建筑企业经营管理制度汇编

管理制度汇编****建设集团经营管理制度汇编目录一、客户关系管理办法................................................1第一章总则.............................................................1第二章客户信息的收集与分析.............................................1第三章客户数据库的建立与维护...........................................2第四章客户关系的日常管理...............................................3第五章奖罚规定.........................................................4第六章附则.............................................................4二、工程投标管理办法................................................5第一章总则.............................................................5第二章投标管理机构与人员...............................................6第三章工程投标过程.....................................................7第四章奖罚规定........................................................12第五章附则............................................................14三、合同管理办法...................................................15第一章总则............................................................15第二章合同的起草、洽谈及评审..........................................15第三章合同的签订和保管................................................16第四章合同的履行和管理................................................16第五章合同争议的处理..................................................17第六章奖罚规定........................................................17第七章附则............................................................18四、合格供方管理办法...............................................19第一章总则............................................................19第二章合格供方目录的建立..............................................19第三章合格供方的日常管理..............................................20第四章奖罚规定........................................................21第五章附则............................................................22五、项目预结算管理办法.............................................23第一章总则............................................................23第二章机构和人员......................................................23第三章合同预算........................................................24第四章产值结算........................................................24第五章竣工结算........................................................25第六章奖惩措施........................................................26第七章附则............................................................27六、项目成本管理办法...............................................28第一章总则............................................................28第二章成本管理机构与人员职责..........................................28第三章施工项目成本管理基础工作........................................31第四章施工项目成本预测................................................32第五章施工项目成本计划................................................33第六章施工项目成本控制................................................35第七章施工项目成本核算................