《知识型员工职业生涯管理研究11000字（论文）》

v知识型员工职业生涯管理研究—以B公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u10977知识型员工职业生涯管理研究——以B公司为例 118037一、绪论 227346（一）选题背景及意义 228890（二）研究思路与创新点 215383（三）国内外研究综述 324142（四）文献综述 4225441.影响B公司知识型员工职业生涯管理的相关因素 4176662.论文的创新性和价值 515670二、B公司基本情况和知识型员工职业生涯管理的现状与问题 528272（一）公司情况简介 5185451.2（二）人员构成现状 5327161.3（三）知识型员工职业发展路径现状调查 677641.4（四）知识型员工管理问题 9304361.5（五）原因分析 1027951.6四、B公司知识型员工职业生涯管理体系规划方案 1118281.7（一）构建知识型员工的职业生涯管理体系 11300131.8（二）知识型员工职业生涯管理的具体实施步骤 128090五、结论 1611193参考文献 17【摘要】：随着全球经济一体化进程的加快，企业间的市场竞争日益激烈，企业间的竞争归根结底是人力资源的竞争，如何留住优秀人员，是目前企业从竞争激烈的市场中脱颖而出的关键所在。而对知识型员工开展职业生涯规划与管理活动，不但有助于企业选人、用人，而且还有利于增强知识型员工对企业的归属感，促进企业与知识型员工的共同发展。鉴于目前很多公司在知识型员工职业生涯规划方面还存在一定的问题，比如存在知识型员工晋升通道不合理、岗位轮换机制不健全、绩效考核有失公允、薪酬激励作用不明显、知识型员工培训流于形式等，阻碍了企业的可持续发展。对此，本文将以B公司为例，分析其知识型员工职业生涯规划的现状，然后找出存在的问题，并对公司知识型员工职业生涯规划进行在设计，以便帮助公司更好地吸引并留住优秀人才，降低人才流失率，从而实现企业的可持续发展。【关键词】：知识型员工；职业生涯；职业生涯管理【正文】：一、绪论（一）选题背景及意义随着全球经济一体化进程的加快，国外企业的入驻，进一步加剧了我国企业间的市场竞争激烈程度，而现代企业间的竞争归根到底是人才的竞争，企业要想从竞争激烈的市场中脱颖而出，需要加强人力资源管理，采取科学有效的方式来吸引人才，激励人才，留住人才，发展人才，提高知识型员工的满意度和忠诚度，从而确保企业市场竞争力的提升。特别是当今人才的教育水平得不到显著提高，很多知识型员工已经不满于企业为其提供的物质需求上，知识型员工渴求被尊重的需求逐步强烈，知识型员工实现自我价值的愿望增强，在工作中希望获得更多的满足，单纯的物质激励根本无法帮助企业留住这些人才，这就需要加强知识型员工的职业生涯规划管理。有效地开展知识型员工职业生涯规划与管理活动，可以加强知识型员工的自我管理，满足知识型员工的发展和成长需求，从而帮助企业留住人才，促进人才与企业的共同进步。但目前很多企业虽然加强了对知识型员工职业生涯规划的重视，但在具体的实际中依然存在或多或少的问题，导致职业生涯规划的作用得不到有效发挥。B公司只成立了短短四年，亟需人才的支撑，公司也加大了对人才的招聘，但人才流失率依然较高，这主要是因为公司的知识型员工职业生涯规划管理活动还不完善所致。因此，本文将以B公司为例，分析其知识型员工职业生涯规划的现状，找出存在的问题，并对公司知识型员工职业生涯规划进行在设计。鉴于目前关于公司知识型员工职业生涯规划的研究较多，但大多研究多集中于其他行业，鲜少有关于资产管理行业的研究，本文以B公司为例进行分析，有利于丰富学术界有关知识型员工职业生涯规划的理论研究体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究还有利于帮助B公司完善知识型员工职业生涯规划管理，从而吸引并留住更多的优秀人才，促进公司的可持续发展，还为更多的同类企业提供知识型员工职业生涯规划设计的参考指导作用，具有一定的现实意义。