XX电机信息化规划方案

宁夏西北骏马电机制造股份XXX企业信息化规划方案文档类型：规划方案文档编号：UF-骏马电机-002版本编号：V3.0编制人：严建成编制公司：用友软件股份XXX编制日期：2011-05-11目录一、前言 3二、骏马电机基本现状 42.1骏马电机基本情况 42.2项目方组织架构介绍 52.3信息化应用现状 52.3.1基础设施 52.3.2应用系统 52.3.3骏马电机目前存在的问题 5三、骏马电机信息化建设（ERP）关键需求 83.1总体产品功能需求 83.1.1要求能适应数据与业务统一的双模式 83.1.2要求能适应企业多种生产制造混合管理模式 83.1.3具备适应企业业务及组织架构变革的高度灵活性 83.1.4提供基于平台可扩展的模块化功能 93.1.5具备先进的技术体系架构 9四、骏马电机信息化建设（ERP）规划 104.1骏马电机信息化和ERP规划的意义 104.2骏马电机信息化建设（ERP）需求分析 114.2.1企业业务管理层应用需求分析 114.3骏马电机信息化建设（ERP）规划目标 154.4骏马电机信息化建设（ERP）规划蓝图 164.4.1基于骏马电机业务现状的整体规划思路 174.4.2生产二级计划模式 174.4.3产品零部件清单的重要性 184.4.4项目内容规划 194.5骏马电机一期项目规划 214.5.1计划方式 214.5.2销售计划 214.5.3销售发货 224.5.5生产主计划 224.5.6库存业务 234.5.7采购业务管理 234.5.8生产业务管理 244.6骏马电机二期项目规划 274.6.1解决反复工艺路线的管理难题 274.6.2工序级别的生产管理 284.6.3质量管理 284.7骏马电机三期项目规划 304.7.1产品数据管理 304.7.2其他系统规划 31一、前言非常感谢骏马电机各级领导、各部门对用友软件公司的信任与支持！用友公司骏马电机项目组对所接触到的贵公司工作人员表示感谢！基于对宁夏西北骏马电机制造股份XXX（以下简称“骏马电机”）的初步了解和访谈，用友项目组出具了本文件。文件中涉及的内容并非最终结论，骏马电机的最终解决方案取决于这样几个因素：我们对贵企业内部和所处环境的进行一定地调研和分析；骏马电机内部管理运作的经验，结合用友软件公司已有的相关成功案例经验和规范管理方面的专业知识；以及基于这些信息和数据之上的分析和创造所产生的适合贵企业的专业性建议。文件中对管理系统的规划以及信息化解决方案的相关描述只是我们初步的建议，具体的实施方案将在项目实施过程中通过与骏马电机进一步的沟通和讨论最终决定。作为亚洲最大的管理软件公司，用友公司有着国内最强的技术研发力量、最全面的信息化解决方案、最专业的信息化服务队伍。我们将秉承“做客户信赖的长期伙伴”的企业理念，为骏马电机的信息化建设提供国内ERP领域最专业的解决方案以及最完善的信息化产品，我们期盼双方进行更进一步的合作！二、骏马电机基本现状2.1骏马电机基本情况宁夏西北骏马电机制造股份XXX是由前西北煤矿电机厂经整体改制而成的股份制企业，是我国矿用防爆型三相异步电动机生产的重点骨干企业。公司曾荣获过全面质量管理奖、国家一级计量合格证、国家二级企业，并与1999年通过了ISO9001质量体系认证。主要产品为输送机（刮板输送机、皮带输送机、转载机、破碎机、刨煤机等）、采煤机（截割电机、牵引电机、泵电机、破碎机电机）、掘进机、绞车以及类似工矿条件等而配套的三相异步电动机的研发、生产和销售。产品分为输送机电机、采煤机电机、掘进机电机、绞车电机、风机系列电机、YB系列电机等六大系列500多个品种，功率等级在4--1500千瓦，电压等级分为380V、460V、660V、1140V、3300V、6000V、10000V共七个等级，防护等级分为IP44、IP54、IP56三个级别。