周三多管理学-第三版

管理学1管理活动和管理理论的发展1管理活动和管理理论的发展2管理道德与企业社会责任管理学的使命2管理道德与企业社会责任管理学的使命3全球化与管理3全球化与管理管理学的基础管理学的基础4信息与信息化管理4信息与信息化管理管理学的职能管理学的职能控制领导组织决策与计划控制领导组织决策与计划14控制与控制过程11领导概论8组织设计5决策与决策方法14控制与控制过程11领导概论8组织设计5决策与决策方法15控制方法12激励9人力资源管理6计划与计划工作15控制方法12激励9人力资源管理6计划与计划工作13沟通10组织变革与组织文化13沟通10组织变革与组织文化7战略性计划与计划实施7战略性计划与计划实施创新第一章管理活动和管理理论的发展创新第二章管理道德与企业社会责任16管理的创新职能第三章全球化与管理16管理的创新职能第四章信息与信息化管理17企业技术创新第五章决策与决策方法17企业技术创新主要影响次要影响主要影响次要影响信息反馈18企业组织创新第七章战略性计划与计划实施18企业组织创新第八章组织设计第九章人力资源管理第十章组织变革与组织文化第十一章领导概论管理学结构模型第十二章激励管理学结构模型第十三章沟通第十四章控制与控制过程第十五章控制方法第十六章管理的创新职能第十七章企业技术创新第十八章企业组织创新管理活动与管理理论的发展本书对管理学的定义：（什么是管理？）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。进一步解释：（如何正确理解管理/论述联系谈谈管理要点一致展开？）（1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派···（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。所谓的合理通常从管理者角度，所以有一定局限性和相对的合理性。（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。原材料、土地、人员、资金、设备、顾客、信息、···（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新。（信息有特殊地位，现在社会）（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅仅凭借单个人是无法实现的，这也是建立组织的原因管理的职能：法约尔5种职能计划组织指挥协调控制本书5种职能决策与计划组织领导控制创新（创新是各项管理职能的灵魂与生命）对于本书所示5种职能之间联系不是孤立的：（管理的基本职能是什么以及之间的相互关系如何？）决策与计划决策与计划创新创新组织领导控制组织领导控制对于上图的解释：（5种职能有自己的表现形式）1决策是计划的前提，而计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总是会遇到决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。2组织领导控制只在保证决策的顺利实施。3创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。管理者角色（联系实际谈对管理者角色的认识和理解）亨利·明茨伯格人际信息决策角色三类企业家企业家冲突管理者资源分配者谈判者代表人领导者代表人领导者联络者正式的权力和地位监督人监督人传播者发言人人际角色归因于正式的权力和地位信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息管理职责的性质决定了管理者即使其所在单位的信息联络中心，也是别的单位的信息传递渠道监督的目的是为了获取信息发言人：管理者必须把信息传递到外界决策角色中，管理者处理信息并得出结论管理者的技能技术技能人际技能概念技能（技能是什么？和管理层次的关系）对于基层管理者最重要指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力打交道沟通领导能力处理各种关系的能力对于基层中层高层管理者重要性大致相同中国早期的管理思想:孙武《孙子兵法》战国时期《周礼》孙膑用运筹学和对策论帮田忌赛马《天工开物》《齐民要术》《周礼》《老子》·····外国早期管理思想：1亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点他认为分工是增进劳动生产力的重要因素（简答为什么分工增进劳动生产力？）①分工可以是劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度增进技能②分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常有一种动作到另外一种工作的时间③分工可以是劳动简化，是劳动者集中在一中特定对象，利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明2小瓦特和博尔顿的科学管理制度3马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离4欧文的人事管理“人事管理之父”5巴贝奇的作业研究和报酬制度6亨利·汤的收益分享制度7哈尔西的奖金方案管理理论管理活动管理思想管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验，管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括、升华管理理论对管理活动有指导意义同时又要受到管理活动的检验西方管理理论发展过程：古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论质量管理理论古典管理理论科学管理理论——着重研究如何提高单个工人的生产率代表泰罗（Taylor）吉尔布雷斯夫妇甘特泰罗“科学管理之父”泰罗德科学管理理论主要包括：（简答）（1）工作定额。制定有科学依据的工人的合理的日工作量（2）标准化。标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制。——①制定有科学依据的工作定额②实行差别计件工资制来鼓励工人完成或者超额完成工作定额③工资支付的对象是工人而不是职位（5）计划职能与执行职能相分离。---应该用科学的工作方法取代传统的经验工作方法。泰罗主张计划职能和执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，所有的工人和部分工长承担执行职能（二）组织管理理论——着重研究管理职能和整个组织结构法约尔的一般管理理论法约尔理论贡献主要体现在对管理职能的划分和管理原则上的归纳企业的基本活动：（简答管理活动是企业活动的一种？）1技术活动---生产制造加工2商业活动采购销售交换3财务活动，资金的筹措运用控制4安全活动，5会计活动6管理活动，指计划组织指挥协调控制法约尔对管理的上述定义明确了管理与经营的关系。所谓经营就是努力确保六种基本活动的顺利运转，从而把组织拥有的资源变成最大的成果，从而促使组织目标的实现。管理活动只是六种中的一种。（论述/简答：联系实际探讨对于14条的理解）管理的14条原则：分工权利与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益报酬合理集权与分权等级链与跳板秩序公平人员稳定首创精神集体精神韦伯的贡献“理想的行政组织体系”韦伯认为等级、权威、行政制是一切社会组织的基础对于权威，三种类型：个人崇拜式权威传统式权威理性-合法的权威三种权威中理性-合法的权威才是理想组织形式的基础（简答理想组织形式具有特点）（1）存在明确的分工（2）按等级原则对个各种公职或者职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或者等级体系。