传统媒体转型前沿探索VIP

传统媒体转型前沿探索

传统媒体特别是国有传统媒体在市场竞争环境和新媒体发展迅猛态势下受到诸多挑战，要保持可持续发展和市场主导地位，转型是当务之急。一传统媒体发展态势及转型问题媒体发展至今，仍存新旧之争，新媒体即指新型数字媒介为传播途径的媒体，其他皆为传统媒体。新媒体之所以每年能以百分之几十甚至百分之几百的速度递增，一是新媒体技术遵循技术递增摩尔定律，二是新媒体颠覆了人类以往所有单一传媒形态。短短数年，新媒体已成为电视之外的第二大媒体，并有赶超电视势头，传统媒体转型已成必然。当今媒体存在两种不同形态，即以西方现代企业制度为管理体制下的西方传统媒体及包括新浪、腾讯在内的新媒体，以及以中国国有管理体制下的中国传统媒体及其新媒体。西方传统媒体经20世纪中后期的大改制，基本实现了现代企业治理制度，其传媒战略决策长期化，从业人员主动性大大提高，媒体竞争力迅速提升。因此国外媒体在转型问题上，其转型由于不存在体制机制的困扰而主要是面对市场化竞争。因此，国外传统媒体转型主要是厘清自身发展战略定位，以及完善或创新自身组织运行的管理制度等问题。维亚康姆、FOX已初现成效，并能资源互动、优势互补，全媒体发展格局初现。国内新型新媒体组织如新浪、搜狐等是建立在市场经济环境基础上的，采取的同属现代西方企业管理制度，不存在体制机制等方面的转型障碍，所以国内新型新媒体较少受到传统媒体生态环境的束缚，这是国内新型新媒体发展迅速的一个重要原因，也是其无需转型或只是需要创新管理的关键所在。国内传统媒体一般具有国有或事业单位属性，因此国内传统媒体转型不但要面对市场环境下的新型新媒体竞争问题，面对原有境外媒体比如通过互联网传播信息竞争问题，还要面对克服旧有传媒体制机制的束缚，创新激励机制以解决传统媒体产权主体缺失走向市场化运营竞争等问题，以及解决媒体自身的发展战略定位和管理创新等问题；另外，传统媒体单一的广告经营模式、内部战略制定机制、管理创新能力和人才储备与转型所具备的市场化要求都有一定的距离。诚如有些国内传统媒体较早从战略上认识到新媒体发展的重要，其起步时间不比国外和私企运作晚，但是发展到后来大多数被淘汰出局，少数仍处于维持阶段，只有极少数在缓慢发展但远比不上同类非国有性质的新媒体公司，其原因也就在于此。所以，国内传统媒体在与市场化新媒体竞争的过程中，其新媒体发展处于劣势，而且由于新媒体市场份额的逐步扩大，传统媒体自身的发展和生存也受到威胁。因此，面临诸多困境的传统媒体必须尽快进行转型。二传统媒体转型时机选择分析媒体传播具有规模效应、网络效应和用户黏着性，越是强势越能占据市场份额。当前国有传统媒体转型，就其时机来说，确实相对显得有点滞后并且难度加剧，这就更加加剧了传统媒体转型的迫切性。传统媒体自身拓展的新媒体产业，经过市场洗礼、淘汰，剩下的一般具备了一定的生存能力和抗市场风险能力。因此，从传统媒体呵护中发展起来的新媒体目前已经走完了市场培育期，正步入对象化、专业化、精品化以及联合发展的规模化、网络化的成熟时期。同时，十七届六中全会提出“文化体制改革，实现文化大发展大繁荣”的口号，明确提出“加强网上思想文化阵地建设，推动当代文化精品网络传播，制作适合互联网和手机等新兴媒体传播的精品佳作”等重要思想，为国有传统媒体改革发展转型注入了新的活力，也为其发展转型提供了必要的政策基调。2011年6月30日，中央电视台与中国移动通信集团公司签约共同成立中国手机电视台；8月25日，城市网络电视台获国家广电总局批准正式开播，深圳广电集团等30家成员单位共同组成了CUTV网络电视台；各地网络电视台也相继成立开播，而中国广播电视网络公司即将上市。这些都从不同的侧面说明了国有传统媒体在政策的大力支持和产业环境已经成熟的条件下，正在积极创新、锐意改革，进军新媒体市场和实现传统媒体跨媒体发展的雄心。可见，传统媒体转型虽显滞缓，但因国家大政方针和产业政策环境已经成熟，还是非常及时的。三传统媒体转型三大方面及其症结面对国内外新媒体发展如火如荼，新媒体逐步蚕食传统媒体市场份额的局面，国有传统媒体为保持宣传主导地位，基本开始了传媒业务方面的转型，力争实现转型成功，完成从做大做实到做大做强的目的。当前国有传统媒体转型主要注重媒体业务形态方面的转型，表现在以下三方面。首先是传统国有媒体向新媒体业务发展转型。传统媒体通过传媒自身内容、渠道等原有资源优势，大力拓展新媒体业务如网络、手机、IPTV等，抢占新媒体发展高地。如南方广播影视传媒集团自2004年开始探索新媒体业务，是国内广电同行中最早在新媒体领域进行探索的单位，目前已经建立起包括手机电视、地铁电视、车载移动电视、网络视频、楼宇电视、互联网电视以及包括“三网合一”为基础的新媒体增值业务和内容制作等在内的新媒体产业实体。