产品经国家安全生产重庆矿用设备检查中心检测，其产品图样及技术文件和样机确认符合GB3836.1-2000《爆炸性气体环境用电气设备，第一部分：通用要求》、GB3836.2-2000《爆炸性气体环境用电气设备，第二部分：防爆型“d”》的要求，并取得了防暴电气设备合格证，同时产品取得了由矿用产品安全标志办公室核发的安全标志证书及国家质量监督检验检疫总局核发的全国工业产品生产许可证。公司生产的产品同时还符合国际电工委员会IEC60079-1的标准要求，可以在海拔不超过1000m环境温度不超过40度的煤矿井下或有爆炸气体或粉尘的环境中连续使用。公司员工1450人，其中高级工程师60人，专业技术人员138人，具有自主研发能力。多年来通过市场调研及对国外同类技术的比照借鉴，自主研发了一系列国内空白产品，如YBSD系列高压大功率输送机电机、YBC系列高压大功率采煤机电机等符合标准要求及安全生产的产品，其产品性能接近或已达到国外二十一世界初期同等水平，为我国大型煤矿井下设备进口转国产化打下了良好的基础。2.2项目方组织架构介绍2.3信息化应用现状2.3.1基础设施基础设施：构建了覆盖公司的企业级局域网。2.3.2应用系统用友软件：应用了总账模块、固定资产管理模块、报表模块，目前所有模块都是财务人员使用。2.3.3骏马电机目前存在的问题2.3.3.1基础数据管理方面的问题产品数据有编码体系，技术中心使用图号管理；图号中存在数字、大写字母、小写字母、标点符号、特殊符号、汉字等字符，需要进行深入的标准化完善。主要原材料有编码体系，只有名称和规格。产品零部件的借用件情况普遍，为生产计划带来了一定的困扰。2.3.3.2销售管理的问题营销公司针对市场划分不同的片区，负责安徽、山东、河北、大同、太原、云贵川等区域的销售业务，初步形成较稳定规范的营销渠道。营销公司根据市场预测产生年度销售计划并分解到各片区，该计划指导生产计划的下达。直接面向业主或煤机配套商销售，分阶段收款。按交货期下达建议生产计划、插单情况多。2.3.3.3技术部管理的问题暂时技术中心没有三维设计，三维设计软件购买在考虑中。图纸未进行版本管理。无产品数据管理系统（PDM），设计人员数据共享水平低，没有形成设计协同。多品种小批量。设计周期相对较长常规产品30天左右。产品的装入关系主要以图纸和工艺文件为主。定型产品500多种，有详细的工艺信息，包括工艺路线、材料定额、工艺规程。产品结构主要以备料过程、焊接过程、加工过程、冲剪过程、装配过程等明细表为主，明细表中由专用件、借用件、通用件三部分组成。2.3.3.4生产管理方面的问题销售订单计划、追加计划和新产品开发计划共同构成主生产计划。每月伴随主生产计划会产生大量的缺件信息。正常生产计划要考虑在库量，追加计划不考虑在库量。制造部依据生产主计划编制缺件表。缺件表编制和反馈完工进度工作人员投入大。生产过程中多伴随有反复工序出现。零部件加工时，所需子件难以配套开工。考虑到缺件因素，零部件完工会有一定比例的超额入库。工序间流转依据《产品零件交库单》短票形式。没有系统支持，调度非常辛苦，一遍遍现场查看或通过生产会落实发料或者生产进度。存在拖期交货现象。2.3.3.5采购方面的问题商务部采购业务依据计划物流部的主计划执行，采用按计划入库模式，有个别例外情况。对大宗材料招标主要招标加工费，材料费随行就市。供应商评价的三个主要指标：质量、价格和交货期。主要材料的供应商必须有三家以上，进行招标、询价比价过程确定供应商。2.3.3.6仓库管理问题原材料库和半成品库主要由计划物料部负责管理，现场仓归各车间管理；大量人员手工誊抄、统计库存数；既辛苦又不经济。