宝洁公司新形势下的创新与战略

作为领导型品牌， 宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。 它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。（1）了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。（ 2）长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力， 使产品获得成功。例如， 公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。（ 3）产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费 10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年， 研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。 只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。（ 4）质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。（5）占领产品两翼阵地……宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。（ 6）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有 10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。（ 7）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。 用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算， 使新产品迅速获得认可和信誉。（ 8）大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。（ 9）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。（10）有效的促销。 宝洁公司设立了一个促销部门， 协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。 该部门研究消费者的信息和贸易成交结果， 并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。（11）强硬竞争。 宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。 为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。（ 12） 生产效率。宝洁公司作为着名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓着。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。（ 13） 品牌管理系统。宝洁公司首创品牌管理系统。每一个品牌都由一名经理全面负责。许多竞争者仿效这一系统， 但是总比宝洁公司逊色一筹。 因为该公司多年实行这种系统， 以使这种系统大加改善。由此可见， 宝洁公司之所以能保持其领导地位， 不是因为它在某个环节上获得成功， 而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。 宝洁公司的外部创新战略价值中国推荐 2007-01-1921:05:07《企业管理》 解读此文 收藏此文文/王昊宝洁公司在《商业周刊》 2006年评选的全球 100家最具创新力的公司中名列第七。近年来，宝洁公司创新能力超凡出众、 独领风骚， 这都要归功于它的外部创

