单元生产培训课件：各式形态、实施顺序、维系计划

单元生产CellProduction上册第一章制造业所处环境已变更第二章何谓单元生产制造业所处环境的变化70年代~90年代2000年代以后1/22单一品种大量生产量的概念1970年代以前多样少量生产种类的概念量的概念变种变量生产时程的概念无法预测变种变量生产的时代追求必要的物品是在必要的时间仅提供必要的量1-1种类的概念

量的概念变种变量生产1-22/22变种变量生产生产种类及规格,交期..等瞬息万变通常的生产方式,生产管理方式使效率降低库存品的评价在变种变量生产的时代,对库存品的评价有很大的不同库存品是资产库存品是损失变种变量生产增加的原因海外订购的增加避免滞销的损失,库存极小化˙交期长的物品˙规格变化少的物品˙简单制造的物品˙批量少的物品˙交期短的物品˙规格变化多的物品˙生产技术高的物品海外生产˙海外订购在日本国内生产海外生产的增加是必然趋势并不会停止.经营模式的变化顾客需求的多样化JIT的要求˙急单插入的增加˙数量的突变,品种的变更˙预购数量不安定˙贩售计划更加无法掌握大量生产商品市场的竞争差异化商品选择式样的增加个性化商品商品寿命周期变短˙大量生产的商品变种变量生产增加的背景消费者需求的多样化海外订购的增加经营模式的变化历史的轨迹变种变量生产的增加消费者经常追逐新的商品1-33/22现在的时代背景˙多样少量生产变种变量生产˙要求价格更便宜(价格破坏)˙要求交期更短的对应˙库存负担列入损失管理项目现在的时代背景关键的时代解决对策˙变种变量生产(需求的多样化)˙超短交期(家电是生鲜品)˙库存损失降低(消费者是多变的)˙对于改变的适应力供应链的管理(SCM)SCM要求的理由˙急单插入的增加˙数量的突变,品种的变更˙预购数量不安定˙贩售计划更加无法掌握˙避免滞销的损失˙库存的极小化<商业模式的变迁>时程的大幅缩短库存的损失降低现金流的政策JIT的要求1-44/22供应链管理的目的企业获利的向上顾客满意的向上具体的措施1库存总量的削减2总时程的削减3交期遵守率的向上4低业务管理费5商品开发有效情报的收集6现金流的改善彻底的制造系统变更,业务模式亦必须变更.1-55/22生产方式及库存订购库存加工半成品装配成品物流计划生产(MTS)配置生产(CTO)订单生产(BTO)订购生产(MTO)料件料件料件加工加工装配备品对应料件库存对应订购生产(无库存)顾客订购生产须具备高标准管理1-66/22时程的划分接单订购制造物流信息处理时程订购时程制造时程物流时程信息处理及订购的时程常出现瓶颈总时程总时程的缩短需先建构供应链管理时程缩短库存削减时程缩短和库存削减关系密不可分1-77/22与供应链对应的生产系统大量生产方式(大生产线生产方式)预测投资大规模设备˙人员作集中˙完成生产库存极小化需求多样化顾客满意向上短时程设备投资少现金流改善单元生产必要的物品在必要的时候仅提供必要的生产单元生产存在着优点和缺点.随着使用方法的选定,可显现非常大的效果1-88/22单元生产是什么˙科学的管理思想一至数位作业人员将一个制品完成.自我完成性高的生产方式.依作业者手动作业单元生产˙供应链管理思想˙全体最适化思想˙群体技术˙价值分析/价值工程技术单元生产的定义单元生产的价值˙可对应调整生产量的变动˙减少半成品库存˙提高作业员的士气˙提高效率˙制造时程缩短˙提高质量意识降低不良˙少的设备投资˙可随时反映改善效果单元生产与传统方式从思想上就不同2-99/22单元生产的起源

单元生产的起源是以福特为代表的大型生产线生产普及前的手工生产

为了降低成本.降低时程和提高质量而出现自然演变的与现行相近的单元生产输送带生产无法缩短时程,想减少库存负担想再减少库存必要降低成本效率提高库存减少时程减少质量提高对应小批量的迷你线单元生产线完成2-1010/22任何物品都可制造单元生产对任何产品都可能适用单元生产不在技术而是在思想上(完成自我完成性的计划)事务机器住宅汽车家电制品大型家电食品