目前库存业务在计划阶段考虑到安全库存问题，很好的控制着库存积压；半成品库主管对生产业务要求高，防止发错料。半成品不能追溯合同、订单和产品。半成品库存会因为客户变更、图纸变更、工艺变更等原因造成一定量的挤压。2.3.3.7成本核算的问题报价按预估,不细化,不准确。二级核算。生产实际成本核算比较晚，每单利润也不准确。成本核算依据每月车间半成品和在制品数量的盘点表。生产成本按产品种类进行归集。三、骏马电机信息化建设（ERP）关键需求3.1总体产品功能需求3.1.1要求能适应数据与业务统一的双模式提供涵盖上下游产业链配套协同应用的供应商、销售分公司、终端客户的信息门户，实现采购信息和销售信息的实时共享。搭建高效准确的成本核算与控制体系：实现费用预算分析、调整与监控；实现数据的统一性：统一品号、统一供应商、统一客户、统一部门、统一员工信息等；实现各生产车间的计划协同生产排程及生产精细化管理：如生产订单动态管理、反复工艺、产能平衡、生产排产与重排、批号和序列号的全程跟踪、混合生产、JIT生产模式等；支持骏马电机内部之间的独立核算。3.1.2要求能适应企业多种生产制造混合管理模式要求系统能适应骏马电机按订单制造（MTO）及按订单设计混合生产模式（ETO）。同时满足骏马电机按库存生产（MTS）生产模式。3.1.3具备适应企业业务及组织架构变革的高度灵活性支持组织机构搭建及调整：支持骏马内部的拆分与合并，并可从管理角度对多个指定组织合并成一个虚拟组织；业务流程自定义及调整，业务模块自定义及调整，使软件高度适应企业变革需要；流程支持常见的串行、并行流程和复杂的嵌套的子流程，以及流程的触发条件设置；提供可视化自定义工作流功能实现核价单、请购单、应付账款等业务单据完成复杂的多级审核，并能实现对业务流程的追踪管理；支持按业务流程和角色分工自定义不同岗位的信息门户，实现信息主动推送功能，并可根据实际情况进行灵活调整；当人员离职或调岗时，提供相关的人员工作交接的自动提醒和处理模块；提供基于公司模式下统一编码体系和独立编码体系两种模式，能建立编码之间的对应关系。3.1.4提供基于平台可扩展的模块化功能提供基于SOA架构的信息化平台，同时要求系统具有可配置性、可扩展性和可集成性，以满足企业随需而变的信息化需求；提供二次开发平台；提供商业智能分析BＩ工具：实现对财务、生产、采购、营销、绩效评估等决策分析，通过数据钻取，为领导决策提供实时依据；提供中国式报表并能自定义报表及模板，要求实现穿透式查询；系统帮助文档直接在软件中实现，可根据企业实际情况进行修订，并能通过快捷键查找相关帮助；3.1.5具备先进的技术体系架构支持多种信息终端，如计算机终端、PDA终端、手机等，支持邮件、短信等通讯方式；支持跨操作系统平台、跨数据库应用；支持B/S应用；基于SOA架构；支持条型码应用；支持分布式、集中式和混合式部署模式；四、骏马电机信息化建设（ERP）规划4.1骏马电机信息化和ERP规划的意义对于骏马电机来讲，面对目前国内的竞争格局，要想适应市场竞争、市场化的发展、企业规模化的发展、产品结构优化和产品质量的提高，必须采取有效的经营发展策略，以提高企业核心竞争力为最终目标。企业的核心竞争力具体表现在企业的规模化优势、产品质量优势、产品价格优势、企业信用优势、企业应对市场的快速响应优势等方面，这些优势如何构建、如何监控、如何不断提高我们的优势水平，保持一个好的竞争优势，就需要我们有一个信息平台给予支撑，并在此基础上不断的积累数据、完善各个业务系统，使整个公司处于一个良好的运行状况，满足市场的各种变化响应客户的需求。信息平台也就是管理信息系统，涉及到了公司的协同工作平台、财务管理系统、供应链管理系统、生产管理系统、成本管理系统、设备管理系统、计量系统、质量管理系统、一卡通管理系统、人力资源管理系统、报表管理系统、企业决策系统、电子商务等等，这些子系统并不是孤立存在的，而是通过业务流动、资金流动、信息流动、物资流动紧密了解在一起的。