（3）根据正式考试或者教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并根据职务的要求来任用（4）除了个别通过选举产生的公职，其他公职您都是任命的（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员（7）行政管理人员必须严格遵守组织规定（8）组织中成员间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是。韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。巴纳德的贡献《经理人员的职能》经理人员是组织中最为重要的因素，经理人员的职能主要有1建立并维护一个信息系统2使组织中的每个人都能做出贡献3明确组织的目标正式组织——明确的目标协作的意愿良好的沟通（组织形成的三个因素）行为管理理论（最早被称为人际关系学说）（一）梅奥霍桑实验试验四个阶段：工作场所照明试验继电器装配室试验大规模访谈接线板接线工作室试验梅奥的不同于古典管理理论的人际关系学说（简答人际关系学说）的主要内容：工人是社会人，而不是经纪人企业中存在着非正式组织。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系——提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即对于社会因素特别是人际关系的满足程度（二）行为科学马斯洛的需求层次论麦格雷戈的XY理论麦克利兰赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论（数量系统权变管理理论的差别）数量管理理论——以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最有规划和决策。内容：1运筹学2系统分析——解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策3决策科学化系统管理理论——（定义）是指运用系统理论中的范畴原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点1组织是一个系统，是由相互联系的相互依存的要素构成的2系统在一定的环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换3运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率权变管理理论1核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。2强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式3着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系（环境是解释变量管理方式是被解释变量）这也就是说组织所处的环境决定着何种管理方式更适合组织全面质量管理——本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念（简答）包括以下几点：1关注顾客2注重持续改善3关注流程4精确测量5授权于员工20世纪90年代管理理论新发展信息化网络化知识化全球化新经济时代的特征学习型组织——是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织当今面临的最大挑战是变化彼得·德鲁克“当今世界，唯一不变的是变化”（简答）学习型组织与传统组织的明显不同：1在对待变革的态度上，传统只要还管用就不用变；学习型如果不变革就不管用了2在对待新观点的态度上，传如果不是产生于此时此刻就拒绝它；学如果产生于此时此刻就拒绝它3在关于谁对创新负责上，传，创新是研发部门的事情；学创新是每个人的事情4在组织担心的问题上，传担心发生错误；学担心不学习不适应5传认为产品和服务是组织的竞争优势；学学习能力、知识和专门技术是组织竞争优势6在管理者的职责上，传管理着职责是控制别人；学管理者职责是调动别人、授权别人、建立学习型组织四条标准：1人们能不能不断检验自己的经验2人们有没有产生知识3大家能否分享组织中的知识4组织中的学习是否和组织目标息息相关建立学习型组织的技能（自我超越改善心智模式建立共同愿景团体学习系统思考）领导者是设计师、仆人和教师（二）精益思想精益生产，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。所谓精益思想就是根据用户需求定义企业的生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户需求拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露隐藏的浪费资源的活动那个，不断完善，达到尽善尽美。（三）业务流程再造流程导向代替职能导向通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上的取得重大突破（四）核心能力理论所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿的和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的来源。核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力必须满足：5个条件“1不是单一技术或者技能，而是一簇相关的技术和技能整合2不是物理性资产3必须能创造顾客看重的关键价值4与对手相比，竞争上有独特性5超越特定的产品或部门范畴二位企业提供通向新市场的通道管理道德与企业社会责任任何组织都首先是一个伦理实体企业组织企业文化企业及其产品的价值观人文力与企业精神经济与经营活动的意义集中相关的道德观（简答）1功利主义道德观——这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的问题：为了实现利益，可能有不公，损害其他人的利益；未规定相关人中的分配问题。2权力至上道德观——能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的人权我国目前还处于发展中国家，人均可支配收入还很低，在人权保障方面需要有一个逐步发展的过程。3公平公正道德观——管理者不能因为种族、肤色、性别、个性个人爱好国际户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。4社会契约道德观——只要按照企业所在地区政府和员工都恩能够接手的社会契约所进行的管理行为就是善的。有局限性5推己及人道德观——它追求的结果不是经济利益，而是“无怨”的“和为贵“道德管理的特征（简答）1合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一种责任。——简言之，把遵守道德看作责任2合乎道德的管理不从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。有时，为了社会整体利益，甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益。——以社会利益为重3合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。——重视利益相关者的利益4合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。——视人为目的5合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。——超越法律6合乎道德的管理具有自律的特征7合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人的价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或者大多数）成员所认同的价值观。