项目管理流程模板

工程交付物管理方案工程名称：文件编号：工程经理：版本信息文件版本编号新版发布日期：序号WBS编号更新内容更新原因相关文件工程范围验收方案WBS编号交付物名称验收标准验收方式验收签署人员工程范围验收管理方案此方案只有工程经理有权更和发布此表中交付物的验收按照工程进度方案依此进行工程团队以工程WBS和WBS辞典为依据，按照此方案定期检查工程范围，并完成工程交会物管理一览表此方案中交付物的全部验收意味着工程的完成一份完整的工程范围管理总方案应当包括以下内容：工程章程；工程合同、协议；工程范围说明书；WBS及WBS辞典；工程交付物管理方案。工程客户配合事宜进度方案工程名称：文件编号：工程经理：文件编号：发布日期：版本：工程经理客户方经理序号事项方案日期备注4工程交付物管理方案工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩版本信息文件版本编号YL9826SI-SQ3-5版本2.0新版发布日期：序号WBS编号更新内容更新原因相关文件〔略〕工程范围验收方案WBS编号交付物名称验收标准验收方式验收签署人员设计方案见文件设计方案审查标准会审张岩——工程经理陆一程——客户方工程经理效劳器一台该型号效劳器的到货加电测试标准测试王方——测试工程师陆一程——客户方工程经理〔略〕工程范围验收管理方案此方案只有工程经理有权更和发布此表中交付物的验收按照工程进度方案依此进行工程团队以工程WBS和WBS辞典为依据，按照此方案定期检查工程范围，并完成工程交会物管理一览表此方案中交付物的全部验收意味着工程的完成一份完整的工程范围管理总方案应当包括以下内容：工程章程；工程合同、协议；工程范围说明书；WBS及WBS辞典；工程交付物管理方案。工程客户配合事宜进度方案工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩文件编号：YL9826SI-SQ3-7发布日期：1998年12月24日版本：版本1.1王涛工程经理张岩客户方经理陆一程序号事项方案日期备注1客户内部发收集需求信息的通知1998/12/28工程团队要先设计需求方案模板2收集需求信息1999/02/123向电信局申请专用线路1999/01/20工程团队要确定对线路的要求4……工程范围说明书工程名称：文件编号：工程编号：工程经理：版本信息文件版本编号：新版发布日期：序号日期更新内容更新原因相关文件工程的商业目的工程产品或效劳描述工程的交付物工程目标工程范围说明书管理方案此范围说明书只有工程经理有权更新和发布；此范围说明书是制定工程WBS的根底依据；对工程范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。组建工程团队，召开内部启动会议第一层整个工程第二层工程阶段第三层各阶段的主要交付物如果是我个系统的集成工程，通常会在以上的层次中增加一层，如下：第一层整个工程第二层各个子系统、系统集成第三层工程阶段第四层各阶段的主要交付物工程内部启动会议通知工程名称：文件编号：工程编号：工程经理：发自：发往：关于：发文日期：会议时间：会议地点：与会人员：会议议程时间主要内容发言人工程经理年月日工程内部启动会议纪要工程名称：文件编号：工程编号：工程经理：发自：发往：发文日期：会议记录人：与会人员如下：其他与会人员缺席人员如下：此次会议所讨论的主要内容及达成的一致意见：1、2、3、4、5、6、7、工程团队组织结构，团队成员明确了各自在工程中的角色和工作关系。此工程根扰公司的工程周期模板将工程合同签订后的活动主要划分为三个阶段，即方案阶段、实施阶段、收尾阶段。工程变更管理流程。任何工程变更都要遵守此流程。工程沟通方案和问题升级渠道介绍，高效的沟通是工程成功的根底，工程团队成员需要及时进行沟通，并要及时将遇到的问题报告给工程经理，工程经理需要将较严重的问题报告给管理层，以便及时地获得必要的支持和帮助。工程风险管理方案讨论及自由讨论：与会员应用头脑风暴法对此工程的风险进行了分析。并按优先级别进行了排序，参见附件〔略〕。工程经理在带着工程团队制定工程方案的时候将充分考虑这些风了险因素。另外，对工程风险因素的检查和跟踪将在以后的工程实施过程中定期举行。下一步方案：1、2、3、年月日工程WBS基准方案工程名称：文件编号：工程经理：版本信息文件版本编号新版发布日期：序号WBS编号更新内容更新原因相关文件工作分解结构图WBS辞典WBS编号WBS名称详细说明工程WBS管理方案此方案只有工程经理有权更新和发布此WBS结构图及WBS辞典是管理工程范围和根底和依据工程团队每周依据此WBS和WBS辞典检查工程范围，并完成工程交付物管理一览表此WBS中定义的交付物的全部完成并被工程关系人接受意味着工程的完成并被验收。工程范围说明书工程名称：XX公司电信系统集成工程文件编号：YT9706TL-SY3-2版本1.0工程编号：YT9706TL-SY工程经理：版本信息文件版本编号：YT9706TL-SY3-2版本1.0新版发布日期：序号日期更新内容更新原因相关文件1没有更新第一次发布客户合同工程的商业目的森杨公司是国内新兴的知名电信运营商，其业务开展迅速，在中国电信市场中占有举足轻重的位置。该工程是我公司同森杨公司签订的第一个合作工程，工程的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。我公司将通过森杨工程的成功实施向森杨公司展示我公司先进性通的产品和高水平的效劳能力，促进同其进一步合作的可能性，包括在有线和无线网络方面的合作等，为广阔的中国用户提供更好的产品和效劳，从而为公司带来新的赢利点。工程产品或效劳描述该工程是为森杨公司建立全国长途通信网络，产品清单参见附件〔附件略〕。工程的交付物工程包括覆盖全国25个城市的传输网络、在23个城市新建的交换系统以及网络管理系统等；同时需要依据工程的验收流程提供测试文件、峻工文件、系统使用和维护手册；并对森杨公司的维据人员提供必要的地培训。工程目标此工程要求合同签定之后4个月〔3个月初验，1个月试运行〕内完成工程内容。关键里程碑包括发货、安装结束、测试结束、初验、终验等。由于客户对时间进度有严格的要求。进度要求将是决定工程绩效的重要指标。工程范围说明书管理方案此范围说明书只有工程经理有权更新和发布；此范围说明书是制定工程WBS的根底依据；对工程范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。组建工程团队，召开内部启动会议第一层整个工程第二层工程阶段第三层各阶段的主要交付物如果是我个系统的集成工程，通常会在以上的层次中增加一层，如下：第一层整个工程第二层各个子系统、系统集成第三层工程阶段第四层各阶段的主要交付物工程内部启动会议通知工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ3-3第1期工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩发自：张岩〔森桥工程工程经理〕发往：森桥工程工程管理委员会所有成员〔附名单〕相关职能部门经理〔附名单〕森桥工程团队成员〔附名单〕关于：森桥工程内部启动会议通知发文日期：1998年12月18日我公司于一周前和森桥公司签订了系统集成工程实施合同，在公司管理层的支持下，工程团队初步成立，现方案召开森桥工程内部启动会议，请收到通知的各位准时参加。会议的安排如下：会议时间：1998年12月20日上午8：30——12：00会议地点：公司5层5号会议室与会人员：收到通知的所有人员；如不能与会，那么需委派代表并事先征得工程经理的同意。本会议也欢送公司内部其它相关人或对此工程有兴趣的人员参与。