会签部门确定具体事项与要求。归口部门权责部门10WK—CG-06-01对账流程目前对账工作量大。尤其是元器件。没有核销信息化信息系统需要制定核销规则。——供应商把对账单发过来进行我方进行核对的方式。子公司采购科子公司采购科11WK—CG-06-04

应付账款申付流程：应付预警功能缺失。没有采用预警信息化提醒功能。信息系统增加预警信息化提醒功能子公司采购科子公司采购科12WK—CG-06-03

预付账款申付流程：预付款资料接收，现有流程只有合同，没有签呈。

流程与制度增加签呈。子公司采购科子公司采购科13WK-CG-08-02

采购比例和供货渠道制度流程：规则没有真正意义上的执行。建议大宗物资进行比例分配，需要专题会议。

流程与制度

子公司采购科子公司采购科总体成果展示高层访谈管理设计现状流程梳理流程优化与TOBE流程设计业务解决方案操作手册总体成果展示高层访谈管理设计现状流程梳理流程优化与TOBE流程设计业务解决方案操作手册总体成果展示高层访谈管理设计现状流程梳理流程优化与TOBE流程设计业务解决方案操作手册总体成果展示多工厂、多区域、多网段多系统集成（订单系统与U9、未来PLM与U9）搭平台立标准静态数据维护方案管理规则维护方案（待健全与完善）优流程完成管理设计完成针对于一期范围内流程第一次优化建团队业务骨干->内部顾问->业务核心IT工程师->U9系统管理员->多系统维护开发工程师->U9开发->需求分析+开发操作用户与中层管理人员目录企业与产品概况信息化动因信息化管理设计蓝图项目建设成果展示总体成果展示运营体系成果展示核算体系成果展示预算体系成果展示实施过程及项目总结运营体系成果运营管理新模式集中销售跨组织出货物流费用集成集中采购分散收货分散结算关系企业贸易往来合同号全程跟踪完善的料品管理完善的物料管理设置精确到每个物料大类的审批流，通过多层审批对每一个物料属性进行严格把控。从而保证物料的唯一性与准确性。完善的物料管理通过客开取每天主要原料的市场行情，并根据市场行情的价格信息定义外购原材料或半成品的协议价非标料品编码管理通过动态编码方案，有效区分正常编码方案以及非标编码方案，整体编码整洁有序运营体系成果运营管理新模式集中采购分散收货分散结算关系企业贸易往来合同号全程跟踪完善的料品管理集中销售跨组织出货物流费用集成集中销售跨组织出货-内部结算统一销售接单统一出货计划生产组织出货内部结算确定排产出货的生产公司集中销售跨组织出货-内部结算统一销售接单统一出货计划生产组织出货内部结算集中销售跨组织出货-内部结算统一销售接单统一出货计划生产组织出货内部结算集中销售跨组织出货-内部结算统一销售接单统一出货计划生产组织出货内部结算物流费用集成物流单与出货单采用多对多方案，一张出货单可以对应多个物流单，一个物流单可以对应多个出货单对物流的详细进行进行录入，目前一期只进行录入并与财务核销，二期关联至配送单处进行物流管理运营体系成果运营管理新模式集中采购分散收货分散结算关系企业贸易往来合同号全程跟踪完善的料品管理集中销售跨组织出货物流费用集成集中采购分散收货分散结算需求组织请购需求接口集中采购订单需求组织收货需求组织请付款集中采购分散收货分散结算需求组织请购需求接口集中采购订单需求组织收货需求组织请付款集团需求接口过滤请购需求集中采购分散收货分散结算需求组织请购需求接口集中采购订单需求组织收货需求组织请付款集中采购分散收货分散结算需求组织请购需求接口集中采购订单需求组织收货需求组织请付款集中采购分散收货分散结算需求组织请购需求接口集中采购订单需求组织收货需求组织请付款根据订单申请预付款项运营体系成果运营管理新模式集中采购分散收货分散结算关系企业贸易往来合同号全程跟踪完善的料品管理集中销售跨组织出货物流费用集成关系企业贸易往来需方采购订单供方销售订单自动抛转标准出货自动抛转标准收货关系企业贸易往来需方采购订单供方销售订单自动抛转标准出货自动抛转标准收货关系企业贸易往来需方采购订单供方销售订单自动抛转标准出货自动抛转标准收货关系企业贸易往来需方采购订单供方销售订单自动抛转标准出货自动抛转标准收货运营体系成果运营管理新模式集中采购分散收货分散结算关系企业贸易往来合同号全程跟踪完善的料品管理集中销售跨组织出货物流费用集成合同号全程跟踪通过U9个性化设置，在各个业务单据内设置个性化字段，从产销系统推出就自动生成，全局引用乃财务结算单据。