公司种种资源的流动最终都会反映到财务管理部门，由财务部门的统计数据反映公司的各种资源是否在高效的使用、是否在高效使用中创造更高的企业价值、社会价值。此次ERP系统规划要搭建基于B/S架构，满足多组织架构管理需求的，提高企业核心竞争力的综合的系统工程。因此做好信息化建设（ERP）规划，确定信息化建设（ERP）的目标是一项带有全局和方向性的工作，对项目的成功有着十分重要的意义。因此我们将在下面各节中针对性地提出骏马电机信息化建设（ERP）规划的相关建议供企业参考。4.2骏马电机信息化建设（ERP）需求分析4.2.1企业业务管理层应用需求分析通过前期调研，我们了解到骏马电机企业高层对信息化的有着非常高的认知，虽然之前速达软件有过失败的经历，但大家对信息化应用需求依然很认可，而且很迫切希望用友软件能为企业带来管理上的提升。业务管理层对信息化应用的需求主要有以下几点：4.2.1.1业务流程标准化业务流程标准化主要针对骏马电机经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位以人本为核心，制定细而又细的科学化、数量化的标准，并严格按照标准实施管理。业务流程标准化的一个巨大优势就是可以迅速地进行学习和复制，不管是谁，只要按这个标准进行操作，就可以制造出合格的产品、向客户提供满意的服务，并且可以极大地提高效率，使企业的经营管理模式快速推广及应用，使企业以最少的投入获得最大的产出。管理上：建立流程再造团队（以ERP实施公司为主，骏马电机公司管理及IT人员协助），通过此次ERP项目实施对公司现有流程进行梳理和优化，建立全新的业务流程，并监控业务流程的运行。业务上：流程重点是基于计划物流部的生产主计划，贯穿产、供、销业务协同优化以满足企业精细化管理与企业高速发展的需要。信息化：通过信息化工具将优化后的流程固化到IT系统中实现，通过业务流程平台驱动业务的自动执行。4.2.1.2基础数据的集中管理基础数据是用来描述企业核心业务实体的数据，比如客户、合作伙伴、员工、产品、物料清单、账户等，以及工程相关的数据如BOM、工艺、变更，它是具有高业务价值的、可以在企业内跨越各个业务部门被重复使用的数据，目前这些数据主要分散在各个部门，因此不可避免地造成基础数据大量冗余和不一致性，致使不能有效共享和复用，为此骏马电机信息化首先要建立公司级的基础数据的统一管理。管理上：由信息中心牵头，技术中心为主，建立公司级的数据标准化小组，在流程优化的基础上，对公司涉及到的基础数据进行整理和规范，建立公司级的编码体系和基础数据控制流程。业务上：实现基础数据在不同业务部门之间的共享和复用，减少由于基础数据冗余而造成的业务混乱。信息化：通过构建公司统一的基础数据平台来支持不同业务单元对基础数据的使用要求。4.2.1.3采购业务的管理管理上：严格执行采购流程业务上：制定合理的库存规划和采购策略，进行齐套采购及齐套供应。信息化：实现采购各环节的信息的及时准确的传递。4.2.1.4生产制造的精益化管理骏马电机现有六个车间，其基本业务流程如上图：管理上：把配套厂家作为企业生产单元的延伸，加快供需信息的及时共享，加强供应链的协同，提高准时供货率，构建多工厂协同的一体化管理体系。加强计划控制与车间管理：严格工艺纪律、实现标准化作业；制定准确的期量标准；工艺、技术、公司管理者现地现物解决问题；制订拉式的滚动计划，减少车间在制。业务上：骏马电机的主生产计划集中在计划物流部，车间作业计划在制造部。加强整个公司的计划管理体系的管理，实现生产计划联动作业。