（二）研究思路与创新点本文的研究内容如下：第一部分是绪论，主要介绍本文的研究背景、意义、研究内容等，引出下文；第二部分是B公司知识型员工职业生涯规划的现状分析，并根据现状找出存在的问题以及问题产生的原因；第三部分是影响知识型员工职业生涯管理的相关因素；第四部分是B公司知识型员工职业生涯规划的优化设计；第五部分是结论，主要对本文的观点进行总结性概述。本研究的创新主要体现在公司的核心资产：知识型员工。如何获取、留住和发展这种充满活力、流动性强且难以控制的专业劳动力是企业成功的关键。因此，B公司的知识型员工管理是知识经济时代工商管理研究的一个重要且具有代表性的案例。此外，本研究整合了职业生涯管理的各个环节，将职业生涯管理和人力资源的各个功能模块有机地融合在一起，提高了公司职业生涯管理的效率，有助于吸引、留住和发展人才。降低人力资源成本。（三）国内外研究综述1.国外研究状况自世界第二次大战结束之后，世界逐渐走向了和平发展的时代，工业技术水平也在逐年稳步的提高，科技水平的不断提高也给这个时代带去了无数的发展机遇与挑战，世界经济的不断提升也使得职业生涯管理的的概念逐步发展，完善。而根据帕森斯唐先生提出的特质因素理论，之处了员工与职业相匹配的重要性，并将其分为两大类，第一类为条件匹配，第二类是特长匹配。这个理论说明会了人们在选择自己的职业时，会因为自身所有的特殊性质选择相应的职业。而通过对个人的特质分析，与对职业的特点进行分析，可以得到职业与个人的一人一匹配的过程、萨柏则认为可以将职业生涯分成五个阶段来讨论，他把职业生涯分成了成长、探索、确立、维持、衰退五个阶段。萨柏的理论详尽的揭示了早期的职业心理对于职业选择的影响程度。而格林豪斯虽然也将职业生涯发展划分为五个阶段，但是和萨柏的理论大不相同，其主要分成了准备的阶段与进入的阶段，中期则分成了职业生涯探寻的从初期阶段与发展阶段两个时期，最后则是职业生涯的后期阶段。而施恩却通过对工作的各个不同年龄段的人分成了意识的成长与幻想阶段，以及查看工作与基础培训的阶段；还有成为正式员工后的职业资格阶段，以及后面的职业中期、职业后期等阶段。2.国内研究状况职业生涯管理的的概念走近中国企业之内是非常晚的，并且发展进程也是屡遭阻碍，直到1978年中国在实行改革开放之后，国外的人力资源管理水平才逐渐传播进中国，也是在改革开放之后，我国在正是开始职业生涯管理的研究。罗双平先生在其年龄的阶段理论中将一个人的一生划分为四个阶段，他将人在二十岁到三十岁花城一个阶段，这个阶段被学者称作进入阶段；将三十岁到四十岁的年纪定为一个阶段，又被简称为发展阶段；为从人的四十岁到五十岁以及五十岁到六十岁被罗先生规定为租后两个阶段，学者们为了研究的方便将最后两个阶段定义为稳定与退出阶段。黄芙忠先生是台湾的著名学者，他对于职业生涯管理理论的研究十分先进，塔径人力资源管理方面的理论概括成六大部分，通过大量得到详尽绪论解释了这六大部分之间的联系与不同，并详尽的说明了一个企业应如何去发展学习人力资源管理。而学者龙力荣则通过具体的实践调查进行相关的研究分析。他发现了企业职业生涯管理对于员工的重要影响，能够极大的提高员工的积极性。廖泉文则在其“三、三、三理论”中鲜明的指出职业生涯管理对于企业发展的重要促进作用随后一些学者从多个角度里分析了职业生涯管理的具体影响，并且取得了显著的成果，我国的按职业生涯管理理论也在日臻完善。文献综述1.影响B公司知识型员工职业生涯管理的相关因素（1）企业发展周期对知识型员工职业生涯管理的影响B公司是一家IT公司。IT公司需要大量的知识型员工。IT公司本身的发展周期具有以下特点。第一，周期性。根据摩尔定律，IT企业保持创新、演进、创新的循环发展模式。成长、成熟和转型（Transformation）三个阶段附加发展阶段是IT公司获得新的核心竞争优势的阶段。专业化战略通过深入开发原创产品（服务）和技术优势，细分市场，精准定位，整合发展战略，强化原创领域优势。进入新的二次创业的IT企业为了进入或退出新的增长周期，因创新成功或判断意外退出专业化战略，或因动力不足而合并。综上所述，在不同发展阶段加入企业的知识型员工对职业生涯管理策略的偏好不同。（2）知识型员工自身职业周期的特点知识工作者的职业周期特点如下。