戴尔公司的直销模式

戴尔公司的直销模式摘要众所周知，戴尔公司是以直销模式称雄的，具有壮大的网站优势，无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。其直接经营模式的最大特点在于不通过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝虚拟整合，从而使厂家能维持低本钱、高效率的业务运行，而且确保了统一的价钱体系，避免了部份经销商为追求销售量而盲目降价出售而致使市场价钱混乱。而消费者也能有效避开渠道中的各种陷阱，并实现按需和个性化的定制。戴尔注重经营理念的创新。戴尔公司在开创之初就坚持其“黄金三原则”：第一，摒弃库存；第二，坚持直销；第三，让产品与服务切近顾客。这三项原则，极大的降低了公司的营销费用，产生了一种新的经营方式，一种不同与企业传统营销的经营模式 直接掌握销售信息、肯定销售标准、与顾客直接沟通、知足顾客的个性化设计，同意定单以后投产的生产模式。戴尔创造了企业界的一个奇迹。戴尔的成功绝不是偶然，它主要来源于：坚持直销模式、追求零库存、超卓的供给链管理、视效率为生命等。关键词：戴尔，直销，营销渠道，渠道控制，切近顾客，虚拟整合DELL'SELECTRONICBUSINESSMODEANDMARKETINGMETHODSABSTRACTAsisknowntoall,dellisdirectsalesmodeloftheclaim,withastrongwebsiteadvantage,nomatterwhatkindofcustomeroriented,dellarestresseddirectcustomerexperience.Thedirectbusinessmodelofbiggestcharacteristicistopassthroughanyagent,distributororterminalretailers,manufacturersandconsumersrealizedtheseamless"virtualintegration",sothatthemanufacturercankeepalowcostandhighefficiencyofthebusinessoperation,andensurethatthepriceofaunifiedsystem,avoidsomeofthedealerforsalesandblindpursuitsaleandleadtomarketpriceconfusion.Andasconsumerscaneffectivelyavoidthetrapofallkindsofchannels,andrealizetheon-demandandpersonalizedcustomization.Dellpayattentiontotheinnovationofthemanagementidea.Dellinfoundingthebeginningofthe insistsits"goldenthreeprinciple":first,abandontheinventory;Second,upholddirectmarketing;Third,letproductsandservicestocustomers.Thesethreeprinciples,greatlyreducingthecompanymarketingcosts,producinganewmodeofoperation,adifferentandenterpriseoftraditionalmarketingbusinessmodel---directlymastersalesinformation,sure,andcustomersofdirectsalesstandardcommunication,meetthecustomer'spersonalizeddesign,accepttheorderofproductionmodeafteroperation.Dellcreatedoneofthehighlightsofamiracle.Dell'ssuccessisneveraccident,itmainlycomesfrom:adheretothedirectsalesmodel,thepursuitofzeroinventory,excellentsupplychainmanagement,dependingontheefficiencyoflife,etc.KEYWORDS：Dell,directmarketing,marketingchannel,andchannelcontrol,closetothecustomer,thevirtualintegration目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"戴尔公司的直销模式 I前言 1\o"CurrentDocument"第1章分销渠道概述 4\o"CurrentDocument"分销渠道的大体概念 4\o"CurrentDocument"分销渠道的种类 4\o"CurrentDocument"直销 4\o"CurrentDocument"直销的含义 5\o"CurrentDocument"直销的特点 5\o"CurrentDocument"第2章戴尔公司采用的直销模式 8\o"CurrentDocument"戴尔公司概况 8—戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔•戴尔 8\o"CurrentDocument"戴尔公司的经营模式 8戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价钱为客户提供各类产品，并保证送货上门。