成都建工集团信息化专项规划咨询及综合管理信息系统建设项目建议书

成都建工集团信息化专项规划咨询及综合管理信息系统建设项目实施建议书编制人：侯俊平2019年8月22日1/35

目录一对项目理解...............................................................................二建设内容及目标...........................................................................2.1综合项目管理系统.......................................................................2.2主数据平台.............................................................................2.3异构系统集成...........................................................................2.3.1单点登录.........................................................................2.3.2凭证接口.........................................................................2.3.3基础数据同步.....................................................................2.3.4建议同步路径.....................................................................2.4综合信息管理系统.......................................................................2.4.1综合项目管理系统.................................................................2.4.2人力资源系统.....................................................................2.4.3智慧工地.........................................................................2.4.4集中采购平台.....................................................................三项目建设规划.............................................................................3.1分期建设...............................................................................3.2第一阶段...............................................................................3.2.1第一步...........................................................................3.2.2第二步...........................................................................3.2.3第三步...........................................................................3.3第二阶段...............................................................................3.4第三阶段...............................................................................四建设工期.................................................................................4.1试点公司及项目选择.....................................................................4.2项目假设...............................................................................4.3工期计划...............................................................................五实施策略.................................................................................六实施方法.................................................................................七实施组织.................................................................................7.1乙方组织安排...........................................................................7.2甲方组织安排...........................................................................八实施过程管理与控制.......................................................................8.1实施项目管理的几个原则.................................................................8.2项目计划...............................................................................8.3组织计划...............................................................................8.4项目沟通...............................................................................九关于系统选型.............................................................................十关于项目经理的选择.......................................................................144445556779991010111213151515171718192122232324272728283032332/35

一对项目理解根据前期沟通交流，结合成都建工集团本次信息化的建设要求，我们总结出本次信息化建设的目标是要建设一个满足集团到2022年营业收入达到800－1000亿元经营目标的综合管理信息系统，实现“数字建工”的管理转型。综合管理信息系统的建设，是以“综合项目管理系统为核心、各系统集成为目标”，使集团所有管理信息系统的互联互通，达到各系统“横向业务协同、纵向数据贯通”的目标，实现各系统数据报表的统一展现，建设建工集团的“综合信息管理系统”，最终为集团各级领导及管理人员提供管理决策依据。系统架构如下：PC门户（统一登录、报表展示、业务审批、预警消息……）统一门户（数据集成）移动门户投合分物进设成三技竣档集标同包资度备本标术工案中智财采慧管管管管产管管一管管管OH理理理理值理理体理理理AR务购工管管平地理理台项目管理系统三方系统集成主数据管理平台预警平台基础平台综合管理信息系统为更加科学、全面、顺利地建设这个系统，采取“先规划（咨询）、后实施”的建设思路。即实在施前期围绕综合管理信息系统的建设内容完成集团－区域－分公司的调研、梳理、评估、论证，在此基础上1/35制订集团信息化的长期和短期目标，形成一套本次综合管理信息系统建设的标准管控体系，包括但不限于管理标准清单、业务流程清单、数据分析报表体系等：1、项目管理标准清单集团级物料统一编码结合集团现有物资集中采购平台，建立集团级物料编码库，规范集团物资采购合同签订、送料、验收、入库、出库、核销等业务环节，为材料成本核算及管控提供标准。按行业板块统一集团标准工程量清单建工集团建筑板块细分行业包括：房建、路桥、市政、绿化等。按照不同行业板块建立标准工程量清单的目的是通过集团级标准工作量清单，沉淀工作量清单人、材、机的单位消耗量，逐步按照行业板块形成集团级的企业定额，指导投标预算和标后预算的编制。按行业分包工程量清单通过建立标准的分包工程量清单，规范集团分包采购合同签订、收方、结算、分包成本核算及支付等重要环节，进一步沉淀集团级分包采购价格指导库，降低集团分包采购成本。统一集团级成本核算口径（成本科目）结合财务对施工项目成本的核算口径，梳理并进一步规范综合项目成本系统对成本的核算口径，即实现财务业务成本核算口径的统一，这也是实现“业务财务一体化”的前提。2/35

多维度成本核算标准清单上述成本科目只是站在项目成本费用的角度对项目成本进行核算、分析及管控，切主要是以财务核算为口径，难以满足业务部门对项目成本多视角的分析及管控。因此，结合业务部门的管理需要，梳理按照工程实体（分部分项）、费用性质或施工队伍等维度分析成本的标准结构，以满足业务部门对项目成本核算及分析的要求。2、流程清单以企业经营管理全周期为标准，全面梳理集团核心业务流程权责清单，明确系统实现的路径及方法，对原OA系统中的部分业务审批流程向综合项目管理系统进行迁移。3、报表清单结合建工集团及下属企业的情况，形成一套综合项目管理的标准报表体系，涵盖合同、成本、产值、物资、设备、资金支付、利等润核心业务，提高集团及下属各层公司获取项目经营数据的及时性、准确性和完整性，为集团的经营决策分析提供强大的数据支撑。3/35