首先，打开它。知识工作者具有不同的专业发展水平。它包括宏观层面的投入、产出和淡出三个子阶段，中间层面的适应、创新和再适应三个子阶段，以及宏观层面的发展、保持和停滞三个子阶段。微观层面。Level：第二个是动态的。知识工作者的职业发展与其面临的发展任务和职业地位密切相关，职业目标和发展方式因发展阶段而异。不同职业周期的知识型员工非常适合B公司当前IT公司的进化周期，具有不同的职业管理策略偏好。（3）知识型员工职业锚IT企业知识库员工职业锚具有以下特点：一是专业的技术背景。由于专业知识的限制，进入IT企业的个人一般都必须有相应的专业培训和知识背景；二是固定模式的范围。IT人员的职业锚点类型包括自力更生、挑战、生活、企业家、技术、服务、安全、管理等。此外，他们中的大多数人由于自力更生、自我挑战、实现知识工作者的意愿而具有独立和具有挑战性的职业锚特征，但不具备安全的职业锚特征。随着虚拟化、外包和托管服务的不断发展，IT公司知识工作者的典型职业目标主要集中在技术专家、管理人员以及创造和实现（创业）上。定影效果稳定。工作忠诚度高、自我超越能力强、知识渊博的员工，一旦在特定领域安顿下来，他们的过渡成本就很高，而且变化不大。2.论文的创新性和价值综上所述，本文将以B公司为例，分析其知识型员工职业生涯规划的现状，找出存在的问题，并对公司知识型员工职业生涯规划进行在设计。目前关于公司知识型员工职业生涯规划的研究较多，但大多研究多集中于其他行业，鲜少有关于资产管理行业的研究，本文以B公司为例进行分析，有利于丰富学术界有关知识型员工职业生涯规划的理论研究体系，具有一定的创新性与理论价值；二、B公司基本情况和知识型员工职业生涯管理的现状与问题公司情况简介B公司是AD集团旗下代表性高科技公司中最具影响力的高科技公司。AD集团自1987年成立以来，一直积极追求技术创新，取得了举世瞩目的成就，在中国IT产业发展中发挥了重要作用。如今，B公司在上海、深圳和广州拥有3家公司。B公司拥有高效的企业管理平台和自己的研发机构，发展趋势良好。在AD集团的支持下，B公司秉承“关注客户需求”的价值理念，积极开展业务创新，整合优势资源，实施产业联盟，积极开展国际交流与合作，涉足新兴领域。中国综合实力最强的IT企业集团即将建成。（二）人员构成现状B公司共有人数500多人，80.6%的员工具有本科及以上学历，83%从事IT技术工作或IT技术管理工作。B公司的旗舰。因此，本研究主要针对这些从业者进行研究分析，对其进行职业生涯管理研究，指导其职业生涯规划的设计。表2-1全体员工年龄结构比例年龄结构30岁以上27-30岁25-27岁23-25岁比例22%46%19%13%表2-2全体员工学历结构比例学历结构中专专科本科本科以上比例9.4%10%50%30.6%表2-3员工职级分布情况高级副高中级初级合计数量1034585143比例7.0%2.1%31.5%59.4%100%（三）知识型员工职业发展路径现状调查为了更好地了解职业生涯管理的现状和实践思路，本研究采用书面问卷对B公司知识型员工进行了调查。调查内容主要包括对员工职业生涯管理、职业状况、工作满意度的了解。本次调查共发放问卷50份，回收50份，其中有效问卷48份，问卷有效率为95%。通过对B公司知识型员工职业生涯管理调查结果的统计处理和补充分析，将B公司知识型员工的职业生涯管理状况反映在下表中。1.职业目标调查结果显示，88%的知识工作者认为他们基本实现或接近实现了短期职业发展目标，但不太可能实现一定程度的中长期职业发展目标。职业发展目标逐渐下降，未达到中长期目标的员工比例显着增加，只有36%和31%的员工设定了中长期职业发展目标和实现特定职业目标的策略，调查数据显示，只有39%的员工将他们的战略与职业目标或更多目标保持一致以实现这些目标。表3-1职业生涯规划目标情况问题答案人数百分比(%)您为自己制定了短期(小3年)的职业发展目标?符合611比较符合2041一般符合1736不符合48很不符合24您为自己制定了中期(大于3年，小于5年)的职业发展目标?符合12比较符合48一般符合1226不符合2756很不符合48您为自己制定了长期(大于5年)的职业发展目标?