车间执行层对计划执行情况进行及时反馈，生产部统一协调，实现同步调整、统一控制生产进度。信息化：建立多工厂（车间）协同制造管理平台，包括多工厂（车间）计划管理、多工厂（车间）作业协同、多工厂（车间）物流结转、多工厂（车间）成本核算等。4.2.1.5质量业务的集中管理为了配合公司质量体系的建设，需要构架一个覆盖全部业务环节的集中质量管理平台，提供多维度、全方位的质量检验、跟踪、监控和分析服务。管理上：实现从产品的设计、开发，一直到产品销售给顾客后的售后服务全业务周期的质量管理系统以及全员参与的全面质量管理。业务上：建立健全质量检验、跟踪、监控和分析等质量管理流程。信息化：在信息化方面，建立统一的质量管理平台，实现质量全流程跟踪和质量数据的收集，实现质量管理与业务流程的集成。4.2.1.6财务业务的集中管理目前骏马电机的ERP系统只能实现财务核算的基本应用模式，其管理职能相对薄弱。管理上：强化财务部门的管理职能，建立预算管理体系和成本核算体系。业务上：实现多组织、多级核算，实现不同纬度的成本管理，实现全面预算控制。信息化：通过多组织、多帐薄实现不同组织和多级核算，同时实现业务与财务的一体化。4.2.2骏马电机信息化和ERP应用三个层次分析根据以上分析，骏马电机企业信息化建设（ERP）应用应分为以下三个层次：上图所示，骏马电机信息化应用分为：1、决策管理层：主要有确定企业的战略和目标管理、各部门和业务的预算管理以及根据目标要求对各部门和岗位的绩效管理等；2、分析层：主要有各业务报表统计分析（经营、销售、采购、库存、计划、生产、成本等）；3、业务层：主要有销售管理、计划管理、采购管理、生产管理、仓库管理、财务管理、成本管理、人力资源管理等等。实际上，企业信息化的成功应用模式就是能够实现这三个层次的应用，达到企业管理的目标和要求。在这三个层次应用过程中，最重要的是业务层的应用，只有在业务层应用的基础上，才能为分析层和决策管理层创造良好应用条件。但根据目前信息化应用现状来看，整个业务层（除财务应用外）都存在这样和那样不能令人如意的应用，因此也没有办法提供及时准确的统计分析数据，为企业高层辅助决策。目前企业高层领导明确提出了建设标准化企业的的目标，根据上述三个层次应用的关系，我们建议可以按照下列目标和规划蓝图来组织实施骏马电机的信息化建设。4.3骏马电机信息化建设（ERP）规划目标据上述企业信息化建设（ERP）应用需求分析，骏马电机信息化建设（ERP）规划目标如下：总体目标：实现公司在销售(销售、经营等)、生产、物流（库房与货运）、供应、技术、人力资源等公司职能部门的的信息沟通、能够实时监控整个公司不同的生产进度及方向，能够快速灵活的应对公司在生产经营管理上做的必要性的变化，销售、采购、质检、库房、生产、成本、计划（物料及生产）、财务等ERP标准功能模块在企业运营中实现流畅运转。具体目标：1、实现销售合同管理、合同项目执行状态跟踪，利用销售回款情况控制整个生产计划，并在销售平台上查看生产进度，同时在ERP系统中使用费用管理、维保管理等，并确保涉及财务的事宜直接生成财务凭证。2、支持计划物流部统一计划、制造部形成二级车间作业计划，各车间的生产协同实现与供应商的计划的协同和生产的协同确保计划的科学性、合理性，保证配送的及时性和准确性。3、确保公司产品BOM数据能在各业务部门形成共享和复用，保证齐套和准时供应。4、实现产品材料级、销售级预算系统并能够全程与实际成本比对。7、能够根据合同号和产品号，即时反应所属项目或者全盘生产物料状况，方便对生产进度的跟踪和查询。8、要求MRP运算具有灵活性，能够进行多种模式的运算。9、能够根据日计划生成各序的配送单，根据配送单生成分拣单，并按配送单生成出库单，同时满足单件成本核算要求。10、能够处理生产过程中设计变更问题，提供适合的委外管理（含序间委外）平台，能够实现快速报工。