................................40第八章施工项目成本分析................................................43第九章施工项目成本考核与评价..........................................45第十章附则............................................................46七、内部承包管理办法...............................................48第一章总则............................................................48第二章内部承包项目经理的评选..........................................48第三章内部承包合同的签订..............................................49第四章内部承包合同的履行..............................................49第五章奖罚规定........................................................50第六章附则............................................................51八、项目部仓库管理办法.............................................52第一章总则............................................................52第二章仓库的设置......................................................52第三章仓库保管人员的职责..............................................52第四章材料入库........................................................53第五章材料出库........................................................53第六章材料盘存........................................................54第七章其他规定........................................................54第八章附则............................................................54一、客户关系管理办法第一章总则第1条为规范集团公司客户关系管理工作，不断提高客户开发程度和客户满意水平，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条集团公司范围内客户关系管理工作，均须按此办法执行。第3条主要职责。1.各区域公司的客户关系管理工作，整理、汇总、分析各区域公司的客户信息等。2.常管理工作，并对完善客户关系管理提出改进意见。3.作改进提出意见和建议。第4条集团各级经营部门应充分重视客户关系管理工作，指定专人负责客化水平。第二章客户信息的收集与分析第5条集团总部经营管理中心应在宏观分析的基础上，结合集团公司经营经营部开展对重要客户信息的收集和分析。第6条区域公司经营部负责对所属区域内的客户信息进行收集和分析，并根据区域公司经营计划、区域市场建设需求等实际情况确定需重点关注的客户，进一步收集和分析重点客户信息。第7条集团公司各级经营部门应建立客户信息收集网络，通过政府部门、规划文件、报刊杂志、网络等信息渠道广泛收集客户信息。第8条集团公司各级经营部门应建立客户信息分析例会制度，定期对各种客户信息进行综合分析判断，并提出处理意见。第三章客户数据库的建立与维护第9条区域公司经营部应及时整理收集到的客户信息，建立客户数据库。客户数据库应录入以下关键信息：1.位的股权结构、国有或民营还是外商等相关信息。2.内外部关系。包括客户上级单位、投资主体、内部组织结构与人事关系、关键决策人物等信息。3.客户需求。包括现有项目需求和潜在项目需求，明确客户对项目在质量、价格、工期或其他方面的关键要求。4.客户实力。包括客户资产情况、项目资金情况、行业地位、社会影响力。5.无存在资金拖欠及法律诉讼等情况。6.发包方式。包括客户习惯采用何种发包方式，在工程款支付、分包指定、材料设备采购等方面有何特点。7.记录客户回访及客户满意度调查情况等有关客户关系管理的信息。8.其他信息。其他的对客户关系管理有帮助的重要参考消息。第10条内容的详略程度、完善程度等提出相应要求。等项得分明显偏低的存在的风险。第11条客户，并根据不同客户特点对客户数据库内容进行完善或调整。第12条作情况的变化，对客户类别进行适时调整。第13条区域公司经营部应每季度向集团公司经营管理中心上报客户数据提出相应反馈意见。第四章客户关系的日常管理第14条同一客户在作为潜在客户、合作客户、过往客户的不同关系阶段，区域公司经营部应尽量指定同一专员与客户进行联系。因故需调整联系人员时，应由原联系人陪同新联系人对客户至少进行一次共同访问。第15条的客户访问计划，加强与客户的联系，促进建立长期合作关系。响应客户需要，对不能解决的问题应向客户作出合理解释。第16条重要活动，必要时区域公司经营部门负责人可直接担任重要客户联系人员。第17条处理情况在一天内向经营部门客户联系人员通报。第18条区域公司经营部门应按季度对所属项目客户投诉情况和客户有关管理中心备案。经营管理中心应在一周内对区域公司上报的客户投诉等情况进行整理分析，并对存在的典型问题提出指导意见，必要时应向分管经营工作的领导汇报请示。第19条积极为提高客户满意度提供意见和建议。第五章奖罚规定第20条成绩及贡献程度给予2000-10000元经济奖励：1.作用的；2.建议并得到公司采纳的；3.与公司建立长期合作关系的；4.全面了解客户信息，发现客户风险因素，使公司避免受到经济损失的。