会议议程时间主要内容发言人8：30——8：40公司对工程的期望张凡——副总裁，工程发起人8：40——8：50工程经理就职演说张岩——工程经理8：50——9：10工程背景介绍销售经理9：10——9：50技术交底售前技术支持9：50——10：50工程介绍工程管理思路介绍工程团队结构成员职责介绍工程周期和管理活动介绍范围变更按制流程介绍沟通方案介绍问题升级渠道介绍张岩——工程经理10：50——11：10会议间歇，成员互相认识全体11：10——11：30工程风险管理方案计论及自由计论全体10：30——11：40相关职能部门表态各职能部门经理11：40——12：00会议总结、致谢张岩——工程经理张岩森桥工程工程经理1998年12月18日工程内部启动会议纪要工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ3-4第1期工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩发自：张岩〔森桥工程工程经理〕发往：森桥工程工程管理委员会所有成员〔附名单〕相关职能部门经理〔附名单〕森桥工程团队成员〔附名单〕发文日期：1998年12月20日会议记录人：陈露西森桥工程内部启动会议已于1998年12月20日上午8：30——12：00在我公司5层5号会议室顺利召开。与会人员如下：森桥工程工程管理委员会所有成员〔附名单〕相关职能部门经理〔附名单〕森桥工程团队成员〔附名单〕其他与会人员：其他类似工程的工程组成员〔附名单〕缺席人员如下：〔共1人〕李彼特——子工程A中的关键技术人员，缺度原因：目前正出差在外。由其部门经理代为参加会议，并代为传达会议决议。此次会议所讨论的主要内容及达成的一致意见：公司副总裁张凡代表公司提出了对森桥工程的期望：森桥工程是我公司同森桥公司签订的第一个合作工程，工程的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。希望工程团队成员共同努力，在职能部门高度配合下，准时高效地实现工程目标。各职能部门均已表态：在人力物力上对此工程提供全方位支持。销售经理介绍了工程背景状况。经过剧烈的竞争，森桥公司在众多的系统集成商中选择了我们公司。由于要在工程结束后森桥公司要及时向自己的客户提供效劳，森桥公司特别强调了他们对工程进度的严格要求。售前技术支持人员向大家介结了工程涉及的主要技术和主要挑战，详见其发言稿?森桥工程技术交底?〔略〕。工程经理张岩介绍了些工程将要使用的工程管理思路，包括：工程团队组织结构，团队成员明确了各自在工程中的角色和工作关系。此工程根扰公司的工程周期模板将工程合同签订后的活动主要划分为三个阶段，即方案阶段、实施阶段、收尾阶段。工程变更管理流程。任何工程变更都要遵守此流程。工程沟通方案和问题升级渠道介绍，高效的沟通是工程成功的根底，工程团队成员需要及时进行沟通，并要及时将遇到的问题报告给工程经理，工程经理需要将较严重的问题报告给管理层，以便及时地获得必要的支持和帮助。工程风险管理方案讨论及自由讨论：与会员应用头脑风暴法对此工程的风险进行了分析。并按优先级别进行了排序，参见附件〔略〕。工程经理在带着工程团队制定工程方案的时候将充分考虑这些风了险因素。另外，对工程风险因素的检查和跟踪将在以后的工程实施过程中定期举行。下一步方案：会后，工程经理将带着团队开始工程方案的编制工作。按照工程管理方案，工程团队将在12月27日召开第一次工程周例会。工程经理将同客户工程经理联络，商讨客户启动会议之事，争取尽快召开客户启动会议。张岩森桥工程工程经理1998年12月20日、工程WBS基准方案工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩版本信息文件版本编号YL9826SI-SQ3-5版本2.0新版发布日期：序号WBS编号更新内容更新原因相关文件工作分解结构图〔略〕WBS辞典WBS编号WBS名称详细说明工程WBS管理方案此方案只有工程经理有权更新和发布此WBS结构图及WBS辞典是管理工程范围和根底和依据工程团队每周依据此WBS和WBS辞典检查工程范围，并完成工程交付物管理一览表此WBS中定义的交付物的全部完成并被工程关系人接受意味着工程的完成并被验收。工程沟通管理总方案工程名称：工程编号：工程经理：版本信息工程编号：新版发布日期：序号更新内容更新原因相关文件工程沟通模式图中双线箭线表示工程中的正式沟通渠道，单线箭线表示非正式沟通，非式沟通渠道不限于此。工程管理委员会工程经理工程团队成员工程会议方案序号工程会议频次方案时间方案参与人员1工程内部启动会议2工程客户启动会议3工程周例会4工程阶段性审查会议5工程内部总结会议6工程客户总结会议7临时会议8工程报告方案序号报告名称发布时间发布人接收人报告主要内容工程周报工程日报工程沟通管理方案此方案只有工程经理有权更新和发布；此方案需要根据工程实际情况做及时调整。工程沟通管理总方案工程名称：森桥公司系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩版本信息工程编号：YL9826SI-SQ3-15版本2.0新版发布日期：序号更新内容更新原因相关文件工程沟通模式图中双线箭线表示工程中的正式沟通渠道，单线箭线表示非正式沟通，非式沟通渠道不限于此。工程管理委员会森桥公司森桥公司〔客户〕管理高层银蓝公司管理高层森桥公司〔客户〕工程经理陆一程银蓝公司工程经理张岩工程经理工程团队成员工程会议方案序号工程会议频次方案时间方案参与人员1工程内部启动会议2工程客户启动会议3工程周例会4工程阶段性审查会议5工程内部总结会议6工程客户总结会议7临时会议8工程报告方案序号报告名称发布时间发布人接收人报告主要内容工程周报工程日报工程沟通管理方案此方案只有工程经理有权更新和发布；此方案需要根据工程实际情况做及时调整。工程交付物管理一览表工程名称：森桥公司系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩本文件所依据方案基准文件名称及编号：工程WBS期准方案YL9826SI-SQ3-5版本2.0工程交付物管理方案YL9826SI-SQ3-6版本2.0文件编号：YL9826SI-SQ4-3第5期发布日期：发布人：张岩WBS编号交付物名称交付物类型交付物责任人验收标准验收方式验收签署人员是否通过验收交付物品差异描述纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程进度管理一览表工程名称：森桥公司系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩本文件所依据方案基准文件名称及编号：工程WBS期准方案YL9826SI-SQ3-8版本2.0文件编号：YL9826SI-SQ4-4第5期发布日期：发布人：张岩WBS编号任务名称方案日期实际日期进度偏差偏差原因影响偏差是否可以接受？假设不能接受，提供纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人关键路径上任务近关键路径上任务非关键路径上任务备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程质量管理一览表工程名称：森桥公司系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩本文件所依据方案基准文件名称及编号：工程WBS期准方案YL9826SI-SQ3-9版本2.0文件编号：YL9826SI-SQ4-5第5期发布日期：发布人：张岩检查内容相关WBS编号采用质量标准检查方式检查日期检查人员偏差描述影响偏差是否可以接受？如假设不能接受，提供纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人备注：1、如果工程中设置了工程质量保证专员，那么此表由质量保证专员负责发布；否那么由工程经理发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程质量保证专员或工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程人力资源偏差管理一览表工程名称：森桥公司系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩本文件所依据方案基准文件名称及编号：工程人力资源管理方案YL9826SI-SQ3-10版本2.0文件编号：YL9826SI-SQ4-6第5期发布日期：序号岗位编号相关WBS编号方案总工时实际已经投入工时尚需投人工时工时偏差技能偏差其他偏差原因分析纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布2、工程经理应该对此表进行持续跟踪