目录企业与产品概况信息化动因信息化管理设计蓝图项目建设成果展示总体成果展示运营体系成果展示核算体系成果展示预算体系成果展示实施过程及项目总结财务核算成果财务核算新模式财务业务一体化会计自动化费用统一纬度核算内部交易核算便利统一体系集中核算合并报告税务发票统一管控统一核算体系整个集团共用一套标准科目，增删改都影响所有组织整个集团共用辅助核算纬度，达到核算体系的统一合并报表根据组织的归类不同，进行分布合并，再根据抵消分录的规则，对内部往来以及内部相应的科目进行自动抵消，达到最终合并报表要求，并对合并报表结账，不允许再次修改财务核算成果财务核算新模式财务业务一体化会计自动化费用统一纬度核算内部交易核算便利统一体系集中核算合并报告税务发票统一管控财务业务一体化每笔与财务相关的业务单据都会实时产生相应的财务分录，使财务业务一体化会计自动化根据条件段的不同定义，对应至不同的科目中以达到准确的会计自动化财务核算成果财务核算新模式财务业务一体化会计自动化费用统一纬度核算内部交易核算便利统一体系集中核算合并报告税务发票统一管控费用统一纬度核算报销管控与自动会计财务核算成果财务核算新模式财务业务一体化会计自动化费用统一纬度核算内部交易核算便利统一体系集中核算合并报告税务发票统一管控税务发票统一管控来源单据可追溯合同号、项目号双层对照自定义开票品名，与税控系统无缝连接快速定位发票明细财务核算成果财务核算新模式财务业务一体化会计自动化费用统一纬度核算内部交易核算便利统一体系集中核算合并报告税务发票统一管控内部交易核算便利合同号、项目号双纬度跟踪快速查询定位便捷目录企业与产品概况信息化动因信息化管理设计蓝图项目建设成果展示总体成果展示运营体系成果展示核算体系成果展示预算体系成果展示实施过程及项目总结财务预算成果财务预算新模式统一制定预算样表自上而下自下而上的预算编制预算执行实时监控统一确定预算主体预算指标预算事前控制完善预算调整制度统一确定预算主体、预算指标根据组织部门设置预算主体财务预算成果财务预算新模式统一制定预算样表自上而下自下而上的预算编制预算执行实时监控统一确定预算主体预算指标预算事前控制完善预算调整制度统一指定预算样表样表明细涉及企业机密不展示集团统一涉及样表后采用“下发”功能，制定每张样表对应的预算主体，按需发布采用预算填制与执行表分表设计，执行表中多了实际执行数与预算数的对比财务预算成果财务预算新模式统一制定预算样表自上而下自下而上的预算编制预算执行实时监控统一确定预算主体预算指标预算事前控制完善预算调整制度预算编制根据预算主体落实具体预算编制自上而下发布报表样表督促编制支持EXCEL编制，提高编制易用性预算批复自下而上，上级预算主体数据直接计算下级填报数之和，减少人工维护量财务预算成果财务预算新模式统一制定预算样表自上而下自下而上的预算编制预算执行实时监控统一确定预算主体预算指标预算事前控制完善预算调整制度预算事前控制根据业务单据进行预设取数模板，分预算保留与预算执行，细化预算控制金额获取公式设置、执行时机定义根据指标细节确定指标所涉及单据类别及相应的影响因、取数模板，实现预算在业务单据执行之前进行有效控制完善的预算调整制度预算调整痕迹化，事后追溯直接可观调整审批过程通过审批流快速传递，进行批复生效批复同意即可生效调整通过预算调整金额进行定义调整审批流程，实现调整制度完善化财务预算成果财务预算新模式统一制定预算样表自上而下自下而上的预算编制预算执行实时监控统一确定预算主体预算指标预算事前控制完善预算调整制度预算执行实时监控自设计预算执行样表，实现多数值分析（预算数、执行数、调整数）通过批量或者按单据执行预算，实现预算执行的实时监控取数，更新前台报表数据在系统前台或者EXCEL取数可以直接查看预算执行信息目录企业与产品概况信息化动因信息化管理设计蓝图项目建设成果展示实施过程及项目总结实施过程——实施计划甘特图

2013-42013-52013-62013-72013-82013-92013-102013-112013-122014-12014-02项目阶段

里程碑计划81124318142128512192639162331113202741118251815223071421283141118253129162331613202731

项目启动项目启动前期准备（项目管理机制文件建立）

项目组成立及启动会议

蓝图设计管理设计

流程梳理

编码与BOM搭建方案

整体解决方案编制及定稿