第21条处分；每次通报批评，视问题严重程度给予2000-10000元经济处罚：1.未按期召开客户信息分析例会的；2.未及时建立客户数据库，并对客户数据库进行分类管理和动态管理的；3.未及时上报客户数据库、客户统计分析报告的；4.捏造、隐瞒客户信息的；5.有关情况反馈给客户联系人员的；6.未发现客户存在的风险因素，造成公司出现经济损失的；7.因员工失误，导致客户提出不满意见的；8.未制订客户访问计划，或未按计划开展客户访问的；9.其他影响客户关系管理的不当行为。第六章附则第22条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第24条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。二、工程投标管理办法第一章总则第1条为加强工程投标管理工作，建立有序、规范和高效的工程投标管理行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条和封标；投标书；开标前准备和参加开标；投标总结；日常投标管理工作等。第3条主要职责：1.工作。2.本办法开展具体工程项目的投标工作。3.部门开展投标工作。第4条本办法主要依据：1.《中华人民共和国合同法》；2.《中华人民共和国建筑法》；3.《中华人民共和国招标投标法》；4.《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500—2008）；5.地方政府及行业主管部门的有关规定。法规的变化，适时根据政策法规变化修订本办法。第5条工程投标工作实行领导分工负责制，应坚持统一安排、科学分工、有限公司项目管理系统进行相关流程审核、审批。第6条工程投标工作应遵循：技术方案科学先进有适用性；经济论证数据详实有可信性；投标策略分析透彻有针对性；投标价格合理准确有竞争性。第二章投标管理机构与人员第7条各区域公司成立工程投标领导小组。区域公司负责人担任领导小组法务等部门。日常工作由经营部门负责。第8条区域公司经营部为具体工程投标的组织部门，在投标过程中的主要工作职责有：1.人员等，并进行投标分工；2.制订投标计划；3.确定投标原则，向编制标书人员作投标交底；4.文件评审及投标后总结；5.编制投标文件；6.建立工程投标档案；7.与建设单位招标管理人员进行充分沟通，及时了解建设单位需求。第9条工程投标实行主报价师负责制。主报价师的职责是对工程投标进行和投标项目成本测算。第10条是编制最终投标施工组织设计。由主方案工程师根据本工程的技术特点或难点，进行组织和编写。师统一汇总。第11条的组价和计算、材料和设备的询价，完成专业报价清单的套价编制。第12条投标人员应具备良好职业道德和对企业的忠诚，严守投标机密。第三章工程投标过程第13条拟承包项目经理评估根据《内部承包管理办法》有关规定执行。该项目进行投标。第14条投标失败，给企业带来损失。第15条办法》有关保函的相关规定执行。申请函中应包括以下内容：1.投标单位送交的与保函有关的招标文件、投标文件和合同复印件；2.保函应提交给下属投标单位和招标方的最后时间；3.保函的格式、担保额度、效期的起始和终止时间；4.其他和办理该保函有关的事宜。第16条工地现场踏勘调查有关部门和人员进行投标前的现场调查。现场调查的主要内容应包括：1.2.现场周围的道路、进出场条件、有无特殊交通限制。3.4.高度等。5.市政给水、污水、雨水管线，消防供水位置。6.当地供电方式、方位、距离、电压，可用负荷等。7.当地煤气供应能力、管线位置、标高等。8.现场通讯线路的连接和铺设。9.施工限制等。10.周围居民情况、可能出现的扰民及民扰问题。11.如果是市政道路的工程投标，还需进行全路程的沿线考察。第17条招标文件的评审1.投标。2.从商务条款及社会影响、财务部门从资金占用等角度分别对招标文件进行评审，以决定是否参加评估。3.存在疑义，应通过有效途径及时反馈给经营部。4.投标小组汇总对招标文件的质疑，组织人员参加业主答疑。5.是否参与投标，最后由区域公司负责人经综合考虑后审批决定。参与投标的原因或根据有关地方规定执行。第18条投标策划部门和人员进行投标策划，确定投标基本原则，其主要内容有：1.工程技术要点或难点，如有必要，还应由主方案工程师组织专家进行专题论证。2.商务策划。依据招标文件和业主要求，确定报价原则。3.管理策划。确定项目经理和项目经理部的其他主要成员，明确质量目标、安全目标、各类主要生产要素的配置。4.参加分包询价的单位。第19条向参加标书编制的部门和人员交底。第20条询价1.3至5家合格供方目录中的相应供应商，配合完成工程分包、材料和设备的询价工作，协助做好标价的编制工作。2.该专员需根据工程量清单列出询价清单，向相关供应商发出报价邀请函，有关内容。3.标准、报价要求及返标截止日期等。4.区域公司经营部对询价返回资料（报价文件）进行审查，主要审查：①报价是否有重项、漏项；②计算是否有误，取费是否合理；③报价中的内容是否与招标文件/询价条件相一致；④报价文件中的附加条件的合理性等。5.工程分包、材料、设备价格信息库。第21条编制投标文件1.经营部门依据以下文件资料编制投标文件：①业主的招标文件/合同文件；②施工组织设计及主要施工技术方案；③政府有关部门发布的现行适用造价文件。2.意见，进行必要的调整或修改。3.经营部门负责进行项目成本测算和投标利润分析，供投标决策参考。第22条投标文件评审1.使投标文件满足投标策划确定的原则，具有较高的技术性、竞争力和效益性。2.评审内容（1）技术评审：主要是审定技术方案的合理性及先进性，具体内容如下：①方案是否可最大限度地满足图纸、招标文件和业主的各种技术要求。技术，则需要根据其计算或试验数据论证其可靠性；如果已经在实践中应用过，则应比较在施工中和普通技术相比可节约的人、机械和材料的实物量。③根据该项目的特点，确定技术要点和难点是否合理，采用规范是否明确，施工方法、技术措施是否具体和适用。（2体系及措施和安全措施的非常规做法是否可行。（3（4）商务评审：①确定投标工程成本价；结合工程的实际情况，对项目成本价格进行分析；招标文件中要求的和施工方案中所涉及的全部费用是否都包括在报价中。材料用量是否合理。③对分包标价进行分析。④使用新技术带来的效益计算是否经济合理。⑤奖罚条款分析，索赔条款分析。