另外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。…….…81998年末，美国《商业周刊》评出了今年度100名叱咤全世界的巨人企业，戴尔公司被评为第1名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创建于1984年的公司，何以能够取得如此大的成绩？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。 9戴尔的模式适应被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式"(DirectBusinessModel)。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司成立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发定单，定单中能够详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。 9戴尔直销模式的关键点就在于强调消费者需求的不同性，实现一对一营销。 9细分市场：比顾客更了解顾客 9大多数公司主如果做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群熟悉的加深，则对于它们所代表的财务机缘更能够精准衡量，也能够更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每一个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以够制定出往后的绩效目标，使各项业务的全数潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深切的了解，从而便于此后提供更好的售后服务。细分化的做法解决了戴尔公司自创建以来的困扰：如安在逐渐扩大的同时还能维持稳固而持续的成长。 9研究顾客，而不是竞争对手 9戴尔深切地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式或许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了一样的论调。联想集团柳传志以为：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说超级熟知中国电脑市场，一样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而致使失败。但必需看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费TOC\o"1-5"\h\z者。 10\o"CurrentDocument"网上直销 10戴尔进一步推行其直销模式，成立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占的快要一半。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供给商到最终用户的整个供给链。 10\o"CurrentDocument"“戴尔”模式的原则 10戴尔公司的电子商务 11创建于1984年的戴尔运算机公司，初创了具有革命性的“直线订购模式”，直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业和个人消费者成立直接联系，在美国，DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人运算机供给商。戴尔在1994年就成立了自己的企业网站，并在1996年加入了电子商务功能，此刻该网站包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人阅读，通过网站的销售额占公司总收益的40-50%。在戴尔公司成立的时候到此刻，他们的产品销售方向定位就比较明确，那就是依照客户的需求生产电脑相关产品，TOC\o"1-5"\h\z向客户直接发货。这就组成了戴尔公司的电子商务。 11戴尔公司的网站优势 11\o"CurrentDocument"戴尔公司的网络直销 12\o"CurrentDocument"戴尔公司网络直销的八个步骤 13（8）发运。将顾客所定货物发出，并按定单上的日期送到指定的地址。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客定货时选择。….14\o"CurrentDocument"第3章戴尔对直销渠道的控制 14\o"CurrentDocument"戴尔选择的直销渠道面临的窘境 14\o"CurrentDocument"戴尔产生窘境的原因 15\o"CurrentDocument"戴尔面对窘境的完美转变及前途 16\o"CurrentDocument"开拓分销渠道 16实施内部整顿 16\o"CurrentDocument"加大研发投入和技术创新 17\o"CurrentDocument"服务需求升级 18\o"CurrentDocument"第4章对戴尔直销渠道的评价 18\o"CurrentDocument"戴尔与联想的较量 18\o"CurrentDocument"联想具有的中国鲜明文化特征 19\o"CurrentDocument"联想电子商务平台的特点 20\o"CurrentDocument"联想具有的优势 20\o"CurrentDocument"戴尔公司的成功经验 21\o"CurrentDocument".