——组织价值观为行为导向影响管理道德的因素（简答）最高层次原则层次个人试图在组织或社会权威之外建立道德准则（一）道德发展的阶段三个层次和六个阶段（每个层次两个阶段）最高层次原则层次个人试图在组织或社会权威之外建立道德准则最低层前惯例层次最低层前惯例层次只受个人利益的影响；决策依据是本人利益，这种利益是由不同行为带来的奖赏惩罚决定的。中间层次惯例层次中间层次惯例层次道德判断标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的愿望——他人期望研究表明人们一步一步依次通过这六个阶段道德发展可能中断，停在一个阶段或者倒退或者堕落多数成年人的道德发展处在第四阶段上——对法律的遵守，对重要任务期望的反应，以及对他人期望的一般感觉（二）个人特征——主要指管理者的个人价值观（包括道德观），自信心自控力1每个人判断是非善恶的标准不可能完全相同2管理者个人的自信心和自控力与管理道德也很有关系（三）组织结构（四）组织文化（五）问题强度——道德问题强度会直接影响管理者的决策。所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。如何提高组织中员工的道德修养？一挑选高道德素质的员工二建立道德守则和决策规则——道德守则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件。道德守则让员工该明白以什么样的精神来从事工作，什么样态度对待工作，规定内容也要比较宽松以便让员工有一定自由。对于我国企业和政府的工作人员更应制定具体简明的道德守则管理者对道德守则的态度（支持反对），以及对违背者的处理办法对道德守则的遵守效果有重大影响。我国当前社会部分成员价值观混乱三管理者在道德方面规范员工在道德方面的领导作用——言行是表率奖惩机制影响员工行为高层管理者勇于承担责任四设定工作目标五对员工进行道德教育六对绩效进行全面评价七进行独立的社会审计八提供正式的保护机制企业的社会责任社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。企业不只是对股东负责的独立实体，它们还对社会负责，因此企业的责任不只是床创造利润，还包括保护和增进社会福利。企业从社会所得到的权利和依法所进行的义务并不平衡透支了许多不属于我们的权利所有企业都应当从道德的层面负起更宽广的社会责任，以感恩的心情来回报社会为企业行为付出的代价和时代机遇的机遇企业不只是一个经济实体，也必须是、应该是一个伦理实体承担社会责任企业若是忽视伦理问题社会公器只注重经济实体，企业将会由经济细胞沦为“经济动物”，从而丧失其责任意识和责任能力，甚至造成大量社会公害，环境污染、用假冒伪劣产品实行坑蒙拐骗等不道德的行为就是突出表现。价值观是关于价值的一定信念、倾向主张态度的系统观点企业价值观主要表现在全体成员对本企业应当是什么应当做什么的高度认同有利于塑造员工行为有利于建立团队精神有利于创造优秀经营绩效衡量企业价值观发展阶段的最好标志是企业对待社会责任的态度。企业价值观越向高级阶段发展越重视企业社会责任三鹿奶粉事件（案例分析运用社会责任相关观点）企业社会责任的体现：办好企业，把企业做大做强；企业一切经营管理行为应符合道德规范；社区福利投资；社会慈善事业；自觉保护自然环境阶段三工业化后期阶段三工业化后期追求企业相关利益者价值最大化阶段二工业化中期阶段二工业化中期企业利润最大化兼顾员工利益阶段一工业化初期股东利润最大化阶段四阶段四后工业化时期追求企业相关利益者价值最大化同时保护增进社会福利企业价值观的发展企业价值观的发展第三章全球化与管理世界层面上的全球化——国家之间日益增长的经济相互依赖性商品服务资本信息等不断增长的跨过流通国家或地区层面上的全球化一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度产业层面企业层面影响企业国际化经营的环境因素（一）全球化的一般环境（简答论述）1政治与法律环境（1）国家政治体制（2）政治的稳定性（3）政府对外来经营者的态度（4）法律环境2经济和技术环境（经济体制包括：自由市场经济命令经济混合型经济）（1）经济体制和经济政策（2）经济发展水平及其发展潜力（3）市场规模及其准入程度（4）科技发展水平（5）社会基础设施3文化环境——文化因素指所在国家或地区的人们的处世态度价值取向道德行为准则教育程度风俗习惯等政治因素强制性文化因素习惯性文化环境宗教语言教育体制（1）权力距离（2）不确定性的避免（3）个人主义或集体主义（4）男性化或者女性化（5）长期导向或短期导向（二）全球化的任务环境1供应商（全球化使得全球化采购全球化外包2销售商全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会3顾客4竞争对手5劳动力市场及工会全球化管理者的关键能力（案例分析）人人有自己视角学会以别人视角看问题会明白别人对事物的看法，理解他们认为事物是什么样应有什么想法作为一位有效全球化管理者，转化视角是必须的。培养：良好倾听能力有了解不同意愿想法，认识到他人想法与自己不同愿意征求他人意见承认自己视野有限成为有效的全球化管理者必须具备四种关键知识和能力：国际商务知识文化适应能力视角转化能力创新能力人人有自己视角学会以别人视角看问题会明白别人对事物的看法，理解他们认为事物是什么样应有什么想法作为一位有效全球化管理者，转化视角是必须的。培养：良好倾听能力有了解不同意愿想法，认识到他人想法与自己不同愿意征求他人意见承认自己视野有限国际商务知识至少包含三层含义：一对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境国际商务知识至少包含三层含义：一对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境深入了解；二对管理者负责的业务环境深入了解（竞争对手顾客供应商···）；深入了解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能有效展开管理活动——1参加培训阅读大量书籍与相关专业商业人士交流2实践实践再实践了解所负责国家或地区文化的价值特点行为倾向理解这些文化知识并会恰当改变自己的行为以中立的方法来评价他人的工作，调整管理方式适应不同的文化期望创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能是一步一步积累信息学习倾听注意观察引导正确的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能是一步一步积累信息学习倾听注意观察引导正确的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果四种关键能力是一个整体。创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者对国际商务知识的掌握与理解基础上四种关键能力是一个整体。创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者对国际商务知识的掌握与理解基础上一位管理者如何才能培养全球化管理的关键能力？