新战略。由标及本洞见症结20世纪90年代，宝洁公司旗下 18个最优秀的品牌中大多数的销售额都在不断下滑。临危受命的新任CEOM富礼(A.G.Lafley)对公司所面临的问题有着独到的见解。 按一般思路， 宝洁可能是业务层战略出了问题， 应该调整产品和品牌策略，改善业务组合管理。雷富礼却认为，眼前暴露出来的销售额持续下滑、品牌领先地位动摇只是宝洁的表层问题，使用“头痛医头，脚痛医脚”的办法，是治标不治本，对深层问题于事无补。于是，他与管理团队按照追根溯源和未雨绸缪的思路， 提出以下问题： 保证宝洁实现可持续增长最根本的因素是什么？是什么阻碍了这个根本因素发挥作用？如何清除障碍并进一步强化根本增长因素？他们经过系统思考和反复讨论，终于达成了一个共识： 惟有创新才是公司发展的不竭动力和根本源泉， 继而又得出了一个可能引发争议的结论：目前宝洁的创新模式存在问题。挑战传统革故鼎新在宝洁指责“创新不力”就如同指责“品牌管理不善”一样，让人听起来觉得荒谬可笑、无法接受。一个多世纪里，让宝洁引以自豪的创新不胜枚举。也正是这些昔日的辉煌， 让整个公司对原有创新模式产生了依赖乃至崇拜的思想。 宝洁关于创新的最主要的原则之一就是“一切答案，尽出于我”，它是宝洁内部创新模式最生动的写照。 顾名思义“内部创新”就是指本企业人员使用“砖块加水泥”的自有研发设施，独立地开发一切所需的应用技术或解决方案， 完整地拥有创新成果的产权，把整个创新过程全部置于企业内部。然而，内部创新模式已经无法满足新形势下宝洁发展的需要。 对于年销售额超过500亿美元的经营规模而言， 基数庞大使保持原先的增长速度越发困难， 单纯依靠内部创新，根本无以为继。坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式不仅耗资靡费，而且还可能导致组织臃肿、协调不力等问题。更重要的是，内部创新的效果及效率无法应对瞬息万变的市场、残酷激烈的竞争和全球化的趋势。1970年，小企业申请到的专利只占全球专利数量的 5%，2000年这个数字已达1/3。据宝洁估计，全世界约有 150万名科学家或工程师拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。 那么，为什么不能对这些宝贵而又现成的资源得而纳之、 引为己用呢？雷富礼及其管理团队决心挑战公司上下原来引以为傲、 奉为圭臬的传统，对创新模式进行颠覆性的变革，大胆采用外部创新战略。由内而外联系开发所谓外部创新， 恰好与内部创新相反， 它提倡最大限度地利用外部资源， 允许企业外部的创新主体参与创新过程， 以求改善创新绩效、 达成创新目标。 宝洁正是遵循以上思路， 经过不懈努力探索出一套崭新的外部创新模式——“联系与开发”，虽然与人们熟知的“研究与开发”仅一词之差，却形象地点出了由内而外的模式转变。在进行每一项创新前，宝洁要求其工作人员首先思考三个问题：1．公司需要解决什么样的技术问题？2．公司内部其他业务或职能部门是否已经拥有解决方案？是否做过类似的前期研究或者掌握了相关资源？3．公司外部如合作伙伴、供应商及各种中介网络等是否存在现成的技术成果？只要后两个问题中的答案有一个是肯定的， 该项目将以“联系与开发”模式进行创新。若不然，宝洁才会考虑使用另起炉灶的方式自行创新。战略统筹甄别遴选“联系与开发”选择和管理的技术或方案，必须从以下三个层面进行评估，以确定是否是真正必要的技术开发项目。1．以顾客价值的创造为导向，在特定领域中能够有针对性地为主要的顾客需求提供解决方案。2．有利于巩固、发展既有的品牌优势，或借助现有的品牌势力打开潜在市场。技术方案应与现有业务领域相关， 以确保不至于跨入全新的领域， 超出消费者在品牌认知上的接受能力。3．与宝洁现有的资源和能力相匹配，并有助于系统性地巩固现有能力或培育新能力。 比如，引进什么技术有助于配合及强化在某一专业领域内自有创新能力的提升？自有技术按照能力培养规划是该出售、对外许可还是进一步发展？创新项目通过创意或产品概念阶段后， 其所需的相关技术或方案还必须经由以上的战略评估，达标的技术才能进入“联系与开发”下一阶段。织网搭台各取所需为了更有效地网罗与其业务相关的各种技术， 宝洁在其原有基础上构建了专有网络和开放网络，它们为“联系与开发”提供了实施平台。专有网络，是指由宝洁独立出资建立、专门为其服务、不对外开放的网络。主要包括：1．技术创发人网络。技术创发人牵头组织所在地区的技术联系平台，目前宝洁已在美国本土、拉美、西欧、中国、日本、印度建立了六大外部网络。通过技术创发人网络， 根据其各自的特长， 宝洁可以搜索到不同性质或功能的技术成TOC\o"1-5"\h\z果。例如，可以通过位于中国的网络搜索高性能材料或低成本的生产供应商， 印度的网络则可以提供计算机制模等制造流程方面的成果。宝洁公司的外部创新战略 （2）价值中国推荐 2007-01-1921:05:07《企业管理》 解读此文 收藏此文文/王昊2．供应商网络。宝洁有选择性地将自身价值链中的创新活动与其 15家最大的供应商的创新活动结合在一起， 开发了电子化平台用以传递相关技术信息，保证了合作开发的实时沟通。 