成立切近顾客的直接关系 21\o"CurrentDocument"提供专人客户负责帝 22\o"CurrentDocument"采用行业标准技术 22\o"CurrentDocument"按需定帝U 22\o"CurrentDocument"实行精细化管理 23成立供给链管理 23\o"CurrentDocument"坚持多元化经营战略 24\o"CurrentDocument"戴尔经营模式的缺点 25\o"CurrentDocument"戴尔哲学 26戴尔公司之所以能够迅速成为市场领导者，其原因在于咱们通过直接销售基于业内标准的计算产品和服务，始终如一地专注于提供最佳的客户体验。直接业务模式省略了中间商的时刻和本钱花费，缩短了戴尔与客户直接交流的时刻和距离。同时，在直接业务模式的基础上，戴尔又在业内率先推出了相关的计划，深得客户好TOC\o"1-5"\h\z评。 26驾驭互联网的威力戴尔公司的业绩还得益于咱们在运用互联网科技提高运营效率，强化并扩展了直接模式的竞争力。戴尔公司于1994年开办了口回网站，并在1996年增加了电子商务的功能，一年后成为全世界首家在线销售额超过100万美元的企业。 26戴尔公司还将互联网的效率延伸到包括采购、客户支持和的整个业务流程当中。今天，戴尔公司的商务网站销售额在全世界排名第一。 26\o"CurrentDocument"结论 27参考文献 28\o"CurrentDocument"致谢 29(1)选题的背景和意义本文以戴尔公司为实例，研究戴尔公司选择的直销渠道，分析其选择直销的原因及效果，探讨其市场业绩背后的动力来源。Dell电脑无疑是中国IT市场近几年增加最快、最成功的电脑品牌。在短短5年的时刻里，Dell电脑在中国的市场份额从2000年的％上升到今天的前三甲位置。2004年第一季度，Dell在中国的出货量上升了48%,营业额也爬升了35%。几年前Dell的"直销模式”受到一些媒体和竞争对手的冷嘲热讽，可现现在很多人却信誓旦旦地要效法口©1从而开始了一场失去自我的、看起来更像Dell的"仿照秀"。那么，戴尔公司是用如何一种独特的营销模式和经营理念才会散发出如此庞大的魅力，以至于许多竞争对手争相效仿？1984年戴尔运算机公司创建，初创了具有革命性的“直线订购模式”，直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业和个人消费者成立直接联系，在美国，DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人运算机供给商。在网络化迅速进展的社会，通过网络的销售模式十分重要。戴尔在网络营销上有着令许多竞争对手望尘莫及的优势。可是，在经济进展和新的营销模式出现的情形下，戴尔其独特的直销渠道中又有那些短处呢？毕竟任何模式都不会是十全十美的。咱们又该如何熟悉戴尔公司直销模式的缺点，又有什么样的试探和建议？（2）国内外文献综述国外对分销渠道理论的研究开始于19世纪初，主要有两大主题：一是研究分销渠道结构，探讨渠道是如何组成的；二是研究渠道行为，探讨渠道成员如何熟悉、成立和处置渠道关系。国内分销渠道的研究开始于20世纪80年代，较少考虑客观环境的实际需要。目前，我国学者对分销渠道的研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面。初期国外对直销的研究着重在比较与传销的区别及其利弊，而关于直销模式进展的研究甚少。在我国直销的进展经历了前直销时期、转型经营时期和准直销时期三个阶段。（3）研究内容及方式本文主要运用市场营销理论对戴尔公司的经营模式和渠道选择、建设及管理进行分析，总结戴尔公司的营销策略和模式上的优势和劣势，和其对营销渠道的建设和有效控制，通过理论与实际相结合的方式充分展现其长处，探索其优秀的市场业绩的来源和动力。文献资料法。本文在书写之前查阅了大量的经济学杂志、营销书籍，阅读电子数据期刊库，访问因特、网等手腕对与本文相关的知识详细深刻的理解和掌握。讨论分析法。本文的一些调查结果和数据通过和老师同窗的讨论，得出加倍准确的结论。第1章分销渠道概述在市场经济中，企业产品或服务必需通过互换进程，完成不止一次的购销活动，才能进入消费领域，知足需求，实现价值。一个企业的产品，要通过必然的方式、方式和线路，才能在适当的时刻、地址，以适当的价钱和方式提供给消费者或用户，知足市场需要，实现企业的营销目标。分销即是产品由生产地址向销售地址运动的进程。分销渠道的大体概念美国著名营销学家菲利普・科特勒教授对分销渠道下的概念是：“分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮忙转移其所有权的所有企业和个人。”通俗地讲，分销渠道就是产品从企业传至消费者的进程中所通过的由生产商、各类分销商、消费者所连接起来的通道，通过这条途径实现商品的流通，亦称营销渠道。分销渠道的种类分销渠道按照中间层次的不同可分为直接营销渠道(directmarketingchannel)和间接营销渠道(indirectmarketingchannel)，直接营销渠道是指没有中间层次，企业直接向消费者销售的营销渠道；间接营销渠道包括一个或多个中间层的营销渠道。直销从国际直销进展史来看直销是一种独立的商业模式，与传统的销售模式所不同，其核心的本质是基于个人创业的商业模式，它的直销员本质上不同于企业的雇员，而是独立的经销商。这种模式具有进入本钱小、方式灵活和具有积累效应的特点。直销的含义按照世界直销联盟的概念，直销(DirectSelling)指以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收定单，其主要特点是不通过固定零售店销售。直销可分为单层次直销和多层次直销两种方式。单层次直销(Uni-LevelMarketing)是一种传统意义上的直销，是厂家不通过百货商店、超市等场所直接将产品销售给消费者；多层次直销(Muti-LevelMarketing)则是现代市场经济中人们关注的重点，是一种以人为主体，以人推荐人的方式扩张销售网络的营销方式，它直接利用人与人之间的关系来繁衍和推行。