工程风险预留本钱使用管理表工程名称：森桥公司系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩本文件所依据方案基准文件名称及编号：工程总本钱方案YL9826SI-SQ3-11版本2.0文件编号：YL9826SI-SQ4-8第12期发布日期：风险预留总金额：目前已支出金额：剩余金额风险预留申请表编号使用原因申请人批准人使用金额备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程总本钱管理一览表工程名称：森桥公司系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩本文件所依据方案基准文件名称及编号：工程总本钱方案YL9826SI-SQ3-11版本2.0文件编号：YL9826SI-SQ4-9第5期发布日期：总本钱管理一览表序号本钱分类方案总金额到目前方案金额到目前实际金额本钱偏差金额1工程外局部包或采购本钱2工程内局部包或采购本钱3工程按时会费人员本钱4其他方案费用5风险预留本钱6合计

外局部包或采购本钱管理一览表采购批号采购合同编号采购合同金额供给商相关WBS编号是否符合采购要求实际采购金额偏差描述偏差原因纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人方案采购金额合计：实际金额合计：偏差合计：内局部包或采购本钱管理一览表WBS编号PWAA编号内部采购金额责任部门是否符合采购要求实际采购金额偏差描述偏差原因纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人方案金额合计：实际金额合计：本钱偏差合计：

工程按时付费人员本钱管理一览表序号岗位编号相关WBS编号方案总工时实际已经投入工时尚需投入工时工时偏差费率本钱偏差偏差原因纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人本钱偏差合计：备注：1、以上各表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对各表进行持续跟踪。