单元生产的考量可采用至机械加工部门及间接部门…..等的改善2-1111/22输送带生产的问题点输送带生产的前提条件大批量˙大量生产˙连续生产现在输送带生产的前提条件已不存在输送带生产的问题点˙换线时间长˙不适合小批量生产˙时程长˙生产线不平衡时,效率低˙需要大型的设备投资˙不适合生产的变动˙改善活动反映慢˙新产品适应力不易提升˙营业部门与生产部门间易产生壁垒输送带生产的方式已经过时了

必须从库存依存型的体制中跳出2-1212/22单元生产的优点2-1313/22˙在[我们的生产线]的意识下,可提高作业者的干劲.˙在高度质量责任的意识下,能发挥作业者的工作能力.˙能以最小单位规模运作.˙能灵活运作于多样少量生产.˙不需以大量投资为前提就可改变生产线.˙能促进现场的小改善.作业员士气提高的原动力??????˙库存没有了˙时程缩短了˙效率提高了要发挥成果必须具备;以管理者.技术者为中心的结构的变更,作业员的干劲,动机…等单元生产的缺点2-1414/221.作业者个人的技能出现很大的差异.6.改革的倡导需花时间(打破旧有观念).3.需要更多的多能工.4.必要的教育训练期间.5.责任意识有时变成压力.2.必要的昂贵设备时,生产线不易增设.必须意识改革和行动改革1.不仅厂内培训也要厂外培训3.使用录像带..等教育4.训练用单元的作成2.明确作业标准˙基准需实施多能化教育作业作业作业123打破旧有观念.,作业训练不充分时效果无法提升?工程间的同期化推进15/22机械加工准备预备试装组装工程装配工程检查˙完成库存发生地点库存地点13处机械加工预备组装工程检查˙完成推动同期化的具体对策库存地点3处1.工艺数的减少,行程结合的推进2.物件的流动,情报的传递的整体化3.内外作业的基准及明确划分4.投入至产出的日程计划5.小批量化,工艺改善的推进6.厂内布置的变更投入至产出同期化的结果.库存亦能充分达成1/3或1/4化.减少了库存发生地点也使库存削减.2-15试装缩短时程出货出货接单出货总时程信息处理时程订购时程生产时程物流时程信息处理时程的缩短营业部门,业务部门的事务处理时间缩短,IT化订购时程的缩短订购部门的改善,外包指导的彻底,订购系统变更生产时程的缩短作业工程同期化排除停滞时间工艺改善不要的工艺削减,处理时间的削减物流时程的缩短营业部门,出货部门的改善.接单总时程信息处理时程订购时程生产时程物流时程为了总时程的缩短必须所有部门的共同协力生产结构的变更的同时订购的结构亦应变更时程要缩短至1/3化1/4化,必须结合全员的协力2-1616/22减少质量不良不良的原因1.人为不良2.设备不良3.原材料不良4.工艺不良˙˙˙˙1.Man2.Machine3.Material4.Method4M分析单元生产特别是[人为不良]会大幅降低单元生产的实施作业者的动机提高作业者注意力提高不良的降低单元生产的同时亦必须实施˙多能化的推进˙熟练度的提高˙作业的标准化˙工艺变更的实施˙防呆的设置˙工艺的质量保证作业的标准化,多能工化熟练度的提高..等,必须于事前足够的推展.初期或暂时不良品可能会增加.