直销的特点直销具有很多自身鲜明的特点，无论是从传播渠道仍是从增值方式和市场辐射方面，直销都与传统的渠道有专门大不同，因此也有其自身的优势和局限性。直销的优势性。直销是一种高效率的渠道策略。第一，直销产品的销售、交货及服务任务统一由直销商来完成。它有效地克服了传统分销模式中时刻、地址的限制，减少了中间环节，有效避免了渠道冲突。第二，从市场倍增理论来看，直销借助于倍增机制，可完成市场倍增和时刻倍增。市场倍增就是指销售额倍增，时刻倍增是指完成必然工作量所用的时刻缩短，是一种逆向倍增。（2）低投入性。第一，直销的无固定地址销售和特有的奖金制度，为经营者节省了铺租、装修、员工薪酬、水电费等营运本钱。第二，通过直销商替代层层中间商，节约了大量的代理、批发、零售等费用。再者，采用直销，有关产品的信息传播可由直销商完成，从而节省了大量广告的策划、制作费用。（3）高回报性。直销所带来的收入倍增包括企业收入倍增和直销商收入倍增。企业收入倍增是借助于市场倍塔而倍增的；直销商收入倍蹭是借助于A际网络人数的倍蹭而倍增的。通过了解各大直销企业的佣金比例和奖金发放情形发觉，为了吸引更多的消费者加入直销商行列，一般直销企业都设计了合理的奖金制度。（4）低进入障碍。直销对于参与者的性别、年龄、种族、技术、学历、资金等都没有要求，只要对直销有兴趣并有能力对自己行为负责的成年人（固然国家不被允许的人员除外渚B能够参与其中，这是其他行业所不可能达到的。（5）高度灵活性。直销人员通过直销取得收入的依据是其和其团队的销售业绩，而不存在工作时刻、地址的限制。所以从事直销具有高度灵活性，完全能够非全职涉入。（6）产品的优质性。由于传统分销模式中间渠道太长，产品质量很容易被仿照，消费者看着广告购买产品，但利用的效果却与广告宣传不符。而直销模式节约了大量销售费用，用于投资研发提高产品质量，而且单一的流通渠道使直销产品的质量都专门好，很少出现假货。例如，安利纽崔莱营养补充食物持续两届被指定为中国奥运会运动员指定营养品。（7）体验服务。直销为消费者提供了一种全新的消费和购物方式，通过这种方式人们只需要一个电话就可以够享受直销人员面对面的服务。这不但为消费者节省了购物时问和采购费用，还能够从受过专业产品培训的直销商那旱切身享受到加倍全面和个性化的服务。1.3.2.2直销的局限性直销虽然有如此多的优越性，可是，并非所有的产品都适合直销，也并非所有的企业都适合采用直销方式，因为它存在着必然的局限性。（1）直销空间的局限性。直销的市场区域一般只限于企业所在地和少数销售地，而要向远距离的外地市场普遍地、大规模地开展直销，会受到人力财力的限制。（2）直销产品的局限性。一般来讲，具有高价钱、高技术含量及需要售后跟踪服务特点的产品适合直销，而技术含量不高、利润不大、单价较低和销量庞大的产品比较适合间接渠道销售。因此，适合直销的产品是有限的。（3）直销对象的局限性。大多数人对主动搭讪而且推销的人会产生防范心理，而由于生活适应、住房条件和社会治安等因素的影响，消费者对于敲门入室的直销人员也未必十分欢迎，因此，直销的对象是有限的。第2章戴尔公司采用的直销模式戴尔公司概况对咱们而言，Internet恍如是一个已经实现了的好梦，在它上面能够进行本钱几乎为零的交易。唯一一个比Internet更好的东西是心灵感应。——戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔・戴尔成立于1984年的戴尔运算机公司，活着界PC行业是一个神话。众所周知，戴尔是以直销而称雄，也是最近几年来IT市场增加最快、最成功的电脑品牌。戴尔公司的创建基于一个前所未有的理念一一直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案知足客户的需求。连年以来，戴尔一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔公司的经营模式戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价钱为客户提供各类产品，并保证送货上门。另外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。1998年末，美国《商业周刊》评出了今年度100名叱咤全世界的巨人企业，戴尔公司被评为第1名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创建于1984年的公司，何以能够取得如此大的成绩？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。戴尔的模式适应被称为直销，在美国一般称为 "直接商业模式"(DirectBusinessModel)。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司成立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发定单，定单中能够详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。戴尔直销模式的关键点就在于强调消费者需求的不同性，实现一对一营销。细分市场：比顾客更了解顾客大多数公司主如果做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群熟悉的加深，则对于它们所代表的财务机缘更能够精准衡量，也能够更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每一个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以够制定出往后的绩效目标，使各项业务的全数潜能得以充分发挥。而戴尔对客户的要求也有了深切的了解，从而便于此后提供更好的售后服务。