技术等方面的实力、对手可能采取的投标策略，业主对其倾向性如何等。3.投标文件。4.根据评审内容分解明确评审职责，落实责任到人。第23条定标1.2.形成会议纪要：①投标的策略是否明确；②投标工作范围是否明确；③所有重要项目的综合单价分析是否合理；④必要的财务考虑；⑤对分包商或供应商合理的附带条件的考虑；⑥特殊施工内容的考虑；⑦技术及管理人员的考虑；⑧竞争对手的分析以及是否需要尽力争取该工程；⑨项目估算成本及利润水平等。3.编制人员相应调整修改技术方案。4.投标小组负责人应将定标会议中议定的修改事项反映到投标文件中。第24条标书的装订、封标及投标1.的问题要事先整理，并由投标小组负责人审定，重大问题应请示区域公司领导。2.文件，然后按招标文件要求数量，将投标方案装订成册，交投标小组负责人。3.商务标在评审确认后应将报价书打印，由主报价员进行最终检查和汇总，4.投标小组负责人组织将全部投标文件,报经法定代表人或其授权人签署5./打印/装订/密封投标文件。6.投标小组负责人指定专人按招标文件要求的时间和地点送达招标人。7.日期之前，组织有关部门用正式函件更正。第25条开标准备和参加开标会1.在标书送出后应进行开标前的准备工作。2.继续注视项目动态，包括业主动态和竞争对手动态，及时进行策略调整，并开展公关活动。3.确定参加开标会的成员并进行分工。4.分析业主方评标小组成员的构成和可能提出的主要问题，准备答辩内容，制定应变措施并做好记录。5.提出具体要求。6.参加开标会人员应事先准备好表格，做好投标会记录，以便会后分析。7.委托人决策。第26条投标总结1.主报价师应根据开标会的情况，对投标工程的标价做出整体评价，包括：本企业标价的效益预测，标底的分析，竞争对手的报价分析。2.主方案师应根据开标会的记录，对比本企业与竞争对手的投标方案优劣。3.由区域公司经营部存档并报集团经营管理中心备案。4.PM信息的要求，如实全面填写相关内容，并将书面分析总结资料在附件中上传。第四章奖罚规定第27条成绩给予2000-10000元经济奖励：1.严格执行工程投标管理办法各项规定，日常投标管理工作规范的；2.或建议并得到公司采纳的；3.经济效益做出突出贡献的；4.防范项目风险，保障集团公司经济利益作出较大贡献的；5.工程项目作出较大贡献的；6.减少经济损失的。第28条批评处分，并根据问题严重情况给予5000-20000元经济处罚：1.管理办法及时进行修订，给投标管理工作带来不利影响的；2.投标小组工作人员进行明确分工，导致投标工作管理混乱，职责不清的；3.未根据相关制度对建设单位、拟内部承包对象、工程项目进行综合评估，导致集团公司承接风险项目，存在经济损失隐患或带来经济损失的；4.尽职作用，给投标管理工作带来不利影响的；5.技术方案或工程报价存在明显不合理，导致公司投标失败的；6.未根据评审过程中、定标会议中各方提出的合理意见及时修改投标文件，给投标工作、投标结果带来不利影响的；7.拖沓，效率低下，延误投标工作时机，给投标带来不利影响的；8.未及时作好开标记录，或未及时进行标后总结的；9.未按照有关规定对投标过程中的文件资料进行妥善保管的；10.未履行保密义务，导致有关机密泄露，给投标工作带来不利影响的。第五章附则第29条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第30条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第31条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。三、合同管理办法第一章总则第1条为加强合同管理工作，保证合同的全面履行，有效防范经营风险，特制定本办法。第2条集团公司各类合同的洽谈、评审、签订、履约、纠纷处理等工作，均须按此办法执行。第3条合同类型及相应管理职责：1.经营管理中心负责合同管理。2.管理。3.科技协作、技术咨询合同，由总部企业技术中心负责合同管理。4.融资、借贷、担保合同，由总部财务管理中心负责合同管理。5.理中心负责管理。6.固定资产采购合同、投资合同，由总部企业管理中心负责合同管理。第4条总部监审中心及区域公司法务人员，应负责配合各级部门做好合同管理工作，加强合同合法性、严密性审查，处理各类合同纠纷。第二章合同的起草、洽谈及评审第5条总部各管理中心应根据国家法律法规以及主管部门要求，制订标准必须经过集团或区域公司的法务人员审核后方可使用。第6条资信状况等进行综合了解，就对方提出的各项要求进行深入分析。第7条的原则进行，对关键条款则实行“一票否决”制。第三章合同的签订和保管第8条各类合同必须由法定代表人或其授权委托人签订。未经授权，区域等合同。第9条合同须以书面形式签订，原则上加盖合同专用章，合同盖章应实行登记制度，严禁在空白合同文本或未经审查批准的合同文本上盖章。第10条原则上应签约在先，履约在后。确应特殊原因需先履约后签约的，需经法定代表人批准。第11条根据业务需要由分管部门专人负责在2集团经营管理中心备案。保密工作。第12条整理、保管与合同有关的各类资料。第四章合同的履行和管理第13条总部各管理中心负责指定专人对分管范围内的合同履行进行监督履行合同各项要求。第14条区域公司经营部及项目部应加强建设工程施工合同履行中的签证管理：1.要、来往信函、各类文书、电报、录音录像、照片、书面签证等文件资料；2.来情况；3.极取证，并根据合同约定及法律规定，向对方进行书面索赔。第15条1营管理中心。不能及时达成处理意见的，应上报情况由分管领导作出指示。第16条对合作方进行评估。第五章合同争议的处理第17条解决有关争议。第18条人员同意，法人代表或其授权分管领导批准。第19条监审中心或区域公司法务人员出面应诉。第六章奖罚规定第20条情况给予2000-10000元经济奖励：1.严格执行合同管理办法各项规定，日常合同管理工作规范的；2.得到公司采纳的；3.促使公司及时纠正的；4.提出合同洽谈的正确策略，为公司取得谈判成功作出较大贡献的；5.全面有效履行的；6.损失的。第21条批评处分，并视问题严重情况给予5000-20000元经济处罚：1.合同文本出现违背国家法律法规、主管部门要求现象的；2.有效履行的；3.未制订合同评审标准与流程，或未按合同评审标准与流程操作的；4.条款，给公司带来经济损失的；5.