符合12比较符合25一般符合1224不符合2961很不符合482.职业生涯满意度调查结果显示，B公司知识型员工的工作满意度为2%，不满意为41%，非常不满意为11%。这表明B公司的员工对自己的职业生涯并不满意。对员工不满原因的调查结果发现，对薪酬不满和晋升空间有限是员工的主要抱怨，分别选择了16人、2人、13人、9人。“新工作的要求是什么？”调查发现，35%的员工选择个人发展，33%的员工选择高薪，12%的员工选择企业学习环境，20%的员工选择高薪。员工选择他人（公司人文环境、工作挑战、公司福利）。显然，B公司知识型员工的个人发展成为职业选择的第一标准，其次是薪资和培训。因此，本研究不仅是对B公司职业发展路径的一次重大调查和分析，还包括与人力资源和工作匹配密切相关的其他方面，如成功职业管理的管理教育、薪酬设计、员工发展等。管理公司知识渊博的员工进行了广泛的调查和分析。表3-2职业生涯规划满意度情况问题答案人数百分比(%)您对自己的职业生涯规划现状满意隋况。很满意12比较满意612一般满意1634不满意2041很不满意511如果您对自己的职业生涯规划现状不满意的原因是什么?晋升空间受限2858薪酬2960业务培训1633工作环境1327公司福利12领导认可510公司文化36其他003.职业生涯发展通道B公司知识型员工的职业主力以技术、管理和创意为主，占比分别为53%、21%和14%，共计88人。B公司81%的员工是技术人员，其现有员工的专业主播侧重于技能、管理技能和创造力。但B公司为其员工提供的职业发展渠道有限，不同职业锚的员工在公司内部无法找到合适的职业发展空间，在人员稳定性和工作效率方面存在隐患。目前，B公司13.2%的职位是管理职位，由于组织结构扁平化，管理职位数量不断减少。表3-3职业发展通道情况问题答案人数百分比(%)您的职业锚属于以下哪种类型?技术型2553管理型1021自主独立型25安全稳定型00创造、创业型714服务型00挑战型24生活型134.职业能力与岗位匹配方面现状分析表3-4职业能力与岗位匹配情况问题答案人数百分比(%)您的职业能力与岗位匹配情况。认为合适自己的工作，并有能力做好1939认为合适自己的工作，但能力方面有欠缺1021认为不喜欢自己的工作，但有能力做好1634认为不适合自己的工作，也没能力做好48调查结果显示，39%的知识型员工认为自己的工作适合并适合自己，34%的知识型员工认为即使不喜欢现在的工作也能做好。在可玩性调查的结构中，49%的知识工作者认为他们目前的工作没有充分发挥自己的才能，只有6%的知识工作者正在发挥自己的才能。上述两项调查的结果表明，B公司知识型员工的职业能力、价值观和职业兴趣与岗位要求不符。知识工作者认为他们的专业技能与他们的工作职责不一致。5.薪酬激励调查结果显示，B公司41%的知识型员工对薪酬不满意。这说明B公司的薪酬激励并没有达到预期。总结根据相关结果显示，对知识型员工的职业目标、职业生涯满意度、职业生涯发展通道、职业能力与岗位匹配、薪酬激励等方面展开调查，发现B公司知识型员工的职业生涯满意度中不满意高达52%，在发展通道中，仅有13.2%为管理职位，且在岗位匹配上在有55%的员工认为匹配度不高。由此可看出B公司知识型员工对于现有职业发展路径并不满意，同时公司的上升渠道有限，且在岗位安排上并不能满足员工的要求。（四）知识型员工管理问题1.晋升通道不合理B公司现有知识型员工发展晋升渠道包括行政序列和专业序列。晋升相应序列需要满足基本的条件。根据考察能力的不同，每一系列还需要通过集团公司的相应考试和评定，通过者才能实现晋升，使得知识型员工晋升通过率较低。职位晋升难度较大，但公司对知识型员工的培训不足，使得很多知识型员工晋升难上加难，久而久之，大部分知识型员工就失去了晋升的动力。此外，知识型员工要想成功晋升，还需要不断提高专业能力和职称级别以达到专家的入门要求，这一过程需要耗费较多的时间，很多知识型员工表示耗不起。2.职业生涯意识不足这是因为B公司知识渊博的员工自我实现的愿望强烈，对自己的未来有规划，但有的甚至是中上层员工，对职业规划知之甚少。