细分化的做法解决了戴尔公司自创建以来的困扰：如安在逐渐扩大的同时还能维持稳固而持续的成长。研究顾客，而不是竞争对手戴尔深切地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式或许适用于美国，但在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了一样的论调。联想集团柳传志以为：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”虽然柳传志可说超级熟知中国电脑市场，一样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而致使失败。但必需看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。网上直销戴尔进一步推行其直销模式，成立了公司的网上销售渠道。在美国，戴尔公司的网上销售现已占的快要一半。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供给商到最终用户的整个供给链。“戴尔”模式的原则（1）找到最短的抵达用户路径。也就是说，用户对“戴尔”直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销能够直接取得客户的需求，最“懂”市场。（2）标准化。“戴尔”选择进入的行业一般都是技术标准化程度超级高的。比如PC、和以后的打印机等。要想在一个不够规范的市场里推动一个非标产品，所耗功夫匪浅，因此标准化超级重要。（3）零库存。零库存的关键是按定单生产。如此就要求对用户的需求把握要很准这实际上是和直销—一直接从用户那里取得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低本钱。（4）低本钱。“戴尔”采用的直销模式、生产方式和对供给链的管理有助于降低本钱，包括“戴尔”对办公地址的选择和对新技术的研发。也是着眼于不降低质量为前提的降低本钱。这些削减的本钱最后会反映到用户身上。他们买的产品的价钱就会趋于加倍合理。从那个意义上来讲，通过“戴尔”的这种“低本钱”运作，实此刻那个行业中具有领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价钱。（5）是客户关系管理，重点关注服务。“戴尔”在中国的服务是采用由戴尔的客户服务中心进行调度，分包给4个本地服务伙伴的策略，但一些核心的高端服务器的保护可能直接由“戴尔”公司自己的工程师做。戴尔公司的电子商务创建于1984年的戴尔运算机公司，初创了具有革命性的“直线订购模式”，直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业和个人消费者成立直接联系，在美国，DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人运算机供给商。戴尔在1994年就成立了自己的企业网站，并在1996年加入了电子商务功能，此刻该网站包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人阅读，通过网站的销售额占公司总收益的40-50%。在戴尔公司成立的时候到此刻，他们的产品销售方向定位就比较明确，那就是依照客户的需求生产电脑相关产品，向客户直接发货。这就组成了戴尔公司的电子商务。戴尔公司的网站优势戴尔公司官方网站上面的功能是超级壮大的，不仅包括一些关于销售的页面，也还包括很多关于信息服务的页面，在这么多的页面当中，有一种页面是超级重要的，这种页面就是一种静态网页。这种静态网页知足了戴尔公司对客户信息的搜集，能够把客户对电脑的需求直接反馈到戴尔的服务器上面，戴尔把通过这种网页搜集到的客户信息加以分类并进行快速的处置，如此就缩短了客户对于电脑成品的等待时刻，大大提高了戴尔的工作效率。电子商务业界资讯站客户通过这种网页能够随时观察到自己定制的电脑抵达了生产步骤的哪个部份，这些都很明显的呈此刻了客户的眼前，如此就可以使客户很明了的看到自己的电脑的生产步骤而不至于担忧自己的电脑会出现什么问题。戴尔公司的网络直销戴尔将客户群一般是各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，另外还有一些一般的消费市场。零库存和个性化定制使得戴尔的直销的效用起到了最大的效用。依照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够从市场取得第一手的客户反馈和需求，然后业务部门即能够及时将这些客户信息转达到戴尔原材料供给商和合作伙伴那里，实现对客户要求的快速反映。戴尔是目前全世界领先的运算机系统直销商，也是电子商务基础建设的主要领导厂商。戴尔从一家不知名的小企业迅速崛起，主如果由于有效推行了电子商务的直销模式，即定位直销、确保高效，这被称为“戴尔模式”。戴尔是依照定单生产，能够说它的生产是没有风险的。对消费者的益处是能够依照自己的想法进行生产，知足消费者的个性化需求，这是其他电脑公司所不具有的。而且如此一来，戴尔的生产、销售、物流进程省去了很多中间环节，实现了零库存，进一步降低了生产本钱。戴尔公司网络直销的八个步骤（1）定单处置。在这里，消费者能够拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上定货。（2）预生产。从接收定单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时刻，这段时刻叫做预生产。（3）配件预备。当定单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。（4）配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成运算机，然后进入测试进程。（5）测试。检测部门对组装好的运算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机械被送到包装间。（6）装箱。测试完后的运算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车输送给顾客。