工程问题管理一览表工程名称：森桥系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩文件编号：YL9826SI-SQ4-12第5期发布日期：发布人：张岩问题编号问题简述发现日期影响〔高/中/低〕方案解决日期实际解决日期责任人当前状况备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程变更申请和审批汇总表工程名称：森桥公司系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩文件编号：YL9826SI-SQ4-13第5期发布日期：发布人：张岩变更申请编号申请人申请日期变更内容简述是否批准〔是/否〕假设批准，填报执行情况责任人备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。工程交付物管理一览表工程名称：工程编号：工程经理：本文件所依据方案基准文件名称及编号：工程WBS期准方案工程交付物管理方案文件编号：发布日期：发布人：WBS编号交付物名称交付物类型交付物责任人验收标准验收方式验收签署人员是否通过验收交付物品差异描述纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程进度管理一览表工程名称：工程编号：工程经理：本文件所依据方案基准文件名称及编号：文件编号：发布日期：发布人：WBS编号任务名称方案日期实际日期进度偏差偏差原因影响偏差是否可以接受？假设不能接受，提供纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人关键路径上任务近关键路径上任务非关键路径上任务备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程质量管理一览表工程名称：工程编号：工程经理：本文件所依据方案基准文件名称及编号：文件编号：发布日期：发布人：检查内容相关WBS编号采用质量标准检查方式检查日期检查人员偏差描述影响偏差是否可以接受？如假设不能接受，提供纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人备注：1、如果工程中设置了工程质量保证专员，那么此表由质量保证专员负责发布；否那么由工程经理发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程质量保证专员或工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程人力资源偏差管理一览表工程名称：工程编号：工程经理：本文件所依据方案基准文件名称及编号：文件编号：YL9826SI-SQ4-6第5期发布日期：发布人：序号岗位编号相关WBS编号方案总工时实际已经投入工时尚需投人工时工时偏差技能偏差其他偏差原因分析纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布2、工程经理应该对此表进行持续跟踪

工程风险预留本钱使用管理表工程名称：工程编号：工程经理：本文件所依据方案基准文件名称及编号：文件编号：发布日期：发布人：风险预留总金额：目前已支出金额：剩余金额风险预留申请表编号使用原因申请人批准人使用金额备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程总本钱管理一览表工程名称：工程编号：工程经理：本文件所依据方案基准文件名称及编号：文件编号：发布日期：发布人：总本钱管理一览表序号本钱分类方案总金额到目前方案金额到目前实际金额本钱偏差金额123456

外局部包或采购本钱管理一览表采购批号采购合同编号采购合同金额供给商相关WBS编号是否符合采购要求实际采购金额偏差描述偏差原因纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人方案采购金额合计：实际金额合计：偏差合计：内局部包或采购本钱管理一览表WBS编号PWAA编号内部采购金额责任部门是否符合采购要求实际采购金额偏差描述偏差原因纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人方案金额合计：实际金额合计：本钱偏差合计：

工程按时付费人员本钱管理一览表序号岗位编号相关WBS编号方案总工时实际已经投入工时尚需投入工时工时偏差费率本钱偏差偏差原因纠正措施方案解决日期实际解决日期责任人本钱偏差合计：备注：1、以上各表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对各表进行持续跟踪。

工程问题管理一览表工程名称：工程编号：工程经理：文件编号：发布日期：发布人：问题编号问题简述发现日期影响〔高/中/低〕方案解决日期实际解决日期责任人当前状况备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程变更申请和审批汇总表工程名称：工程编号：工程经理：文件编号：发布日期：发布人：变更申请编号申请人申请日期变更内容简述是否批准〔是/否〕假设批准，填报执行情况责任人备注：1、此表由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。工程立项文件工程名称：文件编号：客户主要信息：名称地址联系人客户主要业务范围是否有过合作工程是否有过不愉快的合作经历？如果有，请详述客户资信调查请况〔由法律部提供〕工程主要信息主要产品主要效劳技术难度〔低/中/高〕是否需要分包商〔是/否〕工程预计金额〔元〕工程初步评估工程是否符合公司开展战略工程主要目的工程得益简述工程预计利润率工程主要风险申请人意见申请人意见签名日期销售经理商务经理PMO授权批准授权人职能意见签字日期销售部总监商务部总监工程管理总监

工程本钱估算表1(没有外局部包的工程)产品或效劳目录价折扣率折扣价工程经理在本钱估算中的任务1硬件产品1200075%1500产品定价和价格折扣是公司商务部门的职责，他们会根据不同的市场策略做决定。这不在工程经理控制范围之内，但是工程经理要对照工程范围检查硬件产品是否全面、是否正确、是否能满足客户期望。由此造成的本钱增加在实施过程中很难被客户按受，是工程超支的一个重要因素。硬件产品2硬件产品3硬件产品4硬件产品5硬件产品合计2软件产品11200075%9000同硬件产品一样，工程经理要检查软件产品是否能满足客户要求，同时，要确定软件运行的环境并和客户取得一致。界面不清或需求不清晰会导致本钱超支软件产品2软件产品3软件产品4软件产品合计3现场安装督导费用〔12%〕3372100%3372公司会有标准的费率，这个费率是根据以往工程的统计数字得出的。工程经理应该根据本工程的实际情况进行独立估算。如果预计费用会超出标准的费率，那么工程经理应该提出增加费用的建议，防止工程实际本钱超支。工程管理费用〔12%〕效劳合计4风险预留556根据对工程风险的评估，留取适当的比例5总价格