通过您的个人工作经验以及与领导、同事、朋友和其他相关同事的谈判，制定您自己的职业规划。3.缺乏科学的职业生涯管理方案B公司有很多缺乏流动性的职位，能力、技能、操作都非常精通，但比现在的职位能力强，但由于晋升渠道单一，组织变化不大，晋升空间有限。许多人可以留在他们现在的位置。由于长期缺乏晋升，工作内容和职责没有明显变化，员工的能力无法再增长或提升，降低了工作吸引力，对员工满意度产生负面影响。（五）原因分析1.职业生涯管理理念落后B公司的职业生涯管理理念与国内大部分公司相同，跟不上企业发展的步伐。B公司是一家技术型公司。高级管理人员有技术背景，尊重技术，尊重技术。技术处于整个公司的前沿。对“人”元素的理解和应用略有欠缺。和不切实际。我们践行“以人为本”的管理理念。此外，公司并未协助或指导所有员工制定和规划适合其情况的职业发展计划。利润。虽然我们知道可持续发展需要关注人力资源开发和员工激励，但我们只关注物质奖励和金钱惩罚，而忽视了人文情怀和支撑我们管理的人的重要性。将人力资源转化为公司的最佳资源并没有实现公司利润和公司可持续发展的最大化。2.对员工职业生涯管理重视不足B公司未能将员工职业生涯管理提升到战略层面。虽然管理者仍然坚持传统的逐利理念，意识到员工职业生涯管理对公司发展至关重要，但并没有真正将员工职业生涯管理融入到日常工作中。B公司缺乏职业生涯管理的知识和意识，不积极参与职业生涯管理，不愿意投资，员工职业生涯管理的战略地位变得空洞。人力资源以外的部门，尤其是基层管理者，对员工职业生涯管理的支持不足。虽然人力资源部提出了很好的措施和制度，但由于缺乏其他部门负责人的支持和参与，往往得不到落实。3.注重短期效果，忽视长期投资B公司更注重员工培训的短期和明显效果。当人才紧缺时，社会就会去其他公司招聘人才，或者，表面上降低了人力资源开发的成本，但隐性成本却成倍增加。B公司与国内大多数公司一样，对员工的长期投资很少，有潜力但不愿意让没有经验的人在公司成长和积累经验，对经过严格培训或训练有素的员工外流非常敏感。另一方面，许多外企对自己充满信心，有能力和意愿培养潜在人才成为有经验的“专家”。相比之下，大规模逃生为企业带来高长期回报，吸引高素质人才，有助于实现人力资源的可持续发展。4.人力资源管理和员工职业生涯管理不匹配关于人力资源管理的各种职能，国内很多公司，包括B公司，都不能系统地处理，误以为只有这些职能才能存在。脱离整体人力资源管理体系，忽视人力资源管理其他职能活动对职业生涯管理的支持，主要体现在以下几个方面：（1）B公司人力资源管理中缺乏科学有效的员工素质测评方法。（2）B公司工作分析与现有公司运营状况存在脱节现象。（3）B公司绩效管理与员工职业生涯管理不匹配。（4）薪酬管理制度与员工职业生涯管理不匹配。（5）培训中缺乏职业生涯管理的相关知识。四、B公司知识型员工职业生涯管理体系规划方案（一）构建知识型员工的职业生涯管理体系1.职业生涯管理团队的建立职业生涯管理是公司战略发展管理的一部分，需要各个技术部门的管理人员和员工之间的密切协作和协作。职业生涯管理要有序、分步实施，一是形成领导、推动、协调职业生涯管理的职业生涯管理团队。专业管理人员由B公司经理、技术部负责人、人力资源负责人组成。2.制度体系的建立一是建立明确有效的问责机制。问责机制用于明确所有相关管理者和员工在职业生涯规划和管理过程中的职责和责任，确保职业生涯管理活动的有效实施。二是建立规范、公平的晋升制度。由于B公司员工将工作绩效、技术能力、沟通能力、领导协调能力、道德发展作为重要的晋升指标，可根据晋升标准设定各项指标。基于员工反馈的改进百分比。三是建立健全激励机制。薪酬激励策略描述了特定的薪酬结构、支付时间和支付方式。据调查，在激励业务选择方面，B公司的技术人员有一个公平合理的评价体系，如更好的发展平台、薪酬福利。以及更具挑战性的工作，这是员工喜爱的重要因素。此外，鉴于“80后”员工占员工总数一半以上的特点，所采用的激励策略也更加注重心理激励策略。二是让员工合理设计形象，设定目标，明确工作，及时反馈，促进员工敬业度。建立人力资源支持政策。我们支持实施职业生涯管理，包括科学有效的招聘系统、培训系统、绩效管理系统、薪酬管理系统和其他人力资源管理系统。