（7）配送预备（7）配送预备般在生产进程结束的第二天完成送货预备，但大定单及需要特殊装运作业的定单可能花的时刻要长些。（8）发运。将顾客所定货物发出，并按定单上的日期送到指定的地址。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客定货时选择。第3章戴尔对直销渠道的控制戴尔选择的直销渠道面临的窘境（1）市场份额呈现下降趋势：最近几年来丢掉了个人运算机市场世界第一名的宝座，而且销售增加率掉队于市场整体平均水平，尤其是在新兴国家市场的拓展不利致使其整体份额的下降。（2）直销模式限制了市场开发：全世界市场中，戴尔PC老大的地位尚无人撼动：但在某些地域市场，“戴尔”的表现就有些差强人意，和老大的身份并非相符。在许多国家，若是没有零售店，PC很难送到消费者手中。由此可见：直销模式不进行调整，“戴尔”在某些地域，将无法开发市场，加倍不可能进而占有，市场份额不免会面临持续下滑的危险。（3）本土化遭遇不信赖：眼下中国、印度等新兴市场代替了市场饱和的欧洲，成为PC进展空间最大的市场。对此，戴尔公司指出，“咱们面临的竞争对在这些地域避人的时刻比咱们早，咱们必需拓展客户关系。”戴尔产生窘境的原因经历过辉煌的“戴尔”，原来赫赫出名的“直销模式”也不在继续扮演神奇的角色。综合所有因素，能够从以下几个原因进行简单的理解和分析：（1）自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱缺乏创新。“戴尔”公司一直以来被指责没有自己技术，缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也到竞争对手及媒体的大肆批评。（2）“戴尔”的企业文化存在着较为严峻的缺失。“戴尔”主要通太低价战略来占据市场，本钱控制对公司相当重要，但“戴尔”的过度紧缩本钱，直接致使客户满意度下降，与消费者的关系疏远，对“戴尔”服务日趋增多的投诉就是极好的例证。虽然在“戴尔”的黄金原则中宣称“与客户结盟”。但“戴尔”实际上只注重销售，售后服务滞后。（3）直销模式遭遇前所未有难能全面施展的挑战。直销虽然具有了很强的供给链、本钱控制能力，但直销模式似乎与中国市场传统适应“水土不服”。对于中国消费者而言，“看得见摸得着”的“体验营销”方式更适合。（4）消费者的购买适应慢慢发生转变，网购热情上升。随着生活水平的日趋提高，消费者对产品的要求已经不单单局限于质量和价钱，他们开始注重和偏向于外观设计新颖、个性多样的产品，专门是青少年对于个性电脑需求的日趋增加，这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来讲是个庞大的挑战，因为这意味着产品的本钱上升，而“戴尔”素以低本钱占据市场，这将从必然程度上打乱它的低本钱战略。戴尔面对窘境的完美转变及前途自从2007年初开创人迈克尔・戴尔重回舞台后，戴尔公司就成为一台不断变革的机械。面对如此严峻的形势及日趋壮大的市场竞争压力，“戴尔”也不能不开始实施其转型战略，由此便提出五大战略：重点进展笔记本、企业级产品、全世界消费者业务、中小企业和新兴市场业务，到打破直销一统天下的局面，在全世界引入分销模式•…专门是面对直销模式不能在中国顺利进行开展，戴尔公司做出了明确而又果断的选择。鉴于全世界经济一体化及不同化的存在，重点论述戴尔公司在中国市场所做出的一系列调整。开拓分销渠道面对新的中国市场，“戴尔”不能不为自己的销售模式注入新的活力并作出妥协，在直销模式的基础上增强其他销售渠道。针对中小企业和个人消费者，“戴尔”能够选择一些大的分销商合作，利用分销渠道迅速占据市场，如此也能够节省一部份成立直销渠道时的公关费用另外，在自己的直销所能覆盖的一线、二线城市，尚有必要坚持直销模式，但考虑到中国消费者的购买适应，除直销网络及电话订购外，可在各大知名电脑城开设客户体验店，让消费者能实实在在地感受到“戴尔”的品质及服务。而在一些进展迅速而“戴尔”的直销网络又无法覆盖到的中小城市，能够交给分销商朝理，利用中国业已成熟的分销商网络为自己产品的销售开辟更广漠的渠道。实施内部整顿

最近几年来，中国市场上关于“戴尔”的负面报导不断。2003年开始,“戴尔”在中国市场的进展已经进入缓慢态势，“戴尔”电脑在中国二、三级城市和更细的市场拓展十分缓慢“戴尔”公司碰到了进展中的瓶颈。从售后服务受到投诉到笔记本电脑漏电、电池爆炸，从业务员伪造定单事件到高管几回跳槽，面对如此多的负面报导，“戴尔”的当务之急是提出一套切实可行的整改方案，使消费者对“戴尔”重拾信心。2009年1月42003年开始,加大研发投入和技术创新研发是重塑企业核心竞争力最关键因素之一，“戴尔”需大幅增加这方面的投入，培育原创新技术，为新的竞争优势打下良好基础。另外，从外部引进优秀的研发人材也相当重要。在将企业业务部门与消费业务分开后，“戴尔”应将原有的设计部门并入消费业务部门，专门负责消费产品设计。另外，在品牌塑造方面，“戴尔”传统的低价钱、平民化的形象对消费者的吸引力日趋减弱，为了吸引高端市场消费者，“戴尔”必需在维持传统品牌形象的同时，成立全新的高端品牌形象。戴尔投入大量精力在产品的设计上。摒弃过去性价比高但厚重笨拙的设计，开始走上时尚外现的道路，产品也愈来愈丰硕，戴尔台湾研发中心更是开发出了一项新的笔记本外壳处置技求用以替代。陈建豪以为，此刻的消费者更偏向于笔记本轻薄美观的设计，这是戴尔的个进展机缘，也是戴尔的个新转变。