1从经历中学习2从功能工作任务中学习3从关系中学习国际化经营的进入方式主要有：出口（国际经营的最初方式）非股权安排国际直接投资出口直接间接出口出口方式不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验出口方式的资源投入相对较少，风险也相对较小非生产性成本支出（关税与非关税壁垒高额的运输和保险费控制程度低）较大是出口进入方式面临的最大问题（二）非股权安排不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险小包括：特许（当事人一方将其技术商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用的交易行为）合同制造（指企业利用目标市场国现有的设备和条件生产规定产品的经营方式该企业仍抱有合同制造产品的营销权和售后服务权）管理合同（通过向目标生产国的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，借以进入海外市场的一种方式）（三）国际直接投资（合资进入独资进入新建进入购并进入）是指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权达到控制被收购企业进入东道国市场的目的通过建立一个新的企业进入国外市场的行为是指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权达到控制被收购企业进入东道国市场的目的通过建立一个新的企业进入国外市场的行为购并不利：1在企业资产价值评估方面，由于国家间会计准则以及国外市场信息收集难度大、无形资产价值难以准确估价因此评估难度大2被并购企业固有的能力模式与跨国公司管理模式一般有差异，需要磨合，因此对于被并购企业的有效控制和管理需要一定的过程横向购并纵向并购混合并购购并不利：1在企业资产价值评估方面，由于国家间会计准则以及国外市场信息收集难度大、无形资产价值难以准确估价因此评估难度大2被并购企业固有的能力模式与跨国公司管理模式一般有差异，需要磨合，因此对于被并购企业的有效控制和管理需要一定的过程全球化要恰当选择组织模式（权衡全球化的压力当地的压力国际化经营的全球战略全球化的压力高全球组织模式——视为单一的市场，公司总部统一经营全球化的压力高跨国组织模式——专业化工厂符合本地化要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化低国际组织模式——利用现有能力向国际市场拓展低多国组织模式——设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营低当地化的压力高也被称为协同联盟也被称为集权中心某些职能集中在最能节约成本的地方集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球记成的生产体系某些职能集中在最能节约成本的地方集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，从而高效率地运行全球记成的生产体系全球化经营风格：8个糟糕的领导特性：无情对，不合群的，易怒的，孤独者，自我中心的，含糊的，独裁的（dictatorial）22个杰出领导特性：积极可靠具有管理技巧公正鼓励聪明果断见多识广远见有效的谈判者善于沟通诚实精益求精信息建造者充满活力（dynamic）团队建造者可信赖的管理控制系统必须解决：全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地机会潜力管理控制系统设计：用于解决政治风险（政局动荡政策限制法律法规）经济风险（汇率波动不公平竞争市场扭曲）文化差异（母公司子公司间差异）全球化经营的企业必须不断的更新分公司的管理控制系统第四章信息与信息化管理数据经过加工处理就成了信息数据是记录客观事物的性质形态和数量特征的抽象符号，如文字数字图形曲线。数据直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信息是由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表账册图纸。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据数据和信息的区别不是绝对的数据收集和信息产生有关的成本：有形成本——可精确确量化；无形成本，很难或不能被量化有用信息的特征：1高质量——最重要的特征精确的清楚排列有序媒介2及时工作具有时间敏感性有需要就可以获得反映当前状况频繁地提供给管理者3完全信息的范围必须足够广简洁和详细是完全性的另外两个要求与管理工作有关信息管理工作的基本环节：信息的采集信息的加工信息的存储信息的传播信息的利用信息的反馈1信息的采集——指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程衡量采集工作的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用（1）明确采集目的（2）界定采集的范围——对象时间空间（3）选择信息源注重信息基础设施建设，为管理者的信息采集活动提供更多、更好的信息源2信息的加工（1）鉴别——可靠性——鉴别方法：查证比较佐证逻辑法（2）筛选——可靠性适用性（3）排序（4）初步激活（5）编写3信息的存储记录存放保管以便以后使用4信息的传播信息在不同主体间的传递导致信息畸变的原因：1）传播主体的干扰2）传播渠道的干扰3）传播的客观障碍的存在5信息的利用——采集加工存储传播的最终目的利用程度和效果是衡量一个组织信息管理水平的重要尺度为了更好地利用信息，管理者应该做到：1）善于开发信息——外延式（信息源信息渠道）开发和内涵式（对信息的深度加工重组激活产生新的或更有价值的信息）开发2）为信息价值的充分发挥提组织上的保证3）用发展的眼光看待信息的价值避免：信息孤岛（不能共享）信息过载6信息反馈——目的为了提高信息的利用效果，使信息按照管理者的意愿被使用信息反馈需要满足：1）反馈信息真实准确2）信息传播迅速及时3）控制措施适当有效信息系统式企业信息化管理的基础。信息系统基本要素：5个输入处理输出反馈控制企业信息化管理的发展：1开环的物料需求计划MRP企业内部的物料可分为独立需求（外部）和相关需求（根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求半成品零部件···）MRP的基本内容是编制生产计划和采购计划最终产品的生产进度计划物料清单库存数量2闭环的物料需求计划开环的MRP没有考虑准确的时间数量，没有考虑企业的生产能力和采购能力有关的约束条件，缺乏反馈信息，；闭环的MRP将生产能力需求计划，车间作业计划采购作业计划纳入体系因此除了编制资源需求计划，还有能力需求计划能力与资源均满足符合需求时候，才开始执行计划3制造资源计划闭环的MRP只是涉及物流，未有资金流，信息流人们把销售采购生产财务工程技术信息等各个子系统进行集成，称该集成系统为制造资源计划记为MRPⅡ，企业由原来以产品为对象的管理进入以零部件为对象的管理MRPⅡ最大成就在于把企业经营的主要信息进行集成：1在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理2扩展到产品成本核算3扩展到销售管理业务。MRPⅡ通过对企业的产供销人财物设备等的规范化管理，加强了我国企业基础管理和按市场经济规律管理和竞争的意识4企业资源计划（ERP）（如何理解ＥＲＰ）MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想企业资源计划是怎样有效利用和管理整体资源的管理思想可从四方面分析ERP软件功能范围软件应用环境软件功能增强软件支持技术管理思想软件产品管理系统三个层次分析ERP：1ERP是一整套企业管理系统体系标准，实质是在MRPⅡ基础上发展的面向供应链的管理思想2综合了各种信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品3是集整合企业管理理念业务流程基础数据人力物力计算机软硬件于一体的企业资源管理系统。从开环MRP到闭环MRP再到MRPⅡ，发展基本上沿着：1资源概念内涵的不断扩大2计划闭环的形成但都未突破两个局限：1资源均限于企业内部2基本上是结构化决策ERP物流资金流信息流一般的管理：生产控制物流管理财务管理ERP模块1财务管理模块——会计核算财务管理2生产控制——主生产计划物料需求计划能力需求计划车间控制制造标准3物流管理——分销管理库存管理采购管理第五章决策与决策方法本书对决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程.