工程本钱估算表2(系统集成工程常用)工程价格工程经理在本钱估算中的任务1采购的产品工程经理需要根据工程WBS确定需要采购的产品数量、种类和规格。同时应该在公司采购部门的帮助下，进行采购询价等活动，确定采购产品的本钱。产品1120000产品2230000产品380000小计4300002采购的效劳20000工程经理需要制定所采购效劳的?工作范围说明书?，并通过独立核算对所采购的效劳进行预先估算。和产品采购合同一样，通常采取固定价格的合同形式减少实施过程中的本钱超支风险，同时应该对进度延误有相关的处分条例。安装效劳编码效劳测试效劳小计3人力投入公司内部人员的费率通常由财务部门根扰上年度相关管理费用进行分摊核算；外聘人员的费率通常在PMO会有可供参考的市场指导价格。工程经理根据工程WBS确定此人员的技能、级别、在工程中的耗时。这类成员的实际本钱和工程进度有很大的关系。当工程本钱中此类人员的费用所占比例较大时，工程经理要在实施过程中严格制进度，减少延误。工种费率预计工时本钱技工80工程师180咨询人员300工程管理人员质量管理人员小计4风险预留通常根据对工程风险的评估，留取适当比例的风险预留

工程章程工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ3-1版本1.0工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩管理层致辞各位同事：我非常快乐地宣布，经过艰苦的努力，我们终于有幸和森桥公司建立了合作关系。在以后的8个月中，我们将森桥公司建立信息化根底平台，为森桥公司将来的业务系统电子化做前期准备。在合作协议中，我们承诺要为森桥公司提供一流的技术、专业的效劳。有各位的辛勤努力，我完全相信我们能够实现承诺。同时，我期望各位的出色表现能帮助我们和森桥公司建立长期稳定的合同关系。公司管理层和公司各相关部门在此承诺将给予工程经理和他领导的工程团队以有力的支持，工程团队要始终坚持“客户至上〞的效劳理念，圆满完成工程任务。让我们一起期待工程的成功。工程经理和工程团队关键成员任命为了完成这个重要工程，我们成立了森桥工程团队，张岩被任命为工程经理，直接向我汇报。张岩将负责所有为了完成工程所必须进行的工程活动，他将对工程的技术、进度和本钱等方面的绩效负责。另外我们任命王方为该工程的技术经理，负责工程技术的评审、实现和验收，王方在工程将直接向张岩汇报。工程团队的组建由张岩负责，根据工程内容的需要进行。管理层签署发布人：张凡职位：根蓝系统集成公司副总载发布人签字：陈凡日期：IT工程销售合同的内容通常如图。在阅读合同的过程中，工程经理尢其要着重以下几个与工程实施有密切关系的方面：付款条款；进度要求；工作内容说明；产品/效劳清单；双方分工界面；工程交付物清单；工程质量标准；验收标准和方案；变更流程。