不良品绝对不要流到客户处.2-1717/22提高生产效率˙单元生产大幅提高生产线平衡度一人生产方式常为100%逐兔方式,分割方式线平衡度高(90%以上)˙换线时间缩短˙减少拿取的浪费使停滞时间削减˙可削减人为不良效率和动机的关系关键点˙必须作成计划以维持作业者的动机˙作好[单元计划]以维持生产效率单元生产输送带生产动机效率单元生产的生产系统多期待于作业者的动机2-1818/22几乎不需要投资设备大型设备高额投资简易设备少额投资传统的生产系统必要的投资˙完全自动化设备˙大量/高速处理设备˙输送带生产线/推拉式生产线˙仓库系统/立体型自动仓库单元生产必要的投资˙工作桌和治工具˙置零件架˙金属管架˙其他器具单元生产几乎不要投资设备商品生命周期越来越短对现代来说是非常重要的投资回收容易单元的其中一项优点是灵活,能适应多样的变化2-1919/22能适应生产量的变动生产变动可分为:量的变动和种类的变动种类的变动˙为了生产小批量化,适合1日的必要种类数增加˙换线时间增加,生产效率低˙依据新商品的增多可作多品种化的生产单元生产是自己完成性高且可复数性的生产,所以可同时并行完成复数的制品,使出货品种数增加.量的变动˙传统生产线人员固定与产量关系不大˙人员的灵活配置困难˙产量少时;主动线仍必须稼动单元生产可仅依生产量灵活稼动单元,又;单元内的人数亦可依生产量调整单元生产是一种;种类的变动和量的变动可同时灵活适应的生产系统2-2020/22各项作业都能担当的多能工多能工的分类单能工仅能负责单一工艺或简单工艺水平的作业者多能工能够负责多项工艺及多项产品工艺水平的作业者全能工能够负责多项产品工艺且从投入到产出都能独立完成的作业者在单元生产中作业者必须为多能工者培养多能工化的做法˙教育信息的充实(标准书,操作说明书..等)˙必要的在职教育中心的教育˙教育用单元的建立˙不仅是教育作业方法,应同时教育其作业的目的和意义练习用单元要求一个人能负责多项工艺和不仅一种商品的组装的高水平的作业员2-2121/22单元生产的本质以活性化来规划,引导出作业者的智慧和技巧的生产方式,来对应日渐进化的生产系统并借以灵活适应今后环境的演变生产系统的要求传统型生产系统单元生产系统彻底排除人类的要素,要求人机配合作业要求对环境的适应力和灵活性以及人类对变化的适应能力让单元生产发挥效果的要求事项˙生产管理力的提高˙作业管理力的提高˙人员管理力的提高˙作业者的创意功夫˙作业者的智慧的发现˙激励的提高+单元生产是要求厂内作根本变革的一种生产系统单元生产是高度要求人的要素,作业者的动机的提高能影响整个绩效2-2222/22单元生产CellProduction中册第三章单元生产的各式形态第四章单元生产的实施顺序单元生产的关键点3-231/241.少人数(一人或数人)2.自己完成性高4~5名左右(7名以上会引发弊端)作到完成([产品是我造的]的意识)3.最小单位的生产一台一台做大批量小批量!单元作业的方式库存品的评价3-242/241.作业方式的种类完全的一个的做法小批量一个的做法小批量混合生产2.走线方式的种类连续生产混流生产在小批量连续生产中采用完全的一个的做法最多依据商品的种类.特性.数量等条件为考量,决定何种生产方式是必要的分割方式决定作业分担3-253/24分割方式非一人完成.依作业工艺决定担当者以完成商品˙决定作业分担˙组立料件比较少˙作业者在备品区内作业˙必须设定作业者的目标˙从输送带移转至单元生产初期˙作业者多能工化未充分时˙组立料件极多时˙高精密度要求的作业时采用的时机围绕生产线作业的巡回方式3-264/24ABCDEF巡回方式各作业者于单元内围绕并组装,不分工艺自己完成围绕A->B->C->D->E->F并完成组装˙作业者负责从投入到产出的工艺˙对量的变动适应力最佳˙依产量决定配置单元的人数˙易发生作业者的速度差异˙以单元生产作大量生产时˙作业者技能相当,熟练度高时˙组立料件不那么多时˙生产量变动大时采用的时机独自完成的一人方式3-275/24必须有作业速度维持的规划一人方式独自完成生产.