超越权限，擅自与其他单位或个人签订各类合同的；6.保管无序的；7.不利影响的；8.未及时上报合同履约过程中的异常情况，或未及时上报合同变更、解除、争议等情况，导致公司未能及时采取有效措施应对，带来一定经济损失的；9.客户关系管理等工作带来不利影响的。第七章附则第22条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第24条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。四、合格供方管理办法第一章总则第1条促进集团公司与优质供方的长期合作，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条集团公司所属施工项目对材料供应商及工程分包方的评估、选择、日常管理，均须按此办法执行。第3条主要职责。1.办法并对执行情况进行监督、检查、考评。2.全面监管项目部对本办法的落实情况。3.监督检查。第二章合格供方目录的建立第4条区域公司经营部应建立起包括钢筋、混凝土等主要建筑材料的合格供方目录，并逐步建立基本覆盖各类建筑材料的合格供方目录。目录。第5条总部经营管理中心应制订对各类合格供方的评价标准及基本要求，实际情况可对标准和要求作适当调整，并将调整情况上报经营管理中心备案。第6条区域公司经营部副经理级别以上人员负责组织开展对各类供应商的11名。总部经营管理中心应派员参与评估过程，起到监督指导作用。第7条材料供应商的综合评估应包括以下方面：1.产品质量。包括产品质量合格情况以及产品质量保障能力等方面。2.因素。3.服务水平。包括交期保证、订货保证、其他要求满足等方面。4.综合实力。包括行业地位、企业信誉、财务状况、生产规模等方面。第8条工程分包商的综合评估应包括以下方面：1.等方面。2.的各类因素。3.合作情况。包括工期保证、合作沟通、其他要求满足等方面。4.综合实力。包括行业地位、企业信誉、财务状况、施工队伍等方面。第9条区域公司经营部应选择综合得分较高，且单项得分均高于最低要求应控制在3家左右。第三章合格供方的日常管理第10条区域公司经营部应按年度向集团总部经营管理中心上报合格供方集中采购范围的可能。第11条以替补，对履约信誉差的供应商可列入黑名单。第12条合评估的依据。第13条单位调查等方式对其进行综合评估，其综合得分、单项得分不低于相应要求的，方可暂时列入合格供方目录试用。进入合格供方目录。第14条地方政府或行业主管部门的合格供方目录后，方能获得相应项目的供应资格。第15条公司经营管理中心备案。第16条资格，三年内不得再列入合格供方目录。第17条供方目录中除名，三年内取消其进入合格供方目录的资格。第18条管理办法的相关条款，由各级工程管理部门负责执行。第四章奖罚规定第19条成绩给予2000-10000元经济奖励：1.严格执行合格供方管理办法各项规定，规范供应商管理行为的；2.建议并得到公司采纳的；3.发现合格供方评估和选择过程中的违规行为，予以及时纠正的；4.效益的。第20条批评处分，并视问题严重情况给予2000-10000元经济处罚：1.未建立合格供方目录，或未及时上报合格供方目录的；2.和选择合格供方的；3.来负面影响的；4.未得到相关领导批准，向合格供方目录以外的供应商进行采购的；5.不能对供应商进行客观评估的；6.该供应商处进行违规采购的；7.其他影响合格供方管理的不当行为。第五章附则第21条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第22条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第23条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。五、项目预结算管理办法第一章总则第1条为规范公司工程项目预结算管理，理顺相应工作流程，明确各相关国家有关法规，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条集团公司、各区域分公司、各项目部的工程项目预结算工作，均须按本办法执行。第3条工程项目预结算过程中，工程量的计算、定额的使用等，遵照国家有关规定及公司相关制度执行。第二章机构和人员第4条集团总部经营管理中心根据国家有关预结算工作的法律法规，结合第5条区域公司经营部参照所在地区有关预结算工作的法律法规，并根据人员时，应指定专人承担项目部的预结算工作。区域公司经营部应适时对本办法提出修订意见。第6条项目部预算员应遵照本办法，在区域公司经营部指导下，开展所在项目部的预结算工作，并适时对本办法提出修订意见。第7条各级预结算工作人员开展预结算工作时，应加强与建设单位、监理工作提供必要的配合。第三章合同预算第8条编制合同预算需获得以下资料：1.经过会审的全部合同设计文件；2.文件；3.预算定额，各种材料、工程造价信息，材料调价信息，取费调整信息等；4.招标文件、投标文件、施工合同或协议书；5.施工现场勘察、测量资料；6.其他编制合同预算所需的资料或工具。第9条区域公司经营部或项目部负责人在向指定的预算人员下达编制合同8编制合同预算的质量要求和时间要求。第10条预算人员接受编制任务后，应及时进行图纸审阅、施工现场勘察，并在规定时间内完成合同预算。第11条经其他预算人员互审及区域公司经营部负责人审批后的合同预算，经过区域公司经营部的审批。第12条进度、合同约定对资金收支予以控制。第四章产值结算第13条产值结算的经办人。项目部缺乏具备相应资格的人员作为产值结算的经办人时，由区域公司经营部负责指定符合条件的人员担任经办人。第14条产值结算经办人应根据项目负责人或项目技术负责人签字确认的后作为当期项目产值。第15条第16条异常情况的施工项目，及时查找原因，并在1周内提出解决问题的方案。第17条产值结算中与监理单位、建设单位存在分歧的，应以事实为依据，2办法，必要时可上报集团公司经营管理中心处理。第18条保管相应资料，建立产值结算台帐，做到分类合理、及时、完整、准确。第19条或项目部应及时予以纠正，并向上级管理部门上报整改情况。第20条与分包单位相应人员对接有关工作。第五章竣工结算第21条7天负责中心审批同意后，在施工合同约定的期限内提交给建设单位。