工程范围说明书工程名称：森杨公司电信系统集成工程文件编号：YT9706TL-SY3-2版本1.0工程编号：YT9706TL-SY工程经理：刘倍版本信息文件版本编号：YT9706TL-SY3-2版本1.0新版发布日期：序号日期更新内容更新原因相关文件1没有更新第一次发布客户合同工程的商业目的森杨公司是国内新兴的知名电信运营商，其业务开展迅速，在中国电信市场中占有举足轻重的位置。该工程是我公司同森杨公司签订的第一个合作工程，工程的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。我公司将通过森杨工程的成功实施向森杨公司展示我公司先进性通的产品和高水平的效劳能力，促进同其进一步合作的可能性，包括在有线和无线网络方面的合作等，为广阔的中国用户提供更好的产品和效劳，从而为公司带来新的赢利点。工程产品或效劳描述该工程是为森杨公司建立全国长途通信网络，产品清单参见附件〔附件略〕。工程的交付物工程包括覆盖全国25个城市的传输网络、在23个城市新建的交换系统以及网络管理系统等；同时需要依据工程的验收流程提供测试文件、峻工文件、系统使用和维护手册；并对森杨公司的维据人员提供必要的地培训。工程目标此工程要求合同签定之后4个月〔3个月初验，1个月试运行〕内完成工程内容。关键里程碑包括发货、安装结束、测试结束、初验、终验等。由于客户对时间进度有严格的要求。进度要求将是决定工程绩效的重要指标。工程范围说明书管理方案此范围说明书只有工程经理有权更新和发布；此范围说明书是制定工程WBS的根底依据；对工程范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。组建工程团队，召开内部启动会议第一层整个工程第二层工程阶段第三层各阶段的主要交付物如果是我个系统的集成工程，通常会在以上的层次中增加一层，如下：第一层整个工程第二层各个子系统、系统集成第三层工程阶段第四层各阶段的主要交付物工程内部启动会议通知工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ3-3第1期工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩发自：张岩〔森桥工程工程经理〕发往：森桥工程工程管理委员会所有成员〔附名单〕相关职能部门经理〔附名单〕森桥工程团队成员〔附名单〕关于：森桥工程内部启动会议通知发文日期：1998年12月18日我公司于一周前和森桥公司签订了系统集成工程实施合同，在公司管理层的支持下，工程团队初步成立，现方案召开森桥工程内部启动会议，请收到通知的各位准时参加。会议的安排如下：会议时间：1998年12月20日上午8：30——12：00会议地点：公司5层5号会议室与会人员：收到通知的所有人员；如不能与会，那么需委派代表并事先征得工程经理的同意。本会议也欢送公司内部其它相关人或对此工程有兴趣的人员参与。会议议程时间主要内容发言人8：30——8：40公司对工程的期望张凡——副总裁，工程发起人8：40——8：50工程经理就职演说张岩——工程经理8：50——9：10工程背景介绍销售经理9：10——9：50技术交底售前技术支持9：50——10：50工程介绍工程管理思路介绍工程团队结构成员职责介绍工程周期和管理活动介绍范围变更按制流程介绍沟通方案介绍问题升级渠道介绍张岩——工程经理10：50——11：10会议间歇，成员互相认识全体11：10——11：30工程风险管理方案计论及自由计论全体10：30——11：40相关职能部门表态各职能部门经理11：40——12：00会议总结、致谢张岩——工程经理张岩森桥工程工程经理1998年12月18日工程内部启动会议纪要工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ3-4第1期工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩发自：张岩〔森桥工程工程经理〕发往：森桥工程工程管理委员会所有成员〔附名单〕相关职能部门经理〔附名单〕森桥工程团队成员〔附名单〕发文日期：1998年12月20日会议记录人：陈露西森桥工程内部启动会议已于1998年12月20日上午8：30——12：00在我公司5层5号会议室顺利召开。与会人员如下：森桥工程工程管理委员会所有成员〔附名单〕相关职能部门经理〔附名单〕森桥工程团队成员〔附名单〕其他与会人员：其他类似工程的工程组成员〔附名单〕缺席人员如下：〔共1人〕李彼特——子工程A中的关键技术人员，缺度原因：目前正出差在外。由其部门经理代为参加会议，并代为传达会议决议。此次会议所讨论的主要内容及达成的一致意见：公司副总裁张凡代表公司提出了对森桥工程的期望：森桥工程是我公司同森桥公司签订的第一个合作工程，工程的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。希望工程团队成员共同努力，在职能部门高度配合下，准时高效地实现工程目标。各职能部门均已表态：在人力物力上对此工程提供全方位支持。销售经理介绍了工程背景状况。经过剧烈的竞争，森桥公司在众多的系统集成商中选择了我们公司。由于要在工程结束后森桥公司要及时向自己的客户提供效劳，森桥公司特别强调了他们对工程进度的严格要求。售前技术支持人员向大家介结了工程涉及的主要技术和主要挑战，详见其发言稿?森桥工程技术交底?〔略〕。工程经理张岩介绍了些工程将要使用的工程管理思路，包括：工程团队组织结构，团队成员明确了各自在工程中的角色和工作关系。此工程根扰公司的工程周期模板将工程合同签订后的活动主要划分为三个阶段，即方案阶段、实施阶段、收尾阶段。工程变更管理流程。任何工程变更都要遵守此流程。工程沟通方案和问题升级渠道介绍，高效的沟通是工程成功的根底，工程团队成员需要及时进行沟通，并要及时将遇到的问题报告给工程经理，工程经理需要将较严重的问题报告给管理层，以便及时地获得必要的支持和帮助。工程风险管理方案讨论及自由讨论：与会员应用头脑风暴法对此工程的风险进行了分析。并按优先级别进行了排序，参见附件〔略〕。工程经理在带着工程团队制定工程方案的时候将充分考虑这些风了险因素。另外，对工程风险因素的检查和跟踪将在以后的工程实施过程中定期举行。下一步方案：会后，工程经理将带着团队开始工程方案的编制工作。按照工程管理方案，工程团队将在12月27日召开第一次工程周例会。工程经理将同客户工程经理联络，商讨客户启动会议之事，争取尽快召开客户启动会议。张岩森桥工程工程经理1998年12月20日、工程WBS基准方案工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩版本信息文件版本编号YL9826SI-SQ3-5版本2.0新版发布日期：序号WBS编号更新内容更新原因相关文件〔略〕工作分解结构图〔略〕WBS辞典WBS编号WBS名称详细说明〔略〕工程WBS管理方案此方案只有工程经理有权更新和发布此WBS结构图及WBS辞典是管理工程范围和根底和依据工程团队每周依据此WBS和WBS辞典检查工程范围，并完成工程交付物管理一览表此WBS中定义的交付物的全部完成并被工程关系人接受意味着工程的完成并被验收。工程交付物管理方案工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩版本信息文件版本编号YL9826SI-SQ3-5版本2.0新版发布日期：序号WBS编号更新内容更新原因相关文件〔略〕

工程范围验收方案WBS编号交付物名称验收标准验收方式验收签署人员设计方案见文件设计方案审查标准会审张岩——工程经理陆一程——客户方工程经理效劳器一台该型号效劳器的到货加电测试标准测试王方——测试工程师陆一程——客户方工程经理〔略〕工程范围验收管理方案此方案只有工程经理有权更和发布此表中交付物的验收按照工程进度方案依此进行工程团队以工程WBS和WBS辞典为依据，按照此方案定期检查工程范围，并完成工程交会物管理一览表此方案中交付物的全部验收意味着工程的完成一份完整的工程范围管理总方案应当包括以下内容：工程章程；工程合同、协议；工程范围说明书；WBS及WBS辞典；工程交付物管理方案。工程客户配合事宜进度方案工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩文件编号：YL9826SI-SQ3-7发布日期：1998年12月24日版本：版本1.1王涛工程经理张岩客户方经理陆一程序号事项方案日期备注1客户内部发收集需求信息的通知1998/12/28工程团队要先设计需求方案模板2收集需求信息1999/02/123向电信局申请专用线路1999/01/20工程团队要确定对线路的要求4……