二建设内容及目标从整体来看，建工集团本次管理信息化的建设内容主要分为四个方面：一是建立综合项目管理系统；二是建立主数据平台；三是实现集团现有三方系统的集成；四是实现各系统数据传递，并以多种形成展现，建设综合管理信息系统。2.1综合项目管理系统主要围绕施工项目全过程的管理，对施工项目在施工过程中的合同、分包、产值、进度、资源（物资、设备及周材）、成本、资金、质量、安全、档案等进行管理与控制。通过综合项目管理系统形成产值、成本、收支、结算及利润等核心指标，如利润率、产值完成率、计量率、收款率、支付率等，并将这些核算指标通过移动端（手机、平板）展现给各级领导，让各级领导能够随时关注项目情况，并做出决策。2.2主数据平台主数据平台是三方系统主要基础数据同步的基础，要求该平台能同够时满足OA、HR、财务、综合项目管理系统、智慧工地监控系统对基础数据的要求。包括多组织、岗位、职员、客户、供应商、物料、辅助核算信息等。2.3异构系统集成集团现有上线应用的系统包括财务核算系统(NC)、集中采购平台、智慧工地监控系统、人力资源系统和OA办公系统。在主数据平台的基础上，实现各系统集成，要求及目标如下：4/35

2.3.1单点登录除财务核算系统（NC）外，通过综合信息管理系统统一的门户，实现集中采购平台、智慧工地监控系统、人力资源系统和OA办公系统的登录，各系统使用人员无需在各系统间进行登录切换。2.3.2凭证接口综合项目管理系统的业务数据直接生成凭证并传递至财务核算系统（NC），包括：产值数据、结算数据、应收应付数据、结算数据、材料出入库数据、收支数据等，减少财务人员的记帐和对帐工作量，实现业务-财务一体化。（用友、浪潮、金蝶这三个厂家具有先天优势，都有自己的核算系统）。2.3.3基础数据同步主数据平台，同步组织架构、岗位、人员、客户、供应商、物料编码、辅助核算等数据。同步路径可有两种方式：一是各系统并行同步；二是各系统串行同步。如下图：3.1、并行同步综合项目管理系统人力资源系统主OA办公系统数据智慧工地系统平台财务核算系统集中采购平台3.2、串行同步5/35主数据平台综合项目管理系统人力资OA办智慧工财务核源系统公系统地系统算系统主数据平台向各业务系统同步的数据并非完全同步，要根据各系统对基础数据使用的需要按需同步，因此，建议采用并行同步的方法。同时在同步组织架构时，各系统根据业务属性也有差异，如OA系统同步行政组织架构、人力资源系统同步HR组织架构、综合项目管理系统同步项目组织架构，等等。因此主数据平台就要具备多组织视图的功能。OA办公系统同步：行政组织架构、岗位、人员综合项目管理系统：要求主数据平台与综合项目管理系统先天一体，不需要做任何同步。人力资源系统：行政组织架构、岗位、人员智慧工地系统：？？财务核算系统：财务核算系统相对封闭，且有大量历史帐务数据，建议对基础数据对照。集中采购平台：同步物料编码（主数据平台向集中采购平台同步，或是采购平台向主数据平台同步）；合同信息、订单信息向综合项目管理系统传递。2.3.4建议同步路径集团已经上线应用了人力资源系统，组织、岗位及职员的增加、6/35调整均在该系统中已经实现，如果该系统技术架构可行，可考虑先从人力资源系统将组织架构、岗位及职员信息同步到主数据平台，然后再由主数据平台按照系统需要同步其他基础数据，如下图：集中采购平台主数OA办公系统智慧工地系统组织、岗位、职员人力资源系统据物资、合同、订单平台综合项目管理系统财务核算系统2.4综合信息管理系统综合信息管理系统是建工集团所有应用系统统一的门户，通过该门户实现可以一键登录所有系统，并根据要求在该门户中展现待办、消息、报表等信息。尤其是报表数据，报表数据来源于各个业务系统，按照系统类别进行分门户展现，并以多种形式展现。如下（但不仅限于以下）：综合信息管理系统综合项目人力资源OA系统智慧工地集中采购管理系统系统平台主数据平台2.4.1综合项目管理系统综合项目管理系统是本次信息化建设的核心系统，也是产报生表7/35数据最多的系统，包括与项目相关的关键经营指标、成本报表、产值报表、合同报表、资金报表、物资设备报表等。可根据集团管理要求，尤其是高层领导的管理需要，梳理需要在统一门户中进行展现的相关报表数据。关键指标展现可以综合信息管理系统的门户中展现项目施工过程中关键的经营指标数据，如合同总金额、累计完工产值、累计计量产值、累计收款、累计支出、累计成本、利润总额，资金净流量、产值完成率、计量率、产值收款率、利润率、收款率、支付率等信息，以方便高层领导对集团项目经营情况进行整体管控。相关指标数据可以下查追溯，对不达标的公司或项目预警提示。成本报表多维度成本多算对比分析表（合同金额、责任成本、目标成本、实际成本、产值、利润等）产值报表年度、月度产值对比分析表（目标产值、完工产值、计量产值、产值完成率等）合同报表新签收入合同表台帐（签约金额、变更金额、计量金额、结算金额、支付金额、未付金额、开票金额、未开票金额等）资金报表8/35