自我完成性极高的生产方式˙一个人到最后完成˙必要高的技能和熟练度˙无平衡度的损失˙最适合小批量生产˙需高技术作业时˙作业者有着高技能时˙量少,换线多时˙要求精密高的商品时采用的时机一人方式是单元生产的基本形态3-286/24利用输送带上线方式上线方式单元生产利用输送带方式的一种1.一人方式的单元其送出路线由输送带集中时2.直线式分割单元利用输送带作运送手段时3.料件加工.模块生产或附件处理用单元使用时既使看起来与单元生产相同而以复数的形态出现,仍应配合其必要性,用途和当时的环境来作适当的选择.多种型态组成的复合方式3-297/24复合方式是指2个以上单元的合体,并依其作法衍生出多种模式˙零件点数多的制品时,可采用复合方式˙以模块化,半成品化组合的制品,复合方式可轻易达成˙复合方式是达到同期化的最终型态˙依其编组产生多样的模式复合方式是单元生产的进化检查机单元的型态是多样的,并无规律3-308/24供料方式重要单元是逐日的在演进,尤其不要拘泥于其型态机能别单元生产线的概念以大量生产为前提的单元大型化倾向,单元的合体要流水线机制,要平衡调整治具化,机械化,以容易换线为前提的单元零件柜功夫,套件供给依次更换,站别更换以同期化为前提的单元复合方式,时程直接要流水线机制,要平衡调整规划自由度大以小批量为前提的单元少人数为前提,换线容易大型零/套件,要高技能自己完结性大.大型制品的单元自己抓取,移动最小人员有时要走动小型生产线方式的单元小型生产线单元,大致分工可低技能,要平衡调整要流水线机制,要平衡调整提升自己完结性.˙以实施单元生产来满足机能(自己完结性高),也是单元的型态之一˙仅从外表观察容易造成失败,必须注意.生产大型制品时的单元3-319/24以对象物固定,人员移动为原则.超大型商品时D:第四工程小组B:第二工程小组A:第一工程小组C:第三工程小组对象物1对象物2对象物固定ACDBAC专用台车˙作业者(一人或一组)绕着对象物逐项进行作业˙使用专用台车等,对象物阶段完成后移向下一个对象物作业大型商品时配料架配料架配料架配料架对象物˙对象物完成作业后,下一个作业员(组)进入接续作业˙作业者从摘取架上取下部品进行组装˙作业者不必移动˙使用台车作业,组装完成一工程后再推向下一个工程组装台车组装料件点数多的制品时的单元3-3210/24˙一个人负责组装料件点数在20~50点最恰当˙料件数特多时应以模块化或单品化进行组装较好台车般送(成品组装)(半成品组装)小单元˙以小单元组装模块˙以主单元组装成品主单元˙设定必要的数段阶小单元˙主单元与小单元需同期化˙主/小单元更容易同期化˙主/小单元的合体˙进化成复合方式组装精密制品时的单元3-3311/24组装精密制品时须注意力中组装精密制品时须让身体安定熟练度及多能工化要求程度高一人方式分割方式或目视的距离越近作业就越容易必要有提高技术传承的计划组装精密制品时作业者的熟练度尤其重要生产量较多时的组装单元3-3412/24一个人负责的流水工时要短批量增大时换线次数要少巡回方式分割方式复合方式˙巡回方式.分割方式都采用单独方式时是复数单元作业˙单元太过大型化时易产生纠纷˙最终是分割式的巡回单元