工程人力资源管理总方案工程名称：森杨电信系统集成工程工程编号：YT9706TC-SY工程经理：刘倍版本信息文件版本编号：YT9706TC-SY3-10版本1.0新版发布日期：序号WBS编号更新内容更新原因相关文件2、工程团队组织结构图工程沟通管理总方案工程名称：森桥公司系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩版本信息工程编号：YL9826SI-SQ3-15版本2.0新版发布日期：序号更新内容更新原因相关文件工程沟通模式图中双线箭线表示工程中的正式沟通渠道，单线箭线表示非正式沟通，非式沟通渠道不限于此。工程管理委员会森桥公司森桥公司〔客户〕管理高层银蓝公司管理高层森桥公司〔客户〕工程经理陆一程银蓝公司工程经理张岩工程经理工程团队成员工程会议方案序号工程会议频次方案时间方案参与人员1工程内部启动会议2工程客户启动会议3工程周例会4工程阶段性审查会议5工程内部总结会议6工程客户总结会议7临时会议8工程报告方案序号报告名称发布时间发布人接收人报告主要内容工程周报工程日报工程沟通管理方案此方案只有工程经理有权更新和发布；此方案需要根据工程实际情况做及时调整。工程变更申请和审批表工程名称：森桥公司系统集成工程工程编号：YL9836SI-SQ工程经理：张岩申请日期：申请人：申请编号：问题编号：申请人填写1、变更描述：2、原因陈述：3、变更影响：范围影响——进度影响——本钱影响——技术影响——客户和客户关系影响——工程验收影响——4、是否有其他备选方案及影响：审批人填写工程经理意见：工程经理签字：日期：工程管理委员会意见：工程管理委员会代表签字：日期：

工程执行状况日报表工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ4-1〔第12期〕工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩填报人：王涛子工程-1组长填报日期：发往：张岩发出日期：当日方案完成工作：见前日日报表中第四项：次日方案完成工作〔共三项〕。补充：4、测试五层多功能厅中的系统。5、应客户要求，向其报供1小时的现场技术培训。当日实际完成工作：完成。未完成。未完成。完成。完成。未完成工作原因分析、及需要采取的行动：无。由于强电的管槽需要重新安装，所以弱电不能施工。等强电管柄铺完，且金属盒装完后，再开始弱电的施工。方案三天后完成。没能机柜布放的详细平面图，没法确定安装的位置。森桥公司将与设计院联系。方案三天后完成。无。无。次日方案完成工作：在公司内试装软件并调试，看结果。向森桥公司索要目前的硬件设备信息，并商谈现场检查的安排。其他问题：无。

工程执行状况周报表工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ4-2〔第3期〕工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩填报人：张岩填报日期：发往：关键工程关系人发出日期：工程关键里程碑方案：设计方案完成当前设计方案完成当前进展到货安装调试完成终验开始工程进度状况轻微延误工程总体表现：工程本钱状况符合红工程范围状况轻微超出黄工程质量状况符合绿√本周工作总结子工程1序号本周方案工作WBS编号责任人完成情况未完成原因纠正措施12345子工程2序号本周方案工作WBS编号责任人完成情况未完成原因纠正措施12345

主要工程风险和问题分析〔略〕来自客户的意见〔略〕。〔本栏需要工程经理和客户主动沟通，随时了解客户对工程的看法〕下周方案〔略〕其他事项〔略〕工程风险预留本钱使用申请和审批表工程名称：森桥系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ4-7工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩填报人：王涛子工程1组长填报日期：发往：张岩发出日期：申请人填写申请人：申请表编号：申请日期：申请金额：相关文件：相关WBS编号：申请原因：使用方案：审批人填写工程经理意见：批准金额：工程经理签字：〔假设超出工程经理权限，那么需要升级到工程管理委员会〕工程管理委员会意见：批准金额：管理层签字：

工程款项回收管理一览表工程名称：森桥系统集成工程工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩本文件所依据方案基准文件名称及编号：客户款项回收方案YL9826SI-SQ3-11版本1.0文件编号：YL9826SI-SQ4-10第2期发出日期：发布人：张岩方案付款次数12345合计支付比例10%20%40%20%10%100%支付金额〔元〕100000支付条件合同签定后两周设计方案审查完毕安装完成测试验收通过终验支付时间实际付款次数12345合计支付比例支付金额〔元〕支付时间不同于方案的原因负责人合同管理工程经理工程经理工程经理工程经理备注：1、此方案由工程经理负责发布，通常在工程例会结束之后发布；2、工程经理应该对此表进行持续跟踪。

工程问题处理记录单工程名称：森桥系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ4-11工程编号：YL9826SI-SQ工程经理：张岩填报日期：填报人：陈露西O关注问题〔小组负责〕0主要问题〔工程经理负责〕O显著问题〔升级管理层〕问题发现人：解决问题的负责人：发现日期：方案解决日期：实际解决日期：当前状况：O正在解决；O已经解决；O其它：问题分类：〔可多项选择〕问题编号：O技术问题O管理问题O商务问题O客户问题O系统集成O软件开发O网络O计算机O根底设施O客户需求O进度问题O范围问题O质量问题O本钱问题O人力资源问题O采购问题O沟通问题问题描述：问题造成的影响评估：低中高问题原因分析：纠正措施：解决情况：教训总结：