施工合同未明确竣工结算提交时间的，项目部应在竣工验收后20天内负责完成竣工结算报告，经各级部门审批同意后，在28天内提交给建设单位。项目部因各种原因，未能及时编制完成竣工结算报告并提交给建设单位时，需与建设单位做好沟通工作，并将情况及时上报给区域公司经营部。第22条施工合同及其补充协议；竣工图纸及竣工验收证明；施工组织设计或施工方案；价格；会议纪要；政策法规或建设单位要求的其他资料。项目部及区域公司应在提交竣工结算报告的同时，根据集团公司相关规定，有关的各类资料，应由相应部门分别归档，妥善保管。第23条按照规范的格式编写、排列，并做到内容齐全、依据充分、数据准确。第24条结算报告编制人或产值结算经办人）负责与建设单位接洽。第25条竣工结算报告在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和审批，项目部结算经办人应及时会同财务部门，及时与建设单位进行资金结算。同时，集团公司、区域公司、项目部应在日常对帐的基础上，及时完成内部资金结算。第26条竣工结算报告未能在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和沟通，争取在逾期1个月内通过建设单位审计和审批。项目竣工结算报告逾期超过1区域公司法务人员应介入处理相关事宜。第27条与分包单位相应人员对接有关工作。第六章奖惩措施第28条情况给予2000-10000元经济奖励：1.严格执行预结算管理办法各项规定，日常各项管理工作规范的；2.建议并得到公司采纳的；3.工结算中存在的重大问题，促使公司及时纠正的；4.得到监理公司、建设单位确认，为公司经济效益作出较大贡献的；5.相关材料中存在的问题，合理维护公司利益的；6.单位加快竣工结算报告审计和审批进度，顺利完成项目竣工结算工作的。第29条批评处分，并视问题严重情况给予5000-20000元经济处罚：1.预算不准投标报价出现较大偏差对公司未能中标负有直接责任的；2.未按月及时进行产值结算，或未及时向上级部门上报当月产值结算数据，或产值结算中出现较大偏差、遗漏等情况的；3.单位、建设单位书面确认，给产值结算、竣工结算带来较大障碍的；4.5.及时向建设单位提交竣工结算报告的；6.位提交产值结算报告、竣工结算报告，给公司带来不良影响或经济损失的；7.上级有关部门汇报，导致工作延误，耽误相关问题解决的；8.一定经济损失的；9.情况及时向上级有关部门汇报的。第七章附则第30条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第31条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第32条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。六、项目成本管理办法第一章总则第1条为规范五洋建设集团施工项目的成本管理工作，提高项目成本管理水平，降低施工项目成本，提高经济效益，特制定本办法。第2条施工项目成本管理是指运用成本计划、控制、核算、分析、考核和要组成部分，综合反映了项目管理水平。第3条施工项目成本管理的内容应包括：项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核与评价。第4条施工项目成本管理工作程序依次为：编制施工组织设计，制订降低成本预算，进行项目成本控制、核算和分析，项目成本考评。第5条施工项目作为成本管理中心，项目经理是成本管理的第一责任人。第6条本办法适用于以五洋建设集团股份有限公司名义所承建的所有施工项目。属内部承包的项目在签订内部承包合同时，应明确承包人需遵循本办法。第二章成本管理机构与人员职责第7条集团总部经营管理中心职责：1.制订成本管理的规范制度，并督导区域公司、项目部执行。2.总结集团项目成本管理方面的整体现状，分析所存在的典型问题，查找原因并提出改进意见。3.督导区域公司、项目部根据工程预算制订项目成本计划。4.督导区域公司或项目部在施工过程中的成本管理工作，并参与重大项目施工过程中的成本管理工作。5.作进行考核评价。第8条区域公司经营部职责：1.执行成本管理的制度规范，并督导项目部执行相关制度规范。2.找原因并提出改进意见。3.标成本制订项目成本计划，参与项目部制订成本计划的工作会议。4.督导项目部在施工过程中的成本控制、核算、分析等管理工作，并参与重大项目施工过程中的成本管理工作。5.理工作进行考核评价。第9条项目经理职责：1.项目部成本管理第一责任人，全面负责项目部成本管理和成本控制工作，对项目部经济效益负责。2.核与评价等工作，将成本管理落实到项目部各项工作中去。3.用、分包费用等成本预算项目进行分解，落实到各管理岗位。4.本管理制度。5.协调与项目部各相关责任人在成本管理方面的工作。第10条预算员职责（合同、统计）：1.算成本、核算成本，做好成本分析。2.管理项目部各类合同、协议、变更通知单、业务联系单、签认单等资料，主办项目合同签订、项目变更索赔工作，及时开展索赔。3.负责合同结算和已完工工程量的结算。第11条财务人员职责：1.预算结构相一致的成本报表。2.本预算编制月度资金预算，经审批后具体监控实施。3.做好成本分析工作，提供成本分析报告。第12条施工员职责：1.施。2.严格执行工程技术规程，控制结构材料用量，降低工程施工成本。3.严格审核分包单位已完工工程量结算单，控制分包成本。第13条技术员职责：1.参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排。2.织措施。第14条质量员职责：1.严格执行工程质量规范，确保工程质量。第15条安全员职责：1.负责安全技术措施费的使用管理工作。2.度，确保安全生产。第16条材料、设备管理员职责：1.利进行。2.搜集整理物资、设备价格资料。3.购合同的具体实施。4.实行限额领料，控制材料消耗。5.做好周转材料、机械设备的进退场管理。6.建立物资、设备各类台帐。第17条劳动工资员职责：1.负责项目人工费成本控制工作。2.组）按完工证和合同或内部价格计算劳务人工费。3.建立人工费控制台帐，编制上报有关报表，对人工费使用情况进行分析。第18条行政后勤管理员职责：1.用开支。第三章施工项目成本管理基础工作第19条一般规定本信息的收集与传递、计量等。第20条合同管理1.