地铁现状调查及分析报告-ver

、、、、、、、日 审核 职拷贝份 接受 职12根据广州市铁道总公司（以下简称广州地铁公司）管理信息系统规划和方案设计项目用户需求要求，汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称汉普公司）2001312日开始，在广州地对企业、部门和业务骨干进行了130人次以上的访谈调研，50多份问卷的。通过面对面访谈和调研等方式，在同广州地铁公司项目组及业务部门有关人员进行6次充分讨论的IT/IS能力评估报告》一起，为下阶段广州地铁总公司IT规划和解决方案设计工作提供依据和基础，并作目 组织建设及流程改 管理.....................................................................................................................................总公司使 发展..................................................................................................................................... 公司目 标杆企 信息系 企业文 公司架 建设事业总 运营事业总 资源开发事业总 企业管理总 财务总 人力资源总 总公司...........................................................................................................................总工程师 技术.............................................................................................................................监察审计 广州地铁总公司部门描 概 关键业务流程...................................................................................................................关键业务流程描述（VISIO图 问题综合分 流程分 广州市铁道总公司成立于1992年，公司人数已由初期的18.48公里，设计日运营能力为、营，取得了很好的社会效益；地铁沿线商铺、房地产等资、9制定企业的方案合现代企业制度的组织机构和部分内部运作流程。为配合这些目标的实现，总公司决定基于目前的业务管理流程和企业目标对公司整体的信息系统进行全面分析和重划，同时制定出管理信息系统建设的方案。地铁是一个朝阳行业铁有0年历史长度0随着地铁建设和运营的不断进行，广州地铁的经营方式及管理模式也着新的目前仍在各式各样的问题需要解决，如：资源总部等部门的管理上加以改造和应用，是摆在地铁总公司管理上的一件重要工作；199212830030004随着未来两年内广州地铁2号线的建成并投入使用，以及持续3号线，4号线，5号线的规划、建设、运营和与之配套理方法和管理同管理者面对的日益复杂多变的内外部环境，可能地冲破禁锢，提升公司的竞争力和综合实力。2000年撑公司的管理目标实现，服务于未来的公司发展需要。，司的地铁公司广州地铁硬件设施的豪华地铁中是务和科学高效的管理才是企业生存、发展的。，广州地铁公司深刻认识到现在的管理模式使其无法集中足够的时间与精力去思考有关公司的发展及宏观规划等应优先考虑的问题，缺乏科学有效的管理支持是主要原因之一广州地铁的对企业的给予了高度的重视他们认，同时，地铁公司也清醒地认识到过程中将会有来自各方面的阻力，包括地铁公司管理人员对先进管理理念， ，科学地建造和营运地铁地铁公司从99年开始实行整体发展设计为三个阶段，实现从管理到分权再到管理的转变。阶段一时间：2000年---2001地铁总公司成为经营的独人企业培育、发展和强化实施发展所必备的能力阶段二时间：2002年---2005经营机制及管理是未来5年的阶段开始以公司的体制全面运行，执行全部行政管理和财务责以能力为依托稳步实现各项经营业绩的大幅度提升与国阶段三时间：2006年---2010总公司逐步成为国内地铁行业的企业。缩短营业周期（提高经营效率责任乘客率，列车正点率，清客列车次数等。二三号线资源开发策划，市场管理办法执行情况等。，，管理职责全面预算执行规章制度执行工作招聘调配，薪酬考核，人员培训，人力资源发展计划工作，，管理责任全面预算执行规章制度执行工作规划，企业，市场，合同管理，信息管理，新线策划。