工程完成后整体绩效评估表工程名称森桥公司系统集成工程工程编号YL9826SI-SQ文件编号YL9826SI-SQ5-1版本1.0工程经理张岩工程范围参考文件文件版本编号总体评价：工程交付物均已实现工程WBS中的工程活动根本按照方案完成合同中所有义务均已完成工程范围管理与按制情况良好工程范围基准WBS工程实际WBS工程交会物管理方案工程交付物管理一览表工程进度参考文件文件版本编号总体评价：工程方案总历时100天，实际历时115天历时总偏差延时15天，占总历时15%，超过允许范围〔5%〕工程进度管理与按制情况有待提高工程进度基准方案工程进度管理一览表工程主要活动历时总结报告工程本钱参考文件文件版本编号总体评价：工程方案总预算500000元，调整后预算550000元；工程实际本钱320000元项本钱总超支7000元，超支局部占总本钱12.7%，超出允许范围〔2%〕工程合同总金额650000元工程应收账款延误金额天数为65000元*30天〔尾款10%延误30天〕工程本钱基准方案工程本钱管理一览表工程预算预留使用管理表工程预期利润100000元〔15.4%〕，实际利润30000〔4.6%〕由于工程本钱超支，造成利润下降工程质量参考文件文件版本编号总体评价：工程实施过程中，无重大质量问题发生工程质量管理与控制情况良好工程质量管理基准方案工程质量管理一览表工程人力资源总体评价：工程人力资源不能及时到位造成了工程进度延期，本钱超支工程人力资源水平是否满足工程需要不满足根本满足完全满足工程人力资源是否能够及时到位多数不能一半能够全部能够工程风险总体评价：工程风险管理根本有效工程风险管理方案是否能够定期更新不及时根本及时非常及时工程风险应对方案是否有效不太有效根本有效非常有效工程沟通总体评价：工程沟通情况良好是否能够按照工程方案举行工程会议不满足根本满足完全满足工程信息传递是否有效不太有效根本有效非常有效工程报告分发是否及时不及时根本及时非常及时工程团队合作是否有效不太有效根本有效非常有效

工程团队成员评估表工程名称森桥公司系统集成工程工程编号YL9826SI-SQ文件编号YL9826SI-SQ5-2版本1.0工程经理张岩被评估成员李东评估方面评估结果〔是/否〕改良建议或其他评论技术方面目前该成员的角色是“工程技术咨询员〞，你认为他胜任吗？他完成工程中部署的任务了吗？他是否有能力解决工程中的技术问题？是否有创新行为？能答复客户提出的技术问题吗？他能和别的技术接口进行配合吗？是否了解工程中非他负责的技术？客户至上能尊敬客户吗？能友善地和客户沟通吗？能友善地答复客户的疑问吗？能满足客户的合理要求吗？能否提供给客户及时的反响信息？能把自己的工作同对客户业务的影响联系起来吗？职业道德能维护公司的荣誉吗？能遵守公司的道德标准吗？能遵守本岗位的职业标准吗？有无诋毁第三方产品？有敬业精神吗？为了提高客户满意度，是否有迎合客户的行为？团队协作能遵守工程管理的流程吗？能和工程经理有效沟通吗？能和团队成员有效沟通吗？能配合团队成员的工作吗？能同相关职能部门有效沟通吗？有无推诿责任的情况？能为工程的成功实施主动提供创新性意见吗？

工程交接文件工程名称森桥公司系统集成工程工程编号YL9826SL-SQ文件编号YL9826SI5-4版本1.0验收日期保修期期限起始日期结束日期工程相关联络方式工程团队成员姓名职能固定/电子邮件客户联络人姓名部门固定/电子邮件如在工程实施中有分包,请列出分包名称联络人姓名固定/电子邮件工程遗留问题编号问题描述责任人承诺完成日期工程文件夹目录(提供附件)1.工程备件清单(提供附件)2.工程涉及各站点、设备及安装的软件版本明细〔提供附件〕3．验收测试结果和验收证书〔提供附件〕4．设计图纸〔提供附件〕工程经理评估表工程名称森桥公司系统集成工程工程编号YL9826SI-SQ工程编号YL9826SI-SO5-3版本1.0工程经理张岩评估方面评估结果〔是/否〕改良建议或其他评论工程管理．采用了合理的工程管理流程吗？．采用了适宜的领导方式吗？．使用了适宜的工程团队成员吗？．工程方案的制定过程中邀请了当事人人参与吗？．能主动识别工程问题并积极解决问题吗？．对工程内容是否真正了解？．是否能及时对客户的变更作出反响并使用变更控制流程？．是否能和团队成员所属的部门经理进行有效沟通？．是否能和客户进行有效沟通？．是否能主动管理客户配合？．是否能和公司高层就工程问题进行有效沟通？．组织会议的能力如何？是否能组织高效的会议？．和团队成员的沟通是否及时高效？．．是否能向工程关系人及时分发工程信息？．是否能够有效管理工程验收？２．客户至上．能尊敬客户吗？．能友善地和客户沟通吗？．能友善地答复客户的疑问吗？．能满足客户的合理要求吗？．能否提供客户及时的反响信息？．能把自己的工作和客户业务的影响联系起来吗？

工程结束通知书工程名称：森桥公司系统集成工程文件编号：YL9826SI-SQ5-5版本１.0工程编号：ＹL9826SI-SQ管理层总结经过森桥系统集成工程团队全体成员的共同努力,在公司各部门的大力支持下,森桥系统集成工程的实施工作已全部结束并根本上到达了预期目标.非常感谢为此工程做出奉献的森桥系统集成工程的工程经理张岩和工程团队全体成员,感谢各部门为工程的顺利实施所提供的有力支持.我们希望工程经理和工程团队成员能带着珍贵的工程经验和美好的回忆,以更加饱满的热情投入到新的工作去.2.签署发布人:张凡职位:银蓝系统集成公司副总裁发布人签字:日期:专题讨论专题讨论1工程的结束是否以系统得到