11、要求各业务模块与财务系统直接对接，保证业务数据与财务数据协调一致，财务成本核算达到零件级核算。财务系统有灵活性（跨年业务处理等）并且符合现行的财务制度要求。13、报表：系统提供灵活的简便的报表开发工具，并且支持图形化功能需求，为公司决策提供实时的信息资源。14、数据分析：对产能、生产状态、财务数据有分析功能。并能够直接生成各种报表。15、要求系统作为管理平台支持公司统一化管理。实现财务的合并报表、多帐薄业务汇总查询等等功能。16、系统具有良好的架构，能够快速处理公司的大量业务数据，比如MRP运算等。4.4骏马电机信息化建设（ERP）规划蓝图根据企业信息化和ERP应用策略和原则以及企业目前和未来应用范围和目标，骏马电机信息化建设（ERP）规划蓝图可考虑参照下图组织实施：上图为骏马电机信息化建设（ERP）规划蓝图1、骏马电机信息化和ERP应用管理平台层次：基于SOA架构，以产品数据管理系统PDM为基础，以企业资源计划ERP为核心,的骏马电机信息化和ERP管理平台。2、骏马电机ERP管理体系：按照骏马电机统一管理原则，系统要支持未来的营销统一管理、供应商协同管理平台、生产计划的统一管理以及公司财务管控功能。3、骏马电机商业智能分析系统：如何打通上下的信息沟通，获取决策所需要的信息依据，其业务分析系统是极其有效和重要的。根据ERP系统的基础业务数据，通过业务分析系统，给骏马电机高层提供管理决策所需要的各种数据分析。骏马电机企业信息化战略决策管理系统：正如财富杂志所分析的“大多数失败的企业不是战略不好，而是执行不力”那样，对骏马电机来说，如何将战略转换为执行力是至关重要的。当企业ERP管理体系和业务分析系统建立之后，通过目标管理、预算管理、绩效考核和管理驾驶仓等一系列有效手段就可以强化执行，将战略落到实处，这也是目前企业信息化的最高形式。4.4.1基于骏马电机业务现状的整体规划思路目前整体规划主要以销售管理、产品设计和工艺、生产、采购、库存、成本核算及售后服务八个方面为主考虑系统设计，不排除未来调整和局部变动的可能，归根结底是以骏马电机业务最优、效率最高、操作最简便为出发点。4.4.2生产二级计划模式如上图所示，骏马生产业务主要以计划物流部的生产主计划和制造部的缺件表为主线，贯穿整个销、研、产业务过程。我们依据公司现有业务模式，制定出二级生产计划管理的模式。一级生产计划管理：按合同交货期及产品过程明细表系统自动安排投产顺序，自动编制产品的装配作业计划管理、零部件物料需求计划（包括自制件、外购件、外协件库存、采购与配送计划），装配作业生产计划下发装配车间，物料配送计划下发各仓库。系统根据零部件物料需求计划和需求时间段，自动生成零部件开工齐套备料信息，计划人员或车间工作人员可查询零部件库存物料是否齐套，系统统计缺料数量、规格品种，再根据自制件生产提前期和外购、外协采购提前期，将缺料单转成采购订单和自制、外协工单，下发车间和供应商。并根据零部件物料需求时段，生成配送单，下发库房和配送人员。二级生产计划管理：将一级计划中的零部件物料需求计划作为二级生产计划中的生产订单，根据每个零件的工艺路线，系统自动编制主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业计划，生成派工单和物料配送单，下发车间和物资部门。编制二级生产计划时，系统自动根据原辅材料的物资库存，计算物料齐套、统计缺料信息，由缺料单转成物料采购订单，发放给供应商；系统根据产品产量、交货期等内容自动计算生产粗能力，并进行能力需求与供给平衡，确定外协计划，以及编制自制件加工车间作业计划、物料配送计划。