管理责任全面预算执行规章制度执行工作公司事务，公共关系，管理，总务，后勤服务，经营管理管理责任全面预算执行规章制度执行工作组织工作，，管理责任，全面预算执行，规章制度执行，工作廉政，社会综合治理，廉正建设，；地铁行业分析作为国内地铁行业的元老级企业地铁希但因种种原因进行得缓慢地铁的同样不尽，；都是出资建地铁已发展成为最大的地产商之一而且地铁多年来广州地铁认为企业的信息化建设和管理对于企业的管理信息系统的建设是中一个必不可少的过程管理信息系统的建立需要考虑到人力资源及资源状况，预2年内完成主要框架。文件类型组织架构图 总公司团委总公司工会机关党群工作总部企管总部财务总部人力资源总部资源开发事业总部曾康何霖丁建隆技术总工程师室监察审计部何其光总经理副书记公司组织架构图文件编号制作人批准人生效日期版本号建设事业总部组织架构图文件类型组织架构图建设事业总部组织架构图文件类型组织架构图文件编号制作人批准人生效日期版本号建设事业总部组织架构图总经理丁建隆党总支书记副总经理马文义总经理丁建隆党总支书记副总经理马文义总工程师路水记土建部经理机电系统部经理毛建华前期部经理钟虬柱总体部经理莫中凯综合部经理派驻财务部派驻合同部运营事业总部组织架构图文件类型组织架构图运营事业总部组织架构图文件类型组织架构图文件编号制作人批准人生效日期版本号运营事业总部组织架构图调控部调控部经理黄飞派驻财务部党群工作部经理扈票务稽查部经理沈靖宇综合部经理边伟众技术安全部经理人力资源部经理车务部经理文延军生副总经理总工程师工会总经理何霖维修工程部经理韩元杰车辆部经理物资部经理 公司组织架构图文件类型组织架构图公司组织架构图文件类型组织架构图文件编号制作人林德辉批准人生效日期2001-3-版本号副总经理吴子文副总经理郑明远副总经理吴子文副总经理郑明远派驻财务部经理部综合部经理物业管理部经理：总经理曾康商贸部经理：朱伟平通讯部经理蔡勇合作公司事务部经理 部经 企业管理总部组织架构图生副总经理信息中心经理企业策划部经理张国兴市场部经理合同部经理法律部经理人力资源总部组织架构综合部综合部经理招聘调配部经理郭薪酬考核部经理培训部经理公司组织架构图文件类型组织架构图公司组织架构图文件类型组织架构图文件编号制作人批准人生效日期版本号总公司组织架构时时党总支书记副公司事务部经理公共关系部经理（兼资料部经理张方曙总务部经理潘富强注：时分管公司事务部、总务部；分管资料部；张总工程师室组织架构图九九副经 副经理肖建平注：分管综合部、科研部；、、沉穗九分管技术部财务总部组织架构图文件类型组织架构图文件编号制作人财务总部组织架构图文件类型组织架构图文件编号制作人批准人生效日期版本号经理经理经理经理财务总部组织架构图文件类型组织架构图财务总部组织架构图文件类型组织架构图文件编号制作人批准人生效日期版本号监察审计部组织架构图监察审计部监察审计部副部长副技术组织架技术组织架构文件类型组织架构图文件编号制作人批准人生效日期版本号技 组织架构技技建设事业总部是总公司全面负责地铁建设管理的部门，是建设施的必要、维修和整改工作。、、资源开发事业总部是以地铁沿线房地产、商贸、通讯业务门，是总公司的一个利润中心。总部下设房地产部部、通、、企业管理总部是总公司负责研究和制定企业发展目标计、总公司的具体情况，全面负责会计核算使用、资产管理和预算与分析等财务管理及工程预结算管理工作；为总公司、人力资源总部是负责总公司人力资源管理的，负责对总公司除市管外的所有人员的管理与使用；适应总公司管搞好宏观指导与综合服务，确保地铁人力资源的有效配置和利用。、、总公司的主要任务是为确保总公司正常高效运作提供文秘、综合信息资料和后勤保障等服务，对内部服务、、技术是地铁总公司最高的技术，负责重大技术、开发的重大技术问题提供咨询意见或建议。技术成立于2000128日，成立以来，技委会主要参与地铁一号线国服人员不足的，较好完成各项工作。、建设，对党员的监察工作，全面负责内部审计工作，确保总公司良好的财经纪律负责廉政工作对违法和人员、按政策处理。涉及的业务范围或领域包括公司的及查规划与设计方案的基础，具体流程见3.2。工程结算流建设投资编制流投资项目流生产类实物资产流非生产类、非信息类资产流总部级考评工作流重大技术问题工作流全面预算控制管理流总公司年度计划申报流合同流建设总部工程合同流建设总部工程外合同流1、21、23、43、4总公司处理流技术咨询业务流通过分析，我们认为广州地铁总公司内部管理如企业文化建设、经达到较高水平，在国内业中处于领先地位，事实上也正是这种4.2流程分析部分）广州地铁总公司已经进行了数次管理，组织架构也发生了幅度狭窄管理职责一定程度的交叉企业信息反馈迟滞和行持续不断管理，以适应时代变化及和业务发展几乎所有的业务决定都要经过层层上报到总公司。由于缺乏有效的机制，及管理层不得不过多地忙于事务性工作，没有足够的精力思考企业的发展及管理改善等位的冲动也有现象的发生许多业务工作仍然需要财务总理的持续深入进行管理信息系统的建立和完善人员市场部的职责和功能是通过市场与分析，制定总公司的市场总计划和总策略，协助有关事业总部制定具体的市场营的市场和研究工作及市场策划工作，制定总公司的市场营，司同市场部人员有一定偏差；市场部人员同运营总部营销调控部资源总部之间对市场工作职责等的理解上也存在偏差虽然企管总部市场部的职责很明确管理运营总部调控部在市场的人员配备上不足，人员专业，在地铁运营的市场活动中应将市场定位在导入阶段并以此为一切工作的基准。