解释如下：1决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项之恩那个2决策的本质是一个过程3决策的目的是解决问题或利用机会决策的原则：遵循满意原则使决策达到最优：1获取有关全部信息2真是了解全部信息价值所在拟定所有方案3准确预测每个方案在未来的执行结果往往上述的条件不能满足：1组织内外很多因素影响难以收集足够信息2决策利用信息的能力有限3任何方案都要在未来实施，而未来不确定决策的依据：成本—收益分析只有在收集的信息所带来的收益超过为此付出的成本时才应该收集该信息决策理论：1古典决策理论基于“经济人”假设提出它认为应该从经济的角度看待决策问题，决策的目的在于为组织获取最大经济利益。它假设决策者是完全理性的。2行为决策理论西蒙“有限理性”标准“满意度”原则其他学者决策者的心理与行为特征行为决策理论主要内容：1）人是有限理性的2）决策时易受到知觉上的偏差的影响所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象3）理性是相对的4）决策者对待风向的态度对决策起着更为重要的作用5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案决策行为理论，抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象简答论述决策过程的基本步骤一、诊断问题（识别机会）——决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的所在。评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。二、明确目标（决策目标）——目标体现的是组织想要获得的结果。所要获得的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面指导着决策者选择合适的型的行动路线长期目标—战略决策中期目标战术决策短期目标业务决策三、拟定方案（备选方案）一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。需要创造力和想象力四、筛选方案——确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案五、执行方案——1方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障2方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能受到损害。3方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性：实行目标责任制，让他们树立责任；善于授权；设计合理的报酬制度六、评估效果——实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差决策的影响因素：一、环境因素1环境的稳定性，2企业所面对的市场结构类型以及3买卖双发在市场中的相对低位的变化都会对决策产生影响。在环境比较稳定的状况下，组织过去针对同类问题所作的决策有较高的参考价值稳定情况下通常是重复昨天的决策，这时候一般是中低层管理者进行的。环境剧烈变化是，决策通常是紧迫的，需要高层管理者垄断程度较高的市场，决策重点：如何改变生产条件，扩大生产规模，降低生产成本等。垄断程度高易使得组织形成以生产为导向的经营思想。竞争程度高——以市场为导向的经营思想卖方市场——市场居于主动主导地位买方市场——市场居于被动被支配地位二、组织自身的因素1组织文化——保守型组织文化，维持现状；保守型文化中人们不会轻易容忍失败；只在维持现状的行动方案被最终选择出并付诸实施，进一步强化了文化的保守性。否定变革行动方案进取型组织文化，欢迎变化，勇于创新，宽容地对待失败变革的行动方案制造变化伦理精神对于决策影响：伦理精神的组织文化会引导企业采取符合伦理的行动；否则企业会为了目的不择手段2组织的信息化程度——信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上3组织对环境的应变模式三、决策问题的性质由时间敏感型转化为知识敏感型1问题的紧迫性由时间敏感型转化为知识敏感型时间敏感型决策——决策速度的要求高于对决策质量的要求知识敏感型决策——对决策的质量的要求高掌握足够的知识2问题的重要性------1）重要的问题可能引起高层的重视2）越重要的问题越有可能由群体决策3）越重要的问题越需要决策者慎重决策四、决策主体（决策者≠管理者）的因素1个人对待风险点态度——风险厌恶型风险中立型风险爱好型2个人能力——认识能力获取信息的能力沟通能力组织能力3个人价值观——通过影响决策中的价值成分来影响决策4决策群体的关系融洽程度——1）影响较好行动方案被通过的可能性2）影响决策的成本决策方法一定性决策方法今天仍然有用原因——1人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新的问题，难以使用对数据依赖程度高的定量方法2多个决策者意见分歧时需要采用定性3决策问题复杂现有定量分析方法和计算工具难以胜任（一）集体决策方法（简答）头脑风暴法——特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则：各自发表意见，对别人建议不评论；越多越好，不深思熟练；鼓励独立思考，奇思妙想；补充完善已有的建议5~6人为宜1-2小时倡导创新思维名义小组技术：大家对问题的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧时可以采用——1）管理者选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员2）向他们提供与决策问题有关的信息3)小组成员独立思考，提出决策建议，进可能详细将自己提出的备选方案写成文字资料4）召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案5）小组成员对全部备选方案投票德尔菲技术：兰德公司提出的——专家意见法听取专家对某一问题的意见意见整合反馈再整合最后形成专家组意见的方案（二）有关活动方向的决策方法1经营单位组合分析法（波士顿分析法）波士顿矩阵图相对竞争地位业务增长率业务增长率幼童业务增长率明显瘦狗金牛相对竞争地位低高瘦狗应该采取收缩甚至放弃战略幼童1投入必要的资金2判断它不能转入明星型，要放弃金牛产生大量现金维持明星重点发展2政策指导矩阵——荷兰皇家—壳牌公司创立的市场前景相对竞争能力369258369258147强3经营单位的中竞争能力弱弱中强市场前景吸引力6,9经营单位竞争能力强前景不错，优先发展；8前景强，竞争力不够，分配更多资源，提高其竞争力；7前景好，竞争力弱，最有前途的应该促进其发展，其余的逐步淘汰；5都中等分配给这些单位足够资源，推动发展；2竞争力不强，前景弱，选择时机放弃；3不要马上放弃，利用其较强的竞争力为其他业务提供资金；1马上放弃二定量决策方法（一）确定型决策方法——决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的各种模型中的参数是确定的具体方法:线性规划（最基本也是最常用的一种数学规划）非线性规划动态规划分析与建模模型求解（二）不确定型决策方法——决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分布也不知道，这类决策被称为不确定型决策常用的：1小中取大法——决策者对未来悲观对方案按它带来的最低收益考虑，然后比较，那种方案的最低收益最高，简称小中取大法2大中取大法——乐观态度考虑每种方案最高收益，取其中最大者3最小最大后悔值法——1）计算后悔值＝该情况下的各方案中的最大收益－该方案在该情况下的收益2）找出最大后悔值3）选择最大后悔之中的最小方案（三）风险型决策方法——随机因素虽然不确定但是知道概率分布，被称为风险型决策1最大期望收益准则——求数学期望2最大期望效用准则——与1的区别是用期望的效用乘以概率用期望效用更能体现决策者的风险偏好（1可以看作2的特例及效用函数是一种特殊的线性函数）3面对小概率事件需要注意的问题——有时候小概率事件可能影响甚大4多阶段决策问题与决策树——决策点状态点状态枝1销路好0.73000万1A销路一般0.3-300万A矩形：决策点B2决策点引出的方案枝销路好0.7紧急安装1500万B2加班与外包2000万圆形：状态点状态点引出的是状态枝销路一般0.3500万第六章计划与计划工作计划名词动词计划既是决策所决定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，优势组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。