资金收支统计报表（累收、累支、资金节余）……2.4.2人力资源系统人力资源系统主要包括组织管理、员工信息管理、薪酬绩效管理、招聘培训管理、人事调配管理等方面。建议在统一门户中可展现集团在职员工、新进员工、员工流失率、人才培训等方面的数据信息。2.4.3智慧工地智慧工地监控系统包括工地实时视频监控、劳务人员实名制管理、环境监测等，建议可将劳务人员的动态分布情况展现在门户中。2.4.4集中采购平台集中采购平台是建工集团物资采购集中的平台，记录的采购需求、计划、询价、招标、采购合同、采购订单等信息。该平台重点关注的是物资采购需用量、采购量和采购价，同时也是施工项目管理过程中管理的重点和难点。可建立物资采购价格库，在并门户中展现与采购量\价相关的报表信息，如战略物资价格波动曲线图等，以满足集团对战略物资管控需求。9/35

三项目建设规划企业管理信息化的项目的实施，不同于其他常规的单方面实施的项目，尤其是本次实施内容包括核心业务系统－综合项目管理系统，具有涉及业务面广、管理层级多的特点。信息化项目实施目标的达成与否，很大程度取决于双方项目团队的配合程度。因此，在制订实施周期目标的时候，在考虑乙方团队的实施能力外，还应该结合集团实际情况而定。3.1分期建设根据建设内容，坚持“循序渐进、稳步推进”的建设原则，先搞基础（初见成效）、再统一（集成）、最后炼数据（数据展现）。因此，建议将本次综合信息管理系统的建设过程分三个阶段进行：第一阶段：关注核心业务系统的建设，即综合项目管理系统。第二阶段：异构系统集成，第一阶段启动的同时，根据统一主数据的要求，启动与综合项目管理系统相关的主数据的同步工作。第三阶段：数据展现，在第一阶段和第二阶段工作完成的前提下，即各业务系统业务运行顺畅，数据“及时性、准确性、完整性”能得到保障的时候，开始结合集团管理需要，快速配置各类报表，并在门户中集中以上三个阶段的工作，每个阶段的工作的内容和目标都不同，应该分别制订不同的实施策略（第四节中描述）。第一、二阶段的工作相对繁重，尤其第一阶段工作，目的是要建设“以项目成本管理为核心、合同管理为基础、进度管理为主线、资源管理为统筹”的综合项10/35

目管理系统，涉及建筑项目施工过程中的投标、合同、分包、进度产值、物资、设备、成本等关键业务，同时还包括质量、技术、安全、竣工、档案等业务。因此，第一阶段建议分步骤实施。3.2第一阶段第一阶段实施工作主要围绕综合项目管理，横向涉及集团各级业务部门，纵向涉及集团－区域公司－分公司－项目，也是实施双方投入人力资源最多的一个阶段，组织、协调工作至关重要。建议“先易后难、分步试点、滚动推广”，即先搞见效快的板块，以提高全集团信息化的意识和信心，并且试点成功一个，推广一片，不断迭代，经验复制。站点企业经营管理的视角，建筑工程项目管理的重点是如何有效对施工项目的过程进行管控，以并提高项目单产（利润）为目标。因此，在工程进度和质量的条件约束下，项目管理的核心则是围绕成本管理而开展。工程项目70%-80%的成本发生则是以合同为载体，所以要搞好项目的成本管理，首先要把工程项目的合同管理好（包括业主合同、分包合同、采购合同、租赁合同及其他支出内合同），其次是要将占工程施工60%-70%的材料、工程进度及成本管好。要想管好成本，就要做好两件事：一是标后预算的编制能力；二是工程项目实际成本的核算能力。总之，只有确定了管理的目标（目标成本），算清了实际成本，才能行之有效的对工程项目成本进行管控，达到降本增效的最终目标。根据这一管理思路，建议本阶段综合项目管理信息系统的建设分三个步骤。如下图：11/35