服务需求升级戴尔客户基础的转变也要求公司进一步增强产品的个性化，实现服务由个性化到个性化的跃升以前戴尔的客户以企业为主，定制生产使它能够对客户需求有更直观的了解。此刻它仍保留着直销模式，但客户基础已经不同。 2007年开始，它的产品开始直接面向消费者。“戴尔的强项不在进展自己的专属技术，而是找到整个行业最主流、对客户最有价值的开放技术，通过与行业领先者合作，把主流的、有效的开放技术变成帮忙客户提高IT基础架构投资、回报、简化IT的解决方案。戴尔在基础架构的咨询服务，从最初就可以够针对客户现有的架构和未来IT及商业上的需求做出改变。”第4章对戴尔直销渠道的评价戴尔与联想的较量联想集团作为中国老牌企业，和戴尔公司一样，成立于1984年。到今天已经进展成为一家在信息产业内多元化进展的大型企业集团，其所取得的成绩和所处的经济地位，都足以引发业界和学术界的重视。从1998年戴尔公司进入中国市场以后，其所占市场份额便迅速的增加起来。在中国，戴尔的直销不能表现出本来的壮大，戴尔公司的直销理念碰到了麻烦，因为“直销”在中国一般是指非法传销。为了避免人们产生混淆，戴尔公司迅速向客户分发了色彩鲜艳的宣传小册子，详细描述了公司的生产和销售环节。戴尔公司的销售代表们也采用了一种新的中文译法——直线定货。戴尔公司坚持其直销理念不变，它先是主攻企业和机构买家，这些买主大多都熟悉个人电脑，而且也是最有利可图的客户。像在欧洲市场一样，戴尔公司在中国市场也是从出售服务器等高利润率产品起步的，然后再慢慢扩大到价钱较低的桌面和笔记本电脑。联想集团的个人电脑销量在中国市场位居首席，而戴尔在中国的进展给联想带来了压力。两家一直以来进行着激烈的竞争。联想也进行了营销策略转变，也向戴尔学习直销模式，尽全力使自己的生产本钱接近戴尔公司的水平。自上世纪90年代初开始生产个人电脑以来，联想一直依赖一手创建的中国最大的分销和零售网来出售产品。但随着戴尔公司在中国市场的迅速崛起，联想去年对这一网络进行了大规模改革，它也开始用直销方式与一些大客户打交道了。联想具有的中国鲜明文化特征（1）联想作为中国IT产业的老大，联想文化中包括联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的久远进展当中”，它的企业精神是求实进取创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来。（2）联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个教父式的人物柳传志，联想的文化中也处处表现着柳传志的影子。联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了"，联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干，有钱赚可是投不起钱的事不能干，有钱赚也投得起钱可是没有靠得住的人去做，如此的事也不能干”。联想电子商务平台的特点（1）设立在线客户反馈，方便客户及时寻求帮忙。那个功能可在主页的“支持下载”中的自助服务、知识培训卜合作服务连接中实现。其中的知识培训主如果按照联想的各类产品的具体操作和其它硬件的兼容问题。（2）一样在主页中的“阳光社区”下的阳光论坛，可提供客户最新功效，使潜在客户和产品设计部门能够面对面的交流，而且两边能够进行即时互动。（3）由于客户在注册后的信息进入联想公司的数据库，所以通过电子邮件，公司能够与顾客成立了一对一的直接关系，这种关系使公司能够按照客户的单独的提供最佳的技术方案。联想具有的优势（1）综合性的“互利”远见概念和初期的革新。（2）普遍的技术能力。（3）联想的优良品牌形象。戴尔公司的成功经验.成立切近顾客的直接关系切近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客成立关系，而戴尔则是按照客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，如此的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势.戴尔主如果从三个方面着手成立与顾客的直接联系。（1）关注需求而不是关注产品（2）直线销售和直接提供资源（3）注重客户反馈产品进展的策略，应该基于顾客意见并进行调整，在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给咱们最大启发的顾客；是教诲咱们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让咱们想出办法后也能够嘉惠其他人的顾客。”迈克尔・戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“咱们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告知咱们市场的走向，提供各类点子，让咱们精益求精。”提供专人客户负责制戴尔为所有戴尔用户设立客户档案，他们能够随时随地联系到专门的戴尔的客户代表。在戴尔，还成立了客户账户团队，它通常由技术销售专家、产品市场专家、产品服务专家、服务客户领导组成，能按照客户的不同需求，制定出最适合的IT解决方案。这种“单一客户负责人”制度避免了传统营销模式“售前”与“售后”服务脱节的现象，极大地完善了戴尔所提倡的“最佳客户体验”。采用行业标准技术Dell模式的一个含义就是依托工业标准。迈克尔・戴尔解释说：“这就像热力学第二定律，是事物进展的必然规律，你别无选择。从久远看，所有技术都朝着低本钱的标准进展。”戴尔公司只想向外界转达那个信息：标准化是进入经济全世界化市场的入场券，标准化将改变IT行业的全世界化竞争。只有标准化的产品和技术，才能最大限度的降低IT投资风险，为客户带来最优化的投资回报。