2010年9月，还成立了“南方新媒体发展有限公司”，并将集团下属的三台（广东电台、广东电视台、南方电视台）的新媒体业务和资源进行了整合。2011年，全集团新媒体业务的总收入已达到1.6亿元，其中手机电视的收入（南广电视、悦TV）达4500万元，成为南方传媒集团经营收入新的增长点。其次是实现传统媒体自身发展转型。传统媒体发展过程中，重新调整定位，提升自我传播能力，实施内容精品打造，产业优化升级，实现跨媒体全媒体格局，提升自己的竞争力，争取市场主动权。南方广播影视传媒集团为了发展以影视剧为主的内容产业，以市场化为导向，大胆进行体制创新、机制创新。其一，对广东电视台所属的电视剧制作中心进行改制，实行制播分离，成立了广东广视传媒有限公司，进行市场化运作；其二，集团注资成立了南方领航影视制作传播有限公司，加大影视剧制作的力度；其三，继续发挥南方电视台采取多种渠道投资电视剧制作的积极性。通过这“三驾马车”，带动了广东影视剧的发展和繁荣。近五年来，先后推出了《外来媳妇本地郎》、《潜伏》、《亮剑》、《五星红旗迎风飘扬》、《娘》、《枪炮侯》等一批在全国有影响的影视剧，受到业界的广泛好评，再现了广东八九十年代影视剧创作的新辉煌。再次是开拓媒体产业发展新空间的转型。国有传统媒体不仅要实现向新媒体发展转型与媒体的内容和传播转型，还应拓展媒体新的发展空间。诸如南方传媒集团在投资新媒体和打造节目精品的同时，还投资建设文化产业园、文化产业基地、新媒体手机和电视播控平台、媒资中心和网络电视一体化的购物频道等新产业，拓展了媒体产业的新空间，实现媒体新产业拓展的转型。当前理论界和传媒业界谈到传统媒体转型多属业务形态转型。其实，传统媒体要转型成功，业务形态转型只能是转型的表象，是转型的外部形态。而传媒转型成功的内部机理，即保证传统媒体及其新媒体转型成功的根本是完善和创新传媒内部机制和制度，以及厘清战略发展路径等。下面就其传统媒体战略思路及路径，以及内部机制管理转型创新等加以论述。四传统媒体战略思路及路径转型探讨国有媒体面对市场化和新型媒体的竞争，其转型成功厘清战略思路及其运行流程将显得非常重要。战略其实就是航标，是解决影响组织未来发展最重要、最基本的方向性问题，它包括战略思路制定和实现思路的路径流程设计。在战略流程制定过程中，采取什么战略模式、选择何种战略类型、实施何种战略流程、面向哪种战略状态等，无不关系到未来组织发展的成败。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个企业的暂时成功可能只是抓住了市场的一次偶然机遇，但是对于一个想在十年时间内连续取得成功的企业，没有正确的战略指引是非常困难的，对于传统媒体的转型，没有完善的战略，将无从着手，忙于应付。同时，传媒转型发展不存在一个普遍适用的战略路径。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任何时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力的基础上，制定出的战略才是切实可行的。另外，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的会造成企业平庸的业绩表现，严重的可能把企业拖向破产的泥沼。[1]因此，对于传统媒体谋求长远发展，其发展战略必须建立在市场竞争环境的基础上，实行新的战略探索及其流程的设计。以传统广电举例来说，发展新媒体首先必须在努力经营广播电视传统产业诸如广告、节目制作的基础上，再利用广电节目资源优势，重点打造视听新媒体产业，实现资源的最大效用。诸如网络广播电视、手机电视等新媒体产业，以及开发传统广电和新媒体共同需求的节目内容如影视节目制作等，从而形成广播电视、新媒体、节目生产营销等完整的产业布局和节目制作、营销、播出、经营等上下游产业链一体化的发展格局和全媒体业务发展态势。传统广电以前发展新媒体，由于广电资源没有进行有效的整合和融合，使得各自的发展大打折扣。而最优的做法应该是对原有广电组织结构进行调整和资源的有效整合，实行事业部和职能式相结合的扁平化组织结构和管理，以资实现资源的最大利用率。资源整合虽然会触及一部分人的利益，但资源整合不是简单的利益再分配，若此则失去了资源整合的意义，而是通过整合资源提高效率和效益，实现“1+1＞2”的效果。