（二）知识型员工职业生涯管理的具体实施步骤1.岗位设计B公司根据业务分析，对B公司所有员工的岗位进行纵向和横向分类。在横向岗位分类中，B公司根据所属岗位的类型和类型，将其划分为管理、技术、业务等三个主要岗位，以及数十个岗位。2.规划流程B公司首先要规划每个职位的需求，明确每个职位的需求，分析职位的任职资格。二是综合技术人力各项考核结果、绩效考核结果、技术人力专业发展目标等，按职位确定晋升人选排名。它对技术劳动力的各个方面进行评估，将其明确归类为专业和行业支柱，并为技术劳动力提供合适的就业机会。我们还对我们的技术人员进行全面分析，分析他们的优势和劣势，并针对他们的劣势制定相应的培训计划。最后，根据技术人员的特点，结合工作分析，为技术人员制定具体的职业生涯规划。企业在协助技术人员进行职业生涯规划时，应考虑建立组织战略的要求，为技术人员设计多种职业发展通道。3.需求调查职业规划始于自我评估，这将使您能够根据自己的能力和专业知识制定可行的发展目标。只有了解自己，评价自己，才能选择正确的职业道路，选择一条适合自己的清晰的职业道路。自我评估主要是对自己进行全面的分析和评估，以确定您的职业更适合您的能力以及您拥有的能力。B公司技术人员的自我评估应侧重于专业技能水平、知识结构、个人兴趣和个人特点。技术人员必须充分了解他们的专业水平，以便从长远规划他们的整体专业发展、知识积累和整体改进。4.人才培训方案B公司应为技术人员制定职业生涯规划并积累相关经验，使他们能够不断获得实际工作所需的各种技能和知识，然后进行应用。首先，在专业性方面，必须建立学习内容，包括要学习的知识和技能以及发展潜力。应用知识和创新知识的过程是技术人员利用从实际岗位工作中获得的知识，通过岗位工作获得新知识和新技能的过程。技术人员知识和技能的不断积累，可以满足荷尔蒙人员较高的心理需求，因此在实际工作中，技术人员更加关注组织能否提供全面、全面的职业培训。我们不断完善我们的教育体系，为我们的技术人员提供不同方面、不同层次的教育和培训。5.职业晋升通道设计B公司必须结合设计能力模型理论。多元化的员工发展多元化的职业发展渠道。根据胜任力理论，每个员工都有与其能力相匹配的专业职位，因此员工的职业发展过程往往会寻找与其专业职位相匹配的职业道路。企业必须根据本法和企业的实际情况设计不同的职业道路。B公司根据公司特点可分为管理、技术、业务职业发展通道。（1）管理渠道。B公司职能部门的所有员工，如人力资源经理、营销经理、技术经理、项目经理，均属于管理岗位，均属于管理岗位。有管理技能的员工更适合公司。(2)技术渠道。适用于B公司所有从事研发工作的员工。具有技术技能的员工更适合劳动力市场。（3）业务渠道。具有工作导向能力的员工更适合这个角色。图4.1B公司纵向职业生涯发展通道B公司研发人员占总员工的63%。图4.2B公司技术研发人员的职业生涯发展通道表4.3B公司技术通道的岗位晋升等级表类别等级物理层软件测试工程师算法研究工程师芯片设计工程师芯片验证工程师基带硬件工程师射频技术工程师系统集成工程师协议测试工程师协议找开工程师资深级4级无此等级无此等级无此等级3级2级1级高级5级4级3级2级1级中级5级4级3级2级1级初级4级3级2级1级6.员工职业生涯动态管理体系专业管理人员对专业执行的全过程、方方面面、多角度进行评价和监控，控制专业计划的实施。技术人员职业生涯管理实施第一年，职业生涯管理团队和人事管理部门须编制季度总结，第二年起可编制半年度总结和年度总结。从第三年开始。成为每3-5年进行一次全面审查，组织和促进好的经验，发现和改进存在的问题和不足，使职业规划和管理制度化和规范化，减少混乱，提高效率的固定模式。7.制定科学的动态业绩考核体系B公司可制定科学、动态的绩效考核体系，鼓励知识型员工进行科学的自我职业生涯管理。一个科学的绩效评价体系应具有以下特点。(1)绩效期望和评价标准在评价期之前，要向下属明确说明绩效期望和评价方法。(2)开放的沟通和信息反馈评估系统应就员工了解其绩效的愿望提供持续的反馈。非常需要对绩效考核结果的持续反馈，因为考核可以让管理者了解员工，让管理者更好地了