施工项目的各项经济业务必须签订经济合同，以经济合同作为资金收支、成本费用结算的基本依据。2.求。第21条市场价格信息的收集1.营部报送。2.新补充，指导项目部根据准确的市场价格信息开展成本预算。第22条成本信息的收集与传递1.始凭证的格式和计算方法，满足施工项目成本管理的要求。2.料单、废料回收单、材料报损单、材料消耗台帐等。3.录、修理记录等。4.务联系单、分包工程结算等。5.结算单等。6.财会原始凭证主要包括：原始发票、现金支付凭证等。7.集，及时将原始成本资料送交项目财务人员进行成本核算。第23条计量1.具，执行计量管理有关规定，结合实际情况选择适当的计量方法。2.代替实际消耗量。第四章施工项目成本预测第24条目目标成本。施工项目成本预测应依据以下信息开展：1.项目施工合同及项目投标报价分析。2.同类型项目企业历史成本资料。3.合理的施工组织设计。4.本企业资源分布及可配置资源情况。5.市场资源配置及价格情况。第25条的内容主要包括：1.介绍工程投标情况、标价组成、报价分析、合同条款说明及有关承诺。2.项目部或有关部门介绍施工组织设计和降低成本的技术组织措施。3.介绍同类型工程项目历史成本资料。4.有关部门介绍内外部市场资源及价格情况。5.备等内外部资源配置计划，确定分包项目及分包方式等。6.部指定专人初步确定完成施工项目的目标成本，并提出降本增效的指导性意见。7.形成会议纪要，作为成本管理以下各项工作的指导性文件。第五章施工项目成本计划第26条析、考核与评价的依据。第27条施工项目成本预算编制的依据：1.工程项目招标文件及施工承包合同。2.工程项目施工图纸。3.审定的施工组织设计。4.项目管理组织形式。5.资源配置方案。6.成本预测目标和实现目标的指导性意见。7.企业积累的实际成本费用支出历史资料。8.人工、材料、机械设备的市场价格。9.工程分包合同。第28条施工项目成本计划编制要求：1.算；项目部应以会计核算期（月度、年度）为计划期编制项目成本计划。2.工和分包施工两部分编制。成本费用计划项目分为：①人工费；②材料费；③机械使用费；④措施费；第29条成本计划编制的基础工作1.公司经营部备案、存档。2.及时送交区域公司及集团经营部备案。3.自对外签订材料合同、分包合同等。第30条施工项目成本计划编制方法自行组织施工部分项目成本计划的编制方法：1.定。2.耗量，再按市场价格、内部施工用料摊销办法计算确定。3.算确定。4.算确定。5.通费、财产保险费、劳动保护费、外单位管理费、税金（印花税、车船使用税、近距离等实际情况，参照企业有关管理制度及相关历史成本资料。6.础，用收取管理费或切块费用的形式确定分包工程预算。第31条项目成本计划调整1.项目成本计划经批准执行，一般情况下不予调整。2.整项目成本计划。第六章施工项目成本控制第32条第33条括技术措施、组织措施、经济措施、激励措施等。第34条和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。第35条人工费控制1.人工费不包括项目部管理人员、后勤服务人员等的工资总额。2.产，以劳动定额作为分配的主要依据。3.项目部应建立人工费台账，适时分析人工费用，发现问题，及时纠正。第36条材料费的控制1.包单位领用材料等进行全过程管理。2.理需要也可进行相应抽查。3.材料采购的控制购，在保证施工进度和不增加成本的前提下力求实现“零库存。②主要材料应该在公司确定的合格供方范围内，由项目部通过询价、比价、招标等方式确定供应商，以确保材料的质量和合同的履行。收，防止亏吨亏方。量的情况。程质量。务部门入账。未办理验收入库手续的材料，严禁计入项目成本。标，以控制加工成本，并按材料采购和消耗程序办理入库、领用手续。4.材料消耗的控制核签字后的领料单予以发料。完成的工程量，编制材料消耗预算，并制订材料节约措施，落实责任到人。及时上报项目经理查明原因。项目部在必要时应上报区域公司经营部。5.周转材料的控制：转、降低成本。快周转材料周转速度，减少周转材料投入量。时回收，提高回收率。6.分包工程的材料控制材料进行严格的质量把关。式、损耗率、节约率、交接方式、奖惩方式等内容。对结构用料实行限额领料，并可采用节约分成、超用抵扣分包价款等方式对分包单位耗用材料进行控制。目部人员代分包单位签字领料。④分包单位领料，应签收“供料单，不得用领料单代替，以区别项目部自行领料，便于财务部门向分包单位结算。确由项目部提供周转材料，应在合同中明确回收率和奖惩办法。按合同实施奖罚。7.出索赔。8.材料的清算核销①材料的采购、入库、领用必须开具相关单据，作为材料核算的原始依据，项目成本。账相符。作。并进行各项目间的调剂和处理工作，以冲减工程成本。比分析，提出各项材料节超情况，分析节超原因。第37条机械使用费的控制1.项目部应执行公司制订的机械设备购置、修理的管理办法。2.项目部须按经批准的计划购置机械设备。在公司确定的合格供方范围内，由项目部通过询价、比价、招标等方式确定供应商，选购技术先进、生产实用、记录，并与签订的机械设备购置合同一起存档。3.订的合同一起归档。4.关人员的积极性，尽量缩短机械使用时间，降低机械费成本。5.签订合同，并尽量做到随用随租，用后即退。6.体日期和施工内容，经项目经理审核，交有关人员办理结算。第38条分包工程成本的控制1.法等内容。区域公司经营部应指定专人督促项目部执行分包工程管理办法。2.项目部必须按项目成本预测会确定的工程项目进行发包。3.工程分包方资格审查、评价选择程序①对分包方进行资格审查和合格评选。评选小组成员必须由区域公司经营、技术和项目部有关人员参加。②合格分包方的候选名单由区域公司经营部和项目部从有良好信誉与合作关系的分包方中提名确定。绩、已建和在建工程的施工情况、设备拥有、安全管理等进行综合考察评审。④对所有的候选分包方进行综合评审后，由评选小组确定合格分包方名单。4.分包合同的签订金(如履约保证金等)人的地址、电话(传真)合同章。5.项目部应完善分包工程合同管理，加强分包成本过程控制。①项目部应根据分包工程管理办法，规范分包方工作量完成情况月报制度。完成工作量。认的要严格按照分包工程管理办法规定的签认程序履行手续。账。现问题，及时处理，必要时报分管领导。设单位资金到位情况并按规定的支付程序支付分包工程款。6.分包工程的结算①分包工程完工后，项目部应及时办理分包工程结算。