(复合方式)最恰当用语解说:配料:组装时必要的料件和必要的数量的整理.通常以专人负责较多.手传递生产线:分割单元中作业者多,单人的作业被细分如同输送带生产,代之的是以人手来传递,这样不能算是单元的生产方式生产量变动大时的单元3-3513/24依据生产量的变动必须作单元数及单元内的人员相对应的调整大的生产量变更时,必须作生产管理面的调整一人方式巡回方式变更对应例:输送带人员8名能力:800个/小时巡回单元:人员4名能力:400个/小时一人单元:人员1名能力:100个/小时1.需1,000个/小时能力时.˙输送带线+(1人单元x2)2.必需1,200个/小时能力时.˙输送带线+巡回单元3.必需1,500个/小时能力时.˙输送带线+巡回单元+(1人单元x2)˙人员调整不应仅是单独的部门˙工厂全体都必须调整新商品多时的单元3-3614/24˙新商品时多能工化较难开展˙必须提早量产化1.布置可随时变更3.生产技术力高2.必要的设备,治工具齐全分割方式新商品对应例:新商品对应的要求˙个人的负责点数少˙能提早熟练˙生产速度提升容易˙分割方式的作业方法确定后可转换可转换为一人方式或巡回方式˙易于发现作业上的问题点单元生产导入程序9个阶4-3715/249阶验证,效果确认不能达成预期效果时必须回至第4阶重作1阶PQ分析(目标的决定)2阶工程设计(轮廓的决定)3阶实态把握(现场浪费的排除)4阶5阶布置单元负荷平衡度调整6阶厂内物流的设计7阶教育,训练8阶单元生产的实施不可贸然的实施需循日渐进的进行无法从一开始就选择最恰当的计划,要达到单元的机能需考验作业者的智慧和功夫PQ分析4-3816/24目标商品的选定Q(生产量)P(产品)A区B区C区D区98%90%70%生产量分4区分布A区B区C区D区累计率~70%累计率70~90%累计率90~98%累计率98%~#单元生产导入初期分布在B和C区#A区为有实力后开展的情况工程设计4-3917/24˙是何商品?˙批量如何?一人方式?分割方式?巡回方式?或其他?˙混流生产?˙连续生产?˙完全一个流?˙小批量一个流?˙全体布置意向˙预定的进度选择单元型态,决定意向的步骤˙期待的效果˙投资额的评估1.对象商品2.单元的方式3.物品的流动方式4.物品的作业方式5.布置的意向6.期待的效果掌握现状(现场的浪费确认与排除)18/244-40现状问题的背景职场体质库存失败!现状无法改善不好的管理系统作业者管理者的精神问题点的排除改善的推进不良问题点的种类及其原因充分掌握生产线现状问题点No1234567浪费互相帮忙手动比率换线不良重工等待保存收拾拿取率多拉效率50~70%现象收拾率直行率低小量多机型不注意缺乏简易自动率闲滞,停滞品原因1)多人数的编成.2)工艺纠纷.无设备改善能力坐著作业,分工过细,作业工艺差别大换线时间长,换线者人员固定化分工过细,工程能力保证低下工艺间平衡度差,同期化缓慢输送带速度与作业速度不协调单元的布置4-4219/24基本条件目的与机能1.单元的大小和人员数2.单元的方式(一人/巡回等等)3.制品流动方式(混流/批流)4.制品作业方式(一个作/小批作)5.工程连结/单元连结(组合深度)1.多机型对应2.大批量对应3.小批量,高级品对应4.工程连结对应5.生产量变量的对应6.质量向上的对应7.试作/试产的对应布置上的注意事项工程A工程B工程C工程DABCDABCDABCD工程A工程B工程C可复制自己完结性高的单元(生产线)单元的基本型态料件架小零件盒工作桌电动工具侧视图单元工作站上视图作业治具平衡度调整4-4220/24单元间.作业者间的负荷均等化设计,使工程同期化.单元间的速度调整是必须的ABC3人3人3人单元1单元2单元3单元平衡流线时程需与人员配置对应ABC5人2人2人单元1单元2单元3单元平衡生产速度受限于单元以订单为前提的时程作业者间.工程间同期化设计作业密度不变