动词意义上：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。5W1H——What——做什么目标与内容Why——为什么做原因Who——谁去做人员Where——何地做地点When——何时做时间How——怎样做手段方式计划是一个广泛的观念决策指示计划过程中的某一段的工作内容计划与决策的关系1决策与计划是两个相互区别又相互联系的概念2这两项工作需要解决的问题不同决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。3计划和决策相互联系：1）决策是计划的前提，计划是决策的延续2）实际工作中，决策计划是相互渗透的计划的性质（简答）一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的事实提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制、创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。从以下考察计划性质：1计划工作为实现组织目标服务——决策确定了使命和目标，并选择了实现方式。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度进一步地展开和细化2计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导、控制等管理活动的基础——计划是桥梁，主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使目标实现3计划具有普遍性和秩序性最主要的秩序表现在为计划工作的纵向层次性和横向协作性4计划工作要追求效率——用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率贡献是指在扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后的剩余衡量个人和集体的满意程度计划强调协调和节约计划类型时间长短——长期（5年以上）计划，短期（1年以内）计划财务人员（中期）职能空间——业务计划是组织的主要计划（物供产销）财务计划（财）人事计划（人）财务计划和人事计划是为业务计划服务的时间长短及其范围的广狭的综合性标准——战略性计划和战术性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为组织为了较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的问题是组织的具体部门或职能在为了各个较短时期内的行动方案。战略性计划：长期性和整体性（特点）内容明确性标准——具体性计划和指导性计划程序化程度——程序性计划和非程序性计划西蒙组织活动：例行活动—程序化决策——程序化计划，非例行活动——非程序化决策——非程序化计划常规计划专用计划现成的行动指导面向未来和面向行动是计划的两大显著特征哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分成一种层次体系，计划层次体系的基本内容（简答）：1目的或使命——它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。决定组织的性质，是决定此组织区别与彼组织的标志。2目标——目的使命太抽象，要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标3战略——为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划目的：通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织4政策——指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书自由处理的权限大小一方面取决于政策自身，另一方面取决于主管人员的管理艺术5程序——必需方法的计划没有给行动者自由处理的权利6规则——阐明了必需行动或非必需行动，本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策政策的目的：指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；；；；规则也是指导行动，但执行人员没有自行处理权7方案——一个综合性的计划8预算——是一份数字表示预期结果的报表计划编制本身也是一个过程。计划编制过程大步骤简答1确定目标——是决策工作的主要任务目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况2认清现在——计划是连接我们所处的这岸和我们要去的彼岸的一座桥梁3研究过去——不仅从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要是探讨过去通向现在的一些规律演绎法归纳法4预测并有效地确定计划的重要前提条件——它的重要性不仅在于对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于组织成员彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越容易协调最常见的对重要前提条件预测的方法叫做德尔菲法5拟定和选择可行性行动计划——包括三个内容：拟定可行性行动计划，评估计划和选定计划6制定主要计划——所选择的计划用文字形式正式表达出来，作为一项管理文件7制定派生计划——基本计划需要派生计划支持8制定预算，用预算使计划数字化——计划转变成预算，使计划数字化；一方面为了使计划的指标体系更加明确，另外，使企业更易于对计划的执行进行控制第七章战略性计划与计划实施战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。企业战略环境分析的内容一、外部一般环境——或称总体环境大致归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令社会文化环境包括一个国家或地区具名的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念经济环境包括——宏观和微观二、行业环境公司最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境潜在入侵者一个行业内部的竞争状态取决于五种基本的竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力潜在入侵者现有企业竞争入侵者研究新进入者的威胁买方行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方行业竞争对手现有企业间的竞争供应商还价能力买方的讨价还价能力替代品生产商研究替代产品或替代服务的威胁替代品生产商买方的讨价还价能力研究替代品生产商供应商的讨价还价能力研究三、竞争对手竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。