及分包单位提出的索赔。③相互签认后的分包工程完工结算应及时上报区域公司经营部。结算资料(包括签证等附件)由项目部及时办理归档手续。第39条措施费的控制1.制使用。2.其他直接费的各项费用，应严格按照成本预算进行控制。第40条间接费用的控制理人员数量，并随工程进展高低峰而增减。第41条与建设单位变更签证、施工索赔等手续，防止施工效益流失。第七章施工项目成本核算第42条施工项目成本核算的基本原则1.以及会计核算的一般原则。2.成本核算须满足管理层（企业管理层和项目管理层）对成本管理的需要，便于有关部门对成本进行预算、控制、分析、考核与评价等工作。第43条施工项目成本核算对象1.算对象。2.名称等，填制各种原始记录，按其用途和对象严格予以归集、分配。第44条施工项目成本核算期施工项目成本核算应按月、季度、年度、整个工期进行。第45条施工项目成本核算明细项目1.目成本预算项目一致。具体包括：①人工费；②材料费；③机械使用费；④措施费；⑤间接费用；2.分包工程成本（不作自行完成工作量统计部分）单独核算。第46条施工项目成本科目的设置”设二级科目进行明细核算。第47条施工项目成本核算的内容和方法1.人工费核算种形式计时工资、计件工资、各种津贴及奖金等。“工程施工”科目下设“人工费”成本项目核算。2.材料费核算周转材料摊销费等。②核算方法：材料取得的计价与核算：项目部取得的材料入账时，应按其实际成本计价。通过“物资采购”科目核算。不得调整。通过“库存材料”等科目核算。科目中核算。如采用租赁方式的，租赁费直接列“工程施工—材料费。等二级科目进行核算。项目经理部要加强有关工具、用具等低值易耗品的实物管理。成本项目核算。3.机械使用费核算社会租赁各种机械设备的费用。自有机械设备费用一般包括：折旧费、修理费、工属具及材料费、安装拆卸及辅助设施费、燃料及动力费用、其他费用等。目下设“机械使用费”成本项目进行核算归集。4.措施费核算全施工、临时设施、夜间施工等成本费用。②核算方法：项目部发生的上述费用应在“工程施工-措施费”科目下归集核算。5.间接费用核算核算，并进行明细核算。6.分包费用核算①核算内容：指作为自行完成工作量统计的分包工程发生的费用。-分包费用”科目中核算。7.分包工程成本核算①核算内容：指不作为自行完成工作量统计的分包工程发生的成本费用。—分包工程成本付的分包款项通过“应付账款”科目核算。8.保留在“工程施工”科目之中，期末在资产负债表的“存货”项下反映。第48条施工项目成本报表的编制1.需要。2.项目成本报表式样如附件1格式上报。第八章施工项目成本分析第49条施工项目成本分析是将项目各成本计算期的实际成本与预算成本进行对比分析，从中找出差异，分析原因，提出改进措施的管理过程。第50条施工项目成本分析的形式及程序：1.成本情况。2.施工项目成本分析准备：由预算人员准备成本计算期已完工程计划成本，人员准备技术组织措施计划落实情况。3.施工项目成本分析会的内容是：①检查上次分析例会提出的改进措施的落实情况。进措施。③由项目经理总结并提出具体改进措施。目成本管理情况。第51条目竣工分析应在工程竣工结算后及时进行。第52条行成本分析。通过成本分析了解差距，找出原因，并提出改进措施。第53条1.节约或超支。2.节包括采购、运输、计量、验收、保管、损耗、现场使用、材料代用等。生原因及采取的措施；材料修旧利废、就地取材、代用等情况。异，了解周转材料采购价格是否合理，保管使用是否妥当，摊销比例是否正确，使用频率是否最优等。③辅助材料的分析应注重限额领料的执行情况和非正常耗费等。3.滞台班的构成情况等。4.实际费用与相应明细项目的预算进行比较分析。5.史开支水平、同行业先进水平进行比较分析。分析中要注重可控费用（办公费、差旅费、物耗及低值易耗品等）的分析。6.增加的分包工程实际成本。第54条成本盈亏异常分析、质量成本分析、资金成本分析等，找出项目成本盈亏原因，达到降低成本的目的。第55条析工作进行总结，报告分为期间和竣工工程分析报告。通过工程成本分析报告，存在的问题，并结合项目部实际情况制定改进措施，完善成本控制体系。第九章施工项目成本考核与评价第56条项目部各级管理人员的成本管理情况。第57条队进行考核评价。第58条据考核评价结果及时对相关人员兑现奖罚。第59条项目部应在项目竣工后及时向区域公司经营部提交施工项目成本几项：1.项目成本管理基本情况；2.项目成本管理办法的制定和执行情况；3.项目成本预算的执行情况；4.项目经理部降低成本的技术组织措施执行情况及实际效果；5.项目成本管理的经验及存在的问题；6.对项目成本管理水平的总体评价和对责任人的奖罚建议。区域公司经营部应对项目部提交的项目成本考核与评价报告的真实性进行验证，并根据相关管理办法对项目部进行奖罚。第60条区域公司经营部应按年度向集团总部经营管理中心上报其在成本方面的实际表现，参照相关管理办法对区域公司进行奖罚。对在成本管理工作中取得良好成绩的，给予通报表扬及2000-10000元经济奖励；对成本管理工作中出现问题的，给予通报批评并视问题严重情况给予2000-50000元经济处罚。第十章附则第61条本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第62条本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第63条本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。第64条附件：（1）施工项目成本表。附件1施工项目成本表编制单位：年月单位：元合计单位工程1单位工程2、3…序号成本项目计划成本实际成本降低额降低率计划成本实际成本降低额降低率计划成本实际成本降低额降低率1人工费2材料费3机械使用费4措施费5间接费用6分包费用7小计8分包工程成本9税金及附加总计七、内部承包管理办法第一章总则第1条为保证采用内部承包方式经营的施工项目质量安全，规范集团内部特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条集团公司实施内部承包的施工项目，均须按此办法执行。第3条主要职责。1.办法并执行情况进行考评，并组织对实施内部承包的项目部进行监督检查。2.全面监管项目部对本办法的落实情况。3.域公司对项目的监督检查。第二章内部承包项