比较基本模式量两倍时流线时程是1/2

生产量减半的话流线时程是2倍如此;能否灵活的对应即是单元生产的价值所在物流布置4-4321/24资材的供给/制品的搬出/保管路径的作成1.供给量的大小2.供给的时序3.供给的型态(套件配料等等)4.有无物流专人5.供应商交货的时序/量/型态等等6.生管支配和进展确认资材库物流布置非常重要就如同单元细胞中血液流通时血管的分配教育&训练4-4422/24教育&训练的程序1.必须明确必要的技能2.订定目标(时限和达到的水平)3.设定进度表后执行教育&训练的重点1.选拔优秀者(老练的人)是最基本的2.厂内培训是基本,厂外培训也是必要的3.管理者合作业者的交流沟通很重要4.在标准书的背后需搭配教育&训练的执行5.必须有对应技能图表的导入计划教育&训练方针教育的方法是以作业的方法和技术面为中心在KnowHow的教育中加上作业的意义和目地的方法KnowHowKnowWhy从现在开始;以KnowWhy来教育吧!为什么!这样的作业必须了解呢?这样的问话;单元生产是不会成功的[KnowWay]教育的注意点:1.商品体系和作业体系的教育2.作业上的注意重点和为何须注意的理由3.质量上的注意点和过去的抱怨事例4.料件.零件的基础知识和商品的基础知识5.作业上必要的技术和技能的判定方法等单元生产的施行以开始的一周来练习挑战1.每天的问题当天解决2.管理者需时刻在现场3.目前的生产性不需太在意(但纪录详细)4.激发出作业者的期望5.实际运用上必须改善动作的水平6.物品的动向.流向.停滞等的判定逐渐灵活的变化型态上不必限制最初不要100%导入由于不习惯而产生不良品必须杜绝流出从最初的练习再渐渐的落实单元有必要不断的进化,它是灵活的4-4523/24验证&效果确认4-46正确的效果验证是改善的关键,但;不仅仅是生产性,尽可能在多方面给予评价(最终反映在经营指标上)生产线生产到达100时的生产性推移02040608010012012345678910<生产性推移例>一般的评价指标生产总量生产性(日)生产时程总时程制程中在制品总存量削减人员数空间效率多能工化比率商品别利益推移制造成本24/24单元生产CellProduction下册第五章单元生产的维系计划第六章未来的生产方式适合单元生产的商品5-471/24不太重的物品单手可拿取的物品??大型的商品--洗车洗车洗车机重的商品--CNC车床小的商品--薄型收音机原则上任何物品(商品)都可以单元来生产OK!OK!OK!单元生产中只保留最适合的人员数5-482/24单元时4~5人是最好的一人作业方式数名的分割.巡回方式半成品堆积空闲的发生多人数作业人员过多时容易产生作业干扰,作业平衡度容易崩溃移动距离也跟着增加一人负责的作业分担量5-493/24一人负责量20~30点的料件通常;作业时间调整到15~20分钟商品寿命长时(达数年单位)注意的重点分割单元巡回单元一人方式单元一人负责量30~40点的料件一人负责量50点前后的料件通常;能够组装30~40点的料件是最好的一个人能够组装数百点的人是公司的宝贝是否赋予特别的职务?是非常重要的商品寿命短时(达数月单位)一人负责的组装料件数及作业时间可适度加长负责担当的组装料件数及作业时间可适度缩短同一单元的形态满意或不满意都会存在5-504/24容易产生效果的分野;˙从输送带生产转换至单元生产初期多能工化不足时˙组装料件非常多时分割单元巡回方式一人方式上线方式˙需要精密度高的作业时容易产生效果的分野;˙以单元计划量产时˙作业者技能相当且熟练度高时˙组装料件数不那么多˙发生生产量变动大时容易产生效果的分野;˙高技术高精密度要求时˙作业者的技能高时˙小批量及换线频度高时˙及其他一般状态时容易产生效果的分野;˙单元利用输送带运出时˙分割单元的直线式形态˙模块组装利用单元整合时˙从输送带至单元生产的中间形态˙没有万能形态单元适用任何目的˙单元需视目的而变化其形态˙重点是何种目的选择何种单元必须明确提升作业者的动机很重要5-515/24单元生产的系统多数依赖著作业者的动机<生产性和动机的关系>单元生产输送带生产限制生产性动机重点˙必须作好作业者的动机维持计划˙倂用物理的限制(科学的限制)决定人的动机的4个要素兴趣希望责任忧虑对改善的兴趣对变化的兴趣职责,观念的责任感工作环境的期待同期化希望升级,升格名誉,奖赏挨骂,降级,降格解雇,倒帐给予保障5-526/24单元限制的必要性1.流线时间限制2.由IE的分析作成限制3.由LCA(生命周期评价)化决定作业速度以人为主体的生产系统因人的状态产生时间的变化有必要作相对应的限制物理的限制:因物理的因素影响单元的生产速度4.定量设计的限制1.激发各单元间的竞争2.多能工认定系统的实施3.每天的生产性管理和成本管理观念的限制:以作业者的动机使维持和向上为目标4.与评价系统的连动总之:

在单元中设定某些限制是必要的活的单元&死的单元5-537/24活的单元死的单元日渐演进,表现出智慧剩下空壳,当装饰的线˙依状况变化作调整˙线的构成变化自由度高˙看得见作业者的创意功夫˙作业者的动机高˙有整顿的自主管理体制˙状况变化了也不作调整˙线的构成变化自由度低˙停顿在最初状态的单元˙没有激发作业者的意见˙无提高生产的空间看得见的工厂看得见的上司看得到的市场看得到的顾客在演进的单元;一个月前的今天和一个月后的今天是大大的不相同的短交期采购的必要性5-548/24˙短交期采购是单元生产的生命线˙零库存是前提为了要达成短交期…….1.要正确把握各料件的采购时程2.依对应的时程区分以实施3.建立时程别对策4.与供应商一起推动改善5.短交期的比率要在80%以上短交期采购品中交期采购品长交期采购品特殊交期品分类交期下单后一周内下单后二周内下单后一月内下单后一月以上发包依日程计划依周间计划依月次计划依1.5月计划备注目标80%以上向前段工程移转短交期品活用外包库存或配送方式活用外包库存或配送方式为了改善生产变动的对应能力采取短交期采购是必要的较长的交期容易积压不良品以同期化为前提的生产计划5-559/24生产计划必须要有详细的标准工时高度生产性的维持异常的早期发现同期化的推进˙以30分钟为单位的同期化˙成品与半成品的组装计划完全连结O月O日半成品组装单元计划时间品名数量实绩09:00~09:3009:30~10:00~~~~~~~~~~~~~~~~~~~A模块B模块2010O月O日成品组装单元计划时间品名数量实绩10:00~10:3010:30~10:45~~~~~~~~~~~~~~~~~~~商品A商品B2010为避免工程内在制品的产生,必须要有详细的标准工时计划同期化的范围5-5610/24第1阶段单元内的同期化第2阶段单元间的同期化(前后工程的同期化)成品组装半成品组装第3阶段全工程的同期化(从原材料投入到制品完成)零件加工从零件投入到出货为止的同期化料件组装

工程内没有在制品最终组装

停滞的彻底排除同期化的标准1日单位仅存在1日份的工程在库品,生产改进阶段半日单位半日份的在库品运作阶段小时单位1小时的在库品运作阶段(到此阶段的话应可达到同期化)及时化工程间相连结,几无在制品运作阶段(到此水平即达到单元生产系统的目标)物流规划5-5711/24单元生产以多频度少量供给为前提供给的频度以料件大小决定˙大型料件为多频度供给˙小型料件(螺丝等)为少频度供给大型品单元单元单元单元单元单元单元单元单元单元单元单元单元单元单元单元大型品大型品大型品大型品大型品大型品大型品cellcellcellcellcellcellcellcell分类场配料区制品仓库一般品的零件供给(1次/1小时):大型容器大型零件的供给(1次/30分钟):使用台车用语解说:˙JIT供给:在必要的时间,仅供给,必要的物品˙动线图:IE的手法之一,以实线或虚线纪录作业者和物品移动的布置˙搬运员:将料件由配料区搬运至组装作业现场的搬运人员.有时也称为鼓虫˙套件配送:配料的手法之一,依组装必要的全数料件,必要的数量供给的方式.一般每次以1台的份额供给.供应商是伙伴5-5812/24与供应商是伙伴关系应该相互信赖供应商是伙伴关系应该相互信赖成本降低要求…..

短交期要求…的同时…明确的暗中的提示管理技术,改善技术的提供A社B社C社a社b社c社d社e社f社企业单体的力企业综合的力以企业的规模作幌子蛮横的交易行为是不容许的如何维持高度生产性5-5913/24单元生产中的维持,系统维护极其重要虽然单元生产能得到非常大的成果,可是….时程缩短库存减少不良降低生产力提高不久;生产性会变低就像传统生产线滑落到同样的水平1周1个月2个月3个月4个月顶点输送带生产线的生产性必须在单元生产系统中的维持.维护上下功夫为了避免生产性降低,必须时常思考新的计划或手法

用语解说多能工认定系统:有计划的在多能工化推进中,将工作站分解并作成明确的各自认定基准以认定作业者.养成适应变化的企业6-60那个时代;变化和选择最适合的生产系统以对应“那个时代”是非常重要的变化的要因市场环境的变化商品的变化竞争者的变化景气动向的变化进口增加价格破坏生命周期的短期化高性能低价格化新规加入,限制撤废技术开发,商品开发抗拒或拒绝变化的企业将被淘汰持续经常适应变化的企业才能永续经营目的是;[利益的最大化,既使只省1块钱也要改善]

的意思14/24时代的变化的方向性6-6115/24最重要的是;不是担心环境的变化,而是对环境变化的适应能力变化的大小时代的演进十年前的变化大小现在的变化大小未来的变化大小变化的速度变化的大小速度更快程度