四、企业自身基本活动辅助活动基本活动5部分辅助活动4个辅助活动利润辅助活动利润人力资源管理技术开发服务市场营销和销售输出物流生产作业输入物流采购服务市场营销和销售输出物流生产作业输入物流基本活动基本活动五、顾客（目标市场）产品定位7为各细分市场确定可能的定位概念8产品定位选择企业顾客研究的主要内容包括产品定位7为各细分市场确定可能的定位概念8产品定位选择市场细分3确定细分变量并细分市场市场细分3确定细分变量并细分市场4细分结果描述4总体市场分析1市场容量分析2市场交易便利程度分析目标市场确定目标市场确定5评价各细分市场6选择目标市场就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段典型的市场细分变量：地理因素人口统计因素心理特征因素行为因素良好的细分市场应具有：1可测量性2丰富性3可接近性4可实现性成本领先战略性计划：基本战略特色优势企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有目标集聚多种实现形式，比如多元化一体化都可以是成本领先或特色优势战略姿态同样一种战略形势可以为多种基本战略姿态服务，比如多元化战略可以为实现成本领先服务，又可以实现特色优势的战略姿态前向一体化企业核心能力一体化战略后向一体化用户价值独特性延展性与成长战略横向一体化一项能力是否成为企业核心能力同心多元化多元化战略横向多元化企业成长的基础——核心能力混合多元化市场渗透核心能力企业外扩张：加强型战略市场开发出售核心产品、非核心能力虚拟运作和产品开发战略联盟等战略形势在企业间扩张防御性战略——收缩剥离清算实践中计划的组织实施行之有效的方法——目标管理滚动计划法网络计划技术目标管理（重点）——目标管理基本思想1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2目标管理是一种手段3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，以所要达到的目标位依据，进行自我指挥、控制，而非上级指挥控制5企业管理人员对下级的考核奖惩也是依据这些分目标目标的性质——（简答）1目标的层次性：顶层是组织远景和使命陈述，第二层是组织的任务在组织目标的层次体系中不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立2目标的网络性：目标网络是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行考察。目标网络内涵4点——1）目标计划一个互相联系着的网络2）主管人员保证网络中每个组成部分要协调3）各部门制定自己的目标注意与其他部门协调4）组织制定目标时与许多约束因素协调3目标的多样性过多目标使得主管人员应接不暇顾此失彼4目标的可考核性要考核需要目标量化我们只可能规定明确的、可考核的目标5目标的可接受性积极性或努力程度是效价和期望的成绩6目标的挑战性7伴随信息反馈性信息反馈是把目标管理过程中的目标设置、目标实施情况不断的反馈给目标设置和实施的参与者目标管理的过程目标管理是一个全面的管理系统1制定目标——总体分目标2明确组织的作用理想情况是每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任3执行目标4评价结果成果评价是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段5实行奖惩合理的实施奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性6制定新目标并开始新的目标管理循环滚动计划法：——基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并筑起向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。——评价：最突出的优点是计划更加切合实际，并使战略计划的实施更加切合实际；；其次滚动计划使长期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；；三滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化时候尤其重要，可以提高组织应变能力。网络计划技术_——原来：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业的顺序进行安排，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。网络图工序事项一条或者几条最长的路线——称为关键路线关键路线上的工序被称为关键工序关键路线的路长决定整个计划任务所需的时间确定关键路线，据此合理的安排各种资源，对各工序活动进行禁毒控制，是利用网络计划技术的主要目的。——评价：这种技术广泛应用，因为优点：1清楚表明整个工程各个项目时间顺序和相互关系，并提出了完成任务的关键环节和路线2可对工程的时间进度与资源利用实施优化3可事先评价达到目标的可能性4便于组织与协调一致5易于操作第八章组织设计组织是两个以上人在一起为实现某个共同的目标而协同行动的集合体职务设计基础上的横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计——组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计~通过组织设计对组织的活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系确定有效的组合方法。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，协同部门间、人员任务间关系····有效保证组织活动展开，最终实现组织目标组织设计的任务和原则（简答）组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，去顶组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（组织结构三个特性——复杂性、规范性、集权性组织活动分解为横向纵向梁总纵向结构设计的结果是决策的层级化横向结构设计是组织部门化组织设计者完成工作：1职能与职务的分析与设计2部门设计3层级设计）组织设计的原则——1专业化分工原则（组织设计的基本原则）：就是要把企业活动的特点和参与企业的活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。2统一指挥原则：就是要求每个下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥连避免多头领导多头指挥3控制幅度原则：就是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。4权责对等原则：组织中每个部门、每个人都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权利5柔性经济原则：所谓柔性经济，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构及各部门工作流程设计合理，达到管理高效率。组织柔性与组织经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，一个经济的组织必须使组织保持柔性组织设计的影响因素——环境战略技术组织规模所谓权变的组织设计是指以系统、东头的观点来思考和设计组织，它要求把组织看做是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。1、环境的影响：一般环境——经济政治社会文化技术等；特定环境——政府顾客竞争对手供应商环境的复杂性和变动性据顶了环境的不确定性+不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，无法预测为了的变化进而无法做出正确的判断和决策。