戴尔的标准化为其全世界用户带来极大的价值：节约本钱、具有更佳的可控性及可管理性、提高服务标准及运营效率、提高应用及可获性。按需定制在运算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户许诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自概念设计其喜欢的产品，客户能够自由选择和配置运算机的各类功能、型号和参数，如此每台运算机都是不同的，整个销售进程就恍如直接在电脑城里为所欲为地组装一台完全属于自己的系统。在为客户提供更好服务的同时，公司由于是按照定单订购配件，无需囤积大量配件，公司也取得了更多的利润。实行精细化管理低本钱一直是戴尔模式的核心。迈克尔・戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他以为为了戴尔公司的长期利润，公司必需使自己的产品有足够的价钱优势，但价钱的竞争力并非等于要做赔本生意，这就要求公司管理阶级在紧缩开支方面想尽办法。戴尔全世界首席运营官罗林斯表示：”在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司，那些能够做到有效节约开支的人将被当做英雄。”低本钱必需通太高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。为尽可能多地降低本钱增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算以保证自己始终在生产最赚钱的产品，而且戴尔会量化在媒体上所作广告的直接效果。戴尔公司在每一个媒体上所刊登的电话不同，从电话打入量上，来查验媒体的传播率，从而选择那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。这种“精细化管理”，是戴尔能够在极短的时刻内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擎的主要原因。成立供给链管理由于运算机产品价钱下降专门快，库存压力很明显，戴尔选择与供给商合作，通过为他们提供长期产量预测以便进行制造预测，将整个系统中的库存量维持在最低。戴尔的供给商将仓库建在靠近戴尔的后勤中心，仅在需要的时候从这里供货，使库存维持在最低水平。戴尔挑选供给商超级严格，都是在同行当选择靠得住的供给商并与之成立伙伴关系。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和本钱，因此戴尔的产品价钱很不错。在选定供给商以后，戴尔会要求供给商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。因为戴尔以为：供给商最了解自己的产品质量，明白应该如何把关；自己再配备检查人员和设备是一种浪费。戴尔把供给商的技术人员看成自己的技术人员，和他们进行设计数据库和设计方式，这大大加速了把新技术推向市场的速度，并创造了买方和卖方可一路分享信息的价值，使供给商与戴尔融为一体。坚持多元化经营战略作为戴尔公司的另一个取胜之道就是：能精准地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。戴尔通常会在某个市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供给比较充分的情形下介入，并以较低的价钱迅速抢占地盘。实践证明，在某一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”老是能在相应市场上占得有利地位。按照那个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个“多元化”扩张战略。最近几年来，戴尔陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、互换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。戴尔经营模式的缺点没有任何模式是十全十美的，我感觉戴尔直接经营模式的缺点有以下几点：（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。犹如一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会感觉特别不愉快。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低本钱实现与消费者的共赢，也可能会在两边直接面对不可避免的利益不合时，由于缺乏灵活的处置机制，加深消费者的不满。（2）对降低本钱的过度追求，减弱了戴尔客户服务的保障能力。由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供给商一样采取了直接的业务关系，通过良好的供给链管理和生产控制系统来提高利润。据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其本钱比竞争对手低出10%-15%。可是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。（3）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG（continentalpromotionsgroup）公司的，而据美国媒体报导，CPG公司雇佣在家工作的人处置退款申请，公司的监督很松，而且处置每份申请仅支付美分报酬，如此就造成对退款申请的处置很轻率，过失率较高。（4）业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。在4月7日召开的年度分析师大会上，