通过与供应商连接而成的网络， 还能以互派人员形式进行联合开发。开放网络， 是指由宝洁参与建立或参加的技术中介网络， 对成员乃至外界开放。其中颇具特色的有：NineSigma公司：NineSigma公司是涉及领域广泛的独立中介机构， 它发展自身的网络， 将网络成员 （技术需求方） 与各种第三方研究机构 （技术供应方）联系起来。 技术需求方可以通过该中介在网络内进行技术咨询或招标， 收到技术概要的第三方机构如果有相应的解决方案再通过中介反馈给需求方。 宝洁通过该中介向70万人发放过求助的技术概要，促成了一百多个项目，其中 45%的项目引致了深度合作协议的达成。InnoCentive公司：这是美国礼来公司的一家子公司，其运作模式与NineSigma网络基本一致，只是服务集中于相对狭窄的专业领域——精细化工，它连接着七万多名身份各异、 背景不同、 各具专长的签约科学家和工程师。 宝洁通过它发布的技术问题有 1/3得到了解决。YourEncore公司：它雇用原先供职于某些声名显赫的公司、在专业研究上有较深造诣的退休科学家或工程师， 以便为技术需求方提供服务。 例如，在航空器虚拟设计方面资历颇深的波音公司的退休工程师， 有可能为宝洁在产品原型的虚拟设计方面贡献极为宝贵的经验。三位一体三步连环“联系与开发”操作流程可以被归纳为两大阶段：提出问题和解决问题。“提出问题”是指针对每项创新，需经过三个步骤，顺次形成“顾客需求——技术问题——技术概要”三份文件，称为“三位一体”。顾客的需求始终是宝洁创新的出发点。 如宝洁要求其每个业务单位每年提交一份按重要程度排列的顾客需求清单， 这些关键的需求将成为引领宝洁创新方向的指针和本年度的创新活动的工作重点。“三位一体”的第二步要求将顾客需求清晰地表述为技术问题，如许多洗衣店从成本考虑有大量使用冷水洗涤的需求， 宝洁的创新人员必须通过市场调查，来进一步明确顾客的偏好、 习惯、行为方式或使用条件对该洗涤方式的具体要求——使用的冷水的温度区间等，将其概括为技术问题。技术问题只是顾客需求和搜索条件的中间过渡， 创新人员还需以专业的技术语言，通过设置指标约束等方法， 将技术问题精确地表述为技术概要， 以供技术检索之用。“解决问题”可分为“搜索一一测试一一开发”三个连环步骤创新人员在从上一阶段得到“三位一体”的文件后，就可以按照技术概要列示的技术细节， 依托网络平台进行搜索。 对搜索结果须进行初步评估： 该成果是否满足上文提到的三个评价标准？目前的市场销路或消费者评价如何？其知识产权的可得性如何？通过初步评审的技术， 将按照特定的规范格式进行明确而细致的描述，上呈复核。相关业务负责人、 品牌经理、 公司内研发人员对其进行综合评估， 包括技术性能测试和市场测试。通过评审的技术进入开发阶段。 由负责外部业务发展的部门与该技术的持有人进行谈判，确定最终的使用方式（购买技术、技术许可或战略联盟等）。“联系与开发”流程不是严格死板、一成不变的。 创新人员既可以接受指令按照既定创新项目进行依次操作， 也可以在职责和授权内主动搜索技术成果并向高层推荐。组织保障制度护航外部创新战略的实施由宝洁公司负责创新和知识管理的副总裁统一领导， 下辖独立的人员编制——专有网络及开放网络，技术创发人率领的团队， 培训、法律事务等职能团队。 在每个业务单位都设有相应的创新主管， 通过这种“矩阵式”结构，既对本业务单位的领导负责， 又对公司副总裁负责。 每个业务单位的创新主管，既与本单位的研发部、 市场部紧密合作， 又可以通过“联系与开发”体制，与公司总部、其他业务单位的创新人员互通有无，或向公司以外寻求帮助。宝洁对所设置的创新岗位的职责都有明确要求。 同时，还拥有一整套绩效控制及激励机制。 对创新过程中各个关键环节及每个项目， 进行阶段性和整体性的绩效评估和分析，以求得改进，并结合产品面世后的表现论功行赏。投入递减效益倍增外部创新战略自 2000年末实施以来，取得了非同凡响的效果。就创新绩效而言，投放市场的新产品中采用外部创意或技术成果的比例， 2000年为 15%，2001年20%，2004年35%。截至2005年，已有 45%进入产品开发程序的项目所含的关键性成果取自外部创新。 研发的生产率提高了将近 60%，创新的成功率也从 2000年的 35%翻了一番。 而研发投入占销售收入的比例却由 2000年的 4.5%降至 3.4%。外部创新这股持续的东风， 不仅大幅提升了宝洁的整体经营业绩， 更使其在与对手的竞争中， 遥遥领先。 从右侧两幅图中可以清晰地看到， 实施外部创新战尽管研发开支对销但宝洁在外部创新尽管研发开支对销但宝洁在外部创新已经把竞争对手远远售额