资源总部自身就是一个市场部门具体的工作应由其自身负责市场部应将精力放总公司层面的指导计划，而不是具体的促销活动计划。、在市场的资源投入上，包括人力等方面，广州地铁公司还做得不够。市场部目前的人力资源与总公司的期望值之间有差距，应将一些诸如顾客群市场等专业化工作委托公司整体市场发展制定地铁市场发展研究宏观策划等更、我们发现，资源总部自身并不能清晰地描述有关房地产市场开发商贸市场等的业务流程这本身就说明一些基础的管理工作。在资源总部的市场定位上虽然地铁有很多成功的经验但备件购入后通常是由车辆部和维修工程部领用尚未进行人工、备件等消耗的和管理。运营总部的物资采购和库存管理直接影响着地铁运营成本，特别是随着地铁一号线进口设备超过保修期，相应的与维修有关的物资采购成本将会迅速提升，如何加强管理降低采购和库存但目前对地铁运营相关的物资采购和库存管理缺乏科学的IT是向供应商订货前的供应商选择过程及计划/合同周期过长。2001172月份物资需求计划，4门领出，自行控制消耗。到位的情况仍时有发生，的效能没有得到充分的发挥。广州地铁总公司在信息管理方面做了许多工作，IT建设基础比较扎实但总体上投入效果不够明显没有建成一个前由于本项目开展前，在广州地铁总公司内没有建立起科学的IT规划和发展并缺乏清晰的知识管理体系在信息系统开发、购置时往往是从自身需求出发各自提出解决方案重视业务核算、方式，效率但物资部有关仓库材料账等数据信息无法与财务部进建设财务部业务核算方式为手工或半手工方式企业快、各事业总部及虽然也建立了计算机系统但由于缺乏整门之间、事业总部之间之间等不能做到管理信息和业、业务信息不传送到财务部门以便财务部门很好地发挥财

业数据收集不应局限在地铁行业，可以包括交通业等其他同时行业信息收集的、方式、标准等需要逐步的完善对财务管理、财务服务的意识缺乏共务需要例如建设总部企管总部需要有关财务数据时，使总公司的经营管理与会计核算造成。、资产风险管理、融资风险管理风险管理、税务风险管理等、20002（5月份开始执行，在预算编制、执行等方面的经验积累还不足。首先，建设总部、资源总部、运营总部、总公司各的预营总部及财务总部的调研，发现预算编制方式基本相似，提出相关预算数据，层层上报、汇总到上一级如各综（、影响到预算数据的准确性若成本核算结果数据不真实确，、、、财务（级别/权限划分）管理不够合、前财务信息、会计管理没有信息系统支撑，管理分散、目前财务的人才专业大部分为会计、审计、贸易等专业，由于受核算方式的限制会计科目体系还需大大地改善以手工输入信息工作量大、信息增大，信息确。符合项目管理的要求。但是在信息传，没有能够借助信息技CON1.0813份不同的报表，上报给地铁少人工统计工作量建设总部及总公司通过信息系统自地铁运营的能力对广州地铁总公司的发展具有十分重要的OPR1.01物资采购计划流程、OPR1.03评选供应商流程、OPR1.02物资采购流程、OPR1.03仓储管理流程。此制定物资采购计划，并经调控部根据预算进行审核有人员的基础上加强专业人员的配备并对采购过程进行，在仓储管理中没有体现出对成本的控制管理对众多备品备件使用情况没能进行实时进行动态管理例如采用ABC库存管理设立最大最小库存减少库存占用虽然开始使用设备管理软件 O但也没有真正对库存进行有效管理更没有作到同生产部门及财务总部、企管总部等部门之间数据和管理的集成。财务部门、生产部门不获得库存信息。资部和调控部决定考核却是针对生产部门造成物资部同生产部门之间的。修计划制定与维修所需零备件采购计划申报和执行预算等OPR1.06车辆维修计划流程、OPR1.08FIN1.09预算流程FIN1.14财务风险分析流FIN1.09、FIN1.14均为风险管理中的一部分，FIN1.14流程中的风险分析内容缺少、不全面。风险管理分析除了风险分FIN1.06预算管理流程OPR1.11全面预算控制管理流（运营总部、息为相关预算算表。此两流程涉及的部门较多、内容较广，总体而言流程时审核的依据不充分、目的不明。OPR1.11流程关键活动点为门，其在预算方面的知识、经验具有一定的专业性性，在预算的编制过程中没有参与指导及的过程而运营财务部、FIN1.02成本、费用核算流程FIN1.03、FIN1.03流程实为设备投资、待摊投资、其他投资的核算流程，流程涉及部门多、内容广。信息流、流清晰。FIN1.02、FIN1.03存在如下问题：岗位分工不清晰、不明确，本流程涉及工，但相互间仍有较大的工作交叉。FIN1.03流程岗位授在业务核算流程中的层层复核致使流程繁琐部分陷于日、FIN1.11流程FIN1.15融资方案流、、FIN1.11、FIN1.15两流程主要表述管理，包括融资和史融资资料”外，还应结合当前使用情况、、出环节较多的问题。在建设总部计量支付当中《进度计量支付ZF02》和《建设合同付款审核表FK01》上，从承包商17人审核签字，派驻字后，还需合同部和财务