4.4.3产品零部件清单的重要性骏马电机业务层面主要以二级生产计划为主线，但要使得计划结果能够正确指导车间作业，原材料规格、数量是否采购到位、半成品是否能够正确配套出库等这些业务无不依赖于统一的产品数据编码、清晰的产品明细表和工艺路线、材料定额和工时定额为依据，所以产品零部件清单是骏马电机信息系统成功的重要基础，是计划能否准确的重要数据来源。技术中心的产品设计清单要能够指导营销公司的产品售前报价、产品成本预估；同时技术中心的产品设计清单加上工时定额、材料定额、工艺路线和工艺规程后就形成了工艺所的产品工艺清单；那么产品设计清单和工艺清单又共同作用于业务环节的采购清单、制造清单和售后清单；那么在成本各阶段核算中又生产所需的产品成本清单，从而构成了支撑生产计划和生产作业所需要的重要数据。骏马电机属于典型的多品种小批量生产业务模式，产品品种多达500多种，并且产品随客户需求而变动。这需要有产品数据管理系统（PDM）的支撑，从技术设计的源头就控制好设计数据的规范性和统一性，同时使设计数据在技术中心的范围内做到模块化的复用，提高工作效率，在整个企业范围内做到产品数据的贯穿。4.4.4项目内容规划通过对骏马电机业务的调研和分析，结合企业目前信息化现状和骏马较为关心的问题，我们在项目规划阶段采取循序渐进、逐步深入的思路为骏马电机划分了三个阶段：项目一期：以产品基础数据为基础，以计划物流部的生产主计划为主线打通销、研、产各个业务环节，生产业务细化到生产订单级别，可实时反映出生产计划的完成情况和各个库存可用量的反映；主要包括物料档案、生产过程明细单、销售合同、销售发运、建议生产计划、追加计划、新产品开发计划、生产订单、采购订单、外协订单、缺件表明细、采购合同、采购管理、原材料库管理、半成品库管理、成品库管理以及收付款管理。项目二期：在一期项目成功上线后，整理出产品零部件的工艺路线、工时定额、材料定额等数据，将车间生产喜欢到车间工序级别，随时反映出零件加工中工序进度状态，同时实现工序级别的发料情况，实现单台产品车间级核算工序级核算；主要内容有：工艺路线、工时定额、材料定额、车间作业计划、派工单、工序转移单、生产订单完工报告、车间现场仓管理、到货质量检验、工序质量检验、委外质量管理、供应商管理、成本核算和模拟报价。项目三期：能够系统化得实施产品数据管理系统（PDM），从技术设计的源头就控制好设计数据的规范性和统一性，同时使设计数据在技术中心的范围内做到模块化的复用，提高工作效率，在整个企业范围内做到产品数据的贯穿；同时对工装工具、设备资产进行管理；在深化应用业务的基础之上，对业务中各项主题进行图表化的统计展示，为高层领导带来直观的管理数据界面，方便领导对公司业务作出决策；主要包括：产品数据管理系统、PDM-ERP接口、工装工具管理、设备资产管理、协同办公平台、人力资源及商业智能分析。4.5骏马电机一期项目规划4.5.1计划方式依据现有业务模式，不做大改动，按照产品过程明细表的方式将技术部的产品数据导入到系统当中（前提是产品数据已经进行了标准化和规范化），作为生产计划的数据来源，对正常计划、追加计划和新产品计划进行滚动式计算，产品缺件情况也一目了然。4.5.2销售计划营销公司根据市场预测、市场调研和市场需求形成一个年度经营计划，并分解为区域销售计划和月度销售计划，指导日常业务中的建议生产计划和新产品开发计划；同时与日常业务中的正常销售合同及追加合同共同形成了计划物流部的生产主计划。4.5.3销售发货产品在成品库试验完毕后，进行包装工作。根据客户的发货信息了解运输部门，签订运输合同，进行出库发货，发货后，客户签收，对运输部门有相应的运费结算流程，对产品有相应的应收款业务办理。