提高组织对环境的应变性——1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整：（增设必要的职位和缓冲部门）2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构差别性、整合性与有效组织之间密不可分的关系4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5通过组织间合作，尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖2、战略的影响——战略是指决定和应向组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。战略发展四个阶段：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段四中战略类型及相关的组织结构类型——防御者型：高度集权和专业化分工以及程序化、标准化；；探险者型：柔性、分权化的组织；；分析者型：环境动荡不定组织稳定现有产品市场份额，跟踪分析更富有市场竞争力的新产品；；反应者型，环境动荡3、技术的影响——技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。根据制造业技术复杂程度把技术分三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术专业化流水线随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性和可分析性多变性——技术在工作过程中发生意外变化的概率情况可分析性——技术在工作过程中可被分析的难易程度根据多变性和可分析性将技术分为四类：常规性技术，工艺型技术，工程型技术，非常规型技术多变性小，可分析性较大工作多变性，可分析性都较小多变性可分析性都较大多变性较大，可分析性较小4、组织规模与生命周期的影响组织规模是影响组织结构的最重要的因素大型组织与小型组织在组织结构上的区别：1规范化程度2集权化程度3复杂化程度4人员结构比率组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。：创业阶段，集合阶段，规范化阶段，精细阶段组织是小规模的，非官僚制的，非规范化的组织的成长期规范化阶段——进入成熟期，组织开始出现官僚化特征精细化阶段——组织往往规模巨大，官僚化协调的有效方法是组织的部门化，即按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各部门，并配以专职的管理人员来协调，统一指挥。组织部门化的基本原则：1因事设职和因人设职相结合的原则：贯彻这一原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到有效的整合和优化2分工与协调相结合的原则3精简高效的部门设计原则：局部利益服从组织整体利益人人有事做事事有人做组织部门化的基本形式：（组织部门化的基本形式及其优缺点分析比较简答论述各部门划分的优缺点）职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余集中则是按工作结果划分的1职能部门化——传统而基本的组织形式——按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门优点：1能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威，使之有效管理组织基本活动2符合活动专业化分工的要求，能充分有效发挥与员工才能，调动员工学习的积极性，简化培训，强化控制，避免重叠，最终有利于组织目标实现缺点：1人财物过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工2可能助长部门注意分歧，使部门间难以协调配合，部门利益高于了整体利益，损害整体目标3职权过分集中，部门主管得到锻炼，但是不利于高级管理人员的全面培养和提高，不利于“多面手”式人才成长2产品或服务部门化——按照产品或服务要求优点：1各部门专注于产品经营，充分利用专有资产，提高专业化经营效率，促进不同产品和服务项目间合理竞争，有助于比较不同部门对企业贡献，有助于决策部门加强企业产品与服务指导和调整2有利于“多面手”式人才发展缺点：1企业需要更多“多面手”式人才去管理各个部门2各个部门同样存在本位主义思想，影响总目标实现3部门某些职能管理机构重复导致挂历费用增加，总部对“多面手”人才监督成本增加3地域部门化——地域分散程度企业越来越跨地域发展优点：1组织可以把权责下方到地方，鼓励地方参与决策和经营2地区管理者可以直接面对本地市场需求灵活决策3通过招募利用当地职能部门人员，既可以缓冲当地就业压力，正确宽松经营环境，又充分利用当地有效资源进行市场开拓，减少外派成本，减小不确定因素缺点：1企业所需能外派各地的地区主管比较稀缺，且难控制；2各地区可能因为存在职能机构设置重复导致管理成本过高4顾客部门化——根据目标顾客不同利益需求而且顾客需求导向越来越明显优点：1企业可通过设立不同部门满足目标顾客各种特殊广泛的需求，同时获得有效反馈意见，有利于企业不断改进2企业能持续有效发挥自己核心专长，不断创造顾客需求，从而在这一领域建立持久性竞争优势缺点：1可能增加与顾客需求不匹配引发的矛盾冲突2需要更多能妥善协调和处理顾客关系的管理人员和一般人员3顾客需求偏好的转移使企业无法时时刻刻明确顾客需求，造成产品服务结构不合理，影响对顾客需求满足5流程部门化——按照工作或业务流程优点：1组织能充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求也能快速反应，易取得明显的集合优势2简化培训，易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线的效应缺点：1部门之间的紧密协作有可能的不大贯彻，也会产生利益冲突2权责相对集中，不利于“多面手”式管理人才发展6矩阵型结构——由横向项目系统和纵向职能管理系统组成打破传统统一指挥原则有多重指挥线面临较高环境不确定时应该是一种理想组织优点：1可以取得专业化分工的好处2跨越各职能部门获取所需要的支持资源在不同产品间灵活分配；客服职能部门间相互脱节弱点，；易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情缺点；1组织中的信息权力等资源一旦不能够共享，项目经理职能经理必然发生矛盾，协调矛盾耗费管理者精力，付出更多组织成本2项目成员接受双重领导，他们要具备良好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能3成员间可能因为任务分配不明确，权责不同意影响组织效率实践中，理想的双重平衡式矩阵的应用局限性较为明显：实践中衍生出以职能主管职权为主要权力的职能式矩阵和以项目主管职权为主要权力的项目式矩阵结构7动态网络结构以项目为中心有效发挥核心业务的专长的协作型的组织形式临时性的组织优点：1组织结构有更大的灵活性和柔性，更好地整合各种资源，容易操作，网络中的各个价值链随时一市场需求变动为导向2这种组织结构简单，精炼，组织结构进一步扁平化，效率更高缺点：可控性太差。这种组织的效率是通过与独立的供应商广泛密切的合作来实现的，存在道德风险和逆向选择的问题，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷于被动境地2外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一较高的组织文化因故退出且不可替代，组织将面临解体。3员工对组织忠诚度低组织层级化——层级数目管理幅度管理幅度和组织层级的互动性——层级数目是组织层级化设计的核心任务，管理幅度是决定组织中层级数目的基本因素。所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级与组织规模呈正比。组织规模已经确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比。扁平式的组织结构形态锥型式的组织结构形态扁平式组织结构优点：1信息沟通传递快，失真度低2上级主管对下属控制不会太呆板，有利于发挥下属积极性创造性缺点：1过大管理幅度增加主管对下