以新闻媒体资源整合的实例来加以简单说明，新闻节目可以通过新闻中心摄制的节目存入媒资中心，各广播、电视、网络、手机、报纸等可根据自己的需要调用编排出适合自己需要的节目，这样可以节省大量的人力和物力，同时把节省出来的人力物力再用到新闻一线中去采访更多的新闻节目。同时，由于网络和拍摄设备等的普及，可借用网络或手机等社会新媒体资源建立社会信息资源上载平台，吸收社会用户上传有价值的新闻资讯用于传媒新媒体，并用于广播、电视、报纸等传统媒体，从而真正实现了传统媒体与新媒体的资源整合、新旧媒体融合的全媒体发展格局。按此格局进行整合与融合，才能真正实现广电产业化航空母舰。传统媒体向新媒体、全媒体、跨媒体转型，战略路径选择和制定非常关键。“战略决定成败，赢在战略竞争”。没有战略思路转型，而只是一味跟随或盲打猛撞，则传统媒体转型的成功将是凤毛麟角。补充一句，作为国家主管部门，应大力保护版权，维持相同的媒体发展环境，力促传统媒体与新媒体在同一政策框架下实现共同发展。五传统媒体转型成功的三大条件当前，以往新媒体的蓝海现在已经变成了竞争激烈的红海，在互联网市场基本成熟成型的基础上传统媒体加入到这场红海战役之中，必须面对完全的市场竞争环境，用市场竞争的手段而不是以往事业行政的或计划经济的垄断方式来拓展自己。因此，传统媒体转型只发展战略思路仍然不够，还必须提升自身的竞争优势，苦练内功，培养自己在市场中打硬仗的能力，实现媒体内部管理机制的创新转型，才能在市场环境中依靠自身积累的资源优势赢得舆论宣传阵地和进一步的发展机会。1.选拔塑造具有企业家精神的领导者企业家不同于资本家，也不同于实业家。企业家是具有创新、合作、敬业、学习、执著、诚信、识人用人精神的企业领导者，以企业为本位，以创造财富、完善自我为目标。企业家精神是企业核心竞争力的主要来源，一个活跃的市场，土地、劳动者、资本等要素只有在具有企业家精神的人手中，才能在复杂多变的竞争环境中发展壮大起来，才会真正成为财富的源泉。无数企业以亲身实践论证了企业家精神对企业的重大意义，典型的例子是日本企业的崛起，中国企业华为的成功等。因此，在传统媒体转型的过程中，通过完善公开公正的选人用人机制或通过塑造现代化的企业文化，以选拔培养出具有企业家精神的、具有开拓创新和现代化管理水平的各级媒体管理者，来担当媒体改革转型的重任。2.建立一套可行的激励约束机制根据现代管理理论，驱动组织管理者最主要的动力是产权激励，其次是岗位职务，最后则是年薪和绩效考核。产权激励由于其激励的期限是无限期的，因而在合理治理结构下其激励的效果最大，而国内传媒最常用的两种激励方式主要是年薪、绩效考核激励以及岗位职务激励。年薪和绩效考核只能对经营管理者和内部人员逐年进行激励，没有长期效果；岗位职务激励一是由于岗位有限，二是由于同一岗位激励最多只能保持两三年的激励效果。我国国有企业在20世纪八九十年代，由于存在产权主体缺失问题，因此在创新、管理、开拓等方面显得后劲不足，这正是我国国有企业进行现代化改革，实行现代企业管理制度特别是股权等激励机制的根本原因，也正是由于如此，我国经济在近30年期间发生了天翻地覆的变化。我国国有传统媒体领域还没有出台产权激励政策，因而不能实行产权激励。但是党的十七届六中全会已经提出文化体制改革，实现我国文化大发展大繁荣的号召，因此，若要保持传媒国有媒体实现可持续性大发展，传统媒体不能仅仅采用过去老一套的工资、绩效奖金和岗位职务的传统考核激励办法，也不能应用我国国有企业改制后的股权激励制度。那么，如何创造出一套类似现代企业长期激励效果的激励机制是推动传统媒体成功转型并实现可持续性发展的关键问题。[2]对此，我国学者和企业家进行了大量的探索，提出了众多崭新思路。对于国有传统媒体，笔者个人倾向于建立“虚拟动态股权制度”：在保证国有产权不变和保值增值的基础上，经营者的报酬与企业资本收益相挂钩、捆绑，经营者的收入分配类似于资本所有者收入分配的一种虚拟的分配机制。总之，这种长效激励机制与其他国内完全市场化的网络新型媒体的产权激励和现代西方企业的产权制度具有类似的激励作用，从而保证了传统媒体在市场化环境中其激励机制不落后或具有平等的竞争力，也就保证了传统媒体的可持续性的发展动力。南方传媒集团新媒体手机电视采取了部分股权激励办法，取得了不错的成效，现在拟探索尝试采取新的激励机制，以资取得更好的效果。3.完善创新各项管理制度传统媒体转型还离不开管理制度的建设和创新，市场效率分为技术效率和配置效率，无论是何种产权制度的安排，通过管理创新和技术创新，都可能降低生产成本，优化资源配置，提高技术效率和配置效率。因此，传统媒体实行长效激励机制初步解决了利益分配问题之后，还必须解决传媒内部的管理制度等创新问题，即只有完善、优化、创新媒体治理结构、管控模式、组织结