4.5.5生产主计划计划物流部将营销公司的新产品开发计划和建议生产计划分解为详细的零部件明细单，与半成品库和原材料库存比对后形成零部件生产明细表，正常生产作业中出现的追加计划不与库存比对直接形成零部件明细表，最终两份零部件明细表生成计划物流部的生产主计划，商务部的原材料采购计划完全依赖于计划物流部的生产主计划，制造部在编制车间作业计划的时候，依据计划物流部的生产主计划。4.5.6库存业务骏马电机一共有26间仓库，由原材料库、半成品库和成品库组成。成品库归属营销公司管理，原材料库和半成品库房由计划物流部管理，是生产计划和作业不可或缺的部分。原材料采购计划要考虑到主材的安全库存，原材料库存管理业务主要涉及到与采购计划量的核对，物质到货的管理、物资验收、包括在正常数量入库的时候可以进行一个差额的入库，以及原材料库之间的调拨业务、盘点业务、在库废品处理业务等。原材料出库主要依据制造部的生产作业计划所列的计划需求表进行限额发料，以及车间内部余料的退库业务。针对半成品库的出入库业务也主要是依赖于零部件生产作业计划为指导，按计划需求表进行限额领料、退库和半成品库间的调拨业务，入库时也与生产作业计划核对数量、完工质检的管理、对超出计划生产量的零部件进行是否监控等管理。4.5.7采购业务管理商务部的采购计划和采购业务主要依据计划物料部的生产主计划，主要业务为大宗原材料的采购，例如：钢板、钢棒、矽钢片、电磁线、漆包线等，每种主材的供应商需在3家以上，常规业务需要对主要材料的加工费进行招标，大宗材料价格随行就市，系统中根据质量、交货期、价格三个主要因素进行供应商之间的询价比价业务，综合评审后可录入采购合同，包括采购合同中规定的主材的规格、型号、交货期、付款进度以及其他明确的事项，若合同有其他格式的资料附件也可一同随合同挂接；主材到货后，入库待检时需要参照主材采购计划的规格、型号、数量等内容进行限制入库，个别材料由于供应商的因素或产品本身的制造属性决定了有差额入库情况，这部分业务可定义材料属性中的入库比例，从而控制差额入库特例；骏马电机的付款业务属于货到付款的方式，根据企业现有工作流程可以制定采购资金的月计划，制定月计划审批流，资金计划审批通过后，采购到货的付款资金根据资金月度计划可填报付款资金申请单，进行采购付款的业务。4.5.8生产业务管理根据我们调研生产业务的情况来看，目前手工下达计划、手工填报生产进度、统计每月新增缺件数量是困扰骏马电机最大的管理难题。基于此需求的必要性，我们将生产的管理内容切为一期和二期两部分内容来规划，本节重点讲解一期项目的规划思路。计划物流部根据营销公司的生产建议计划产生生产主计划（MPS），该计划主要包括正常生产作业计划、追加计划和新产品开发计划。该计划主要针对原材料需求及产品和大部件的需求。大部件的需求计划结果又成为制造部进行零部件详细的需求计划的来源，另外还包括缺件表（未完成的生产订单）也作为制造部物料需求计划（MRP）的来源，按照产品交货期倒排零部件生产的开工时间和完工时间，计算的结果形成外协订单、生产订单和缺件表（未完成的生产订单）；同时，制造部可根据计算的结果来制定月度外协计划、生产配套计划以及工装工具的计划。生产订单可跟踪零部件所属的产品号、销售订单号，原材料领用加工的零部件可采用完工倒冲的方式进行原材料的推算和车间余料的控制，子件领用加工的零部件可采用配套出库的方式为生产齐套备料；根据生产管理的需要，零部件加工完毕后可转入下一道工序，同时也完工入库。外协件主要可以管理外协合同、外协件是否我方备料、包工包料等形式、外协料品检验管理、外协料品出入库管理；工装工具的管理需要根据生产计划内容来制定自己的计划方案，包括工作工具生产计划、工装工具定期定检、工装工具的发放借用的管理、工装工具库存管理等内容。上述生产管理规划方案得以实现之后，与目前业务现状相比较，生产调度或生产统计的职能会发生职能上的转变。手工下达计划、手工填报生产进度、统计每月新增缺