综合项目管理系统主合资产物设成质技竣项数同金值资备本量术工目据管管进管管管安管管档平理理度理理理全理理案台管管管理理理第一步第二步第三步3.2.1第一步坚持“以项目成本管理为核心、合同管理为基础、进度管理为主线、资源管理为统筹”的综合项目管理系统建设思路。1、首先完成主数据平台的搭建，规范各类基础资料的编码规则，为第二阶段和系统集团打好基础；2、完成第一节中的“项目管理标准清单”的建立，为后续项目综合项目管理系统的试点施工提供管理标准化指引。3、完成综合项目管理系统中合同管理（包括业主合同、分包合同、采购合同、租赁合同等其他各类工程施工相关的合同签订、变更、计量、结算等全生命周期合同业务的管理）、资金管理（包括资金收支计划、资金支付等）、产值进度管理（产值计划、产值核定上报、产值完成分析等）的实施上线工作；4、通过本步骤的试点后，即可组织全面推广工作，达到全集团所有分公司、项目施工合同、产值收入、资金支付的管控目标。12/35让集团各级领导可通过系统掌握业全集团主合同签订情况、在建项目产值完成情况、在建项目资金收支情况。5、通过本步骤的实现，可规范所有施工项目合同的签订、计量、结算、支付业务流程，结合线上审批，可大大提高流程审批及相关数据的统计分析效率，避免工程施工合同在执行过程中超合同结算、超结算支付、无合同支付的情况，大大降低集团的资金支付风险。6、此分步中的工作上线相对比较容易，且可快速见成效，有助于提高集团内全员信息的信心，使后续其他模块的试点及推广具有非常积极的意义（如同打仗一样，首战必须告捷）；3.2.2第二步在第一步规范管理了所有施工合同的基础上，第二步则围绕项目成本“算得清、管得住”，进而分析项目利润的目标来开展实施工作。施工项目成本的构成包括：直接工程费（人工费、材料费、机械费、周转材料费）、其他工程费（人工费、材料费、机械费、周转材料费）、间接费、税金等。其中尤其是人工费、材料费和机械费是施工项目成本核算的重点和难点。从成本核算上来看，人工费、材料费和机械费的核算方式如下：人工费：承载的主体是分包合同，一般企业会根据分包合同在执行过程中的分包收方产值或分包结算产值来核算人工成本；材料费：材料成本主要是材料在施工现场实际消耗量进行核13/35

算，两种核算方式（一是出库核算成本；二是现场盘点核销后核算成本），这两种方式会根据材料的重要程度（或是成本的比重）分别使用。如主要材料，占成本比重大，建议采用现场盘点核销后核算成本的方式；而对于其他辅材料，占成本比重小，且数量种类繁多，建议采用出库即核算成本的方式。机械费：在施工过程中机械设备一般有两种来源方式，一是外部租赁；二是自行采购（自有设备）。不同的来源方式对机械使用成本的核算也不一样。如果是租赁，则通过机械设备租赁合同使用结算来核算机械成本；如果是自有设备，则需要按照资产来进行管理，包括机械设备的进场、出场、运行记录、机械施工产值、机手成本、油料消耗、维修保养、折旧摊销等业务，最终实现机械设备单机单车的成本核算。周转材料费：如同机械设备一样，也有外部租赁或自行采购两来来源。外部租赁的周转材料，则通过周转材料租赁合同结算来核算成本；自有的周转材料，也会涉及周转材料的进出场管理、使用结算管理和折旧摊销，以此为依据核算成本。综上分析，通过第一步的实施，实际上无形之中已经把施工过程中的人工成本核算清楚了。因此，这一步的工作主要围绕材料成本、机械成本和周转材料成本的核算及成本管理目标（责任成本、预算成本、计划成本、期间计划成本）的建立。实施的业务板块包括：物资管理、设备管理、材周料管理和成本管理。14/35

这一步，重点提升建工集团在项目成本管控中的三个能力：一是预算的编制能力；二是实际成本的核算能力；二是成本分析管控能力。最终实现项目成本“算得清、管得住”和提升项目利润的管理目标。第二步试点上线成功能，也可同步在全集团其他项目进行推广应用，达到以点代面、全面铺开的格局。3.2.3第三步第三步中实施的内容包括技术管理、质量管理、安全管理、竣工管理和项目档案管理等，起到“补充性”的作用，保障项目管理系统建设的完整性。这一步中的模块不涉及大量经营数据，主要是以过程资料管理为主，因此可以采用“集中培训、全面上线应用”的实施策。略3.3第二阶段做好的一个信息化项目，如同干好一件事情一样，要分主次、抓重点。我认为建工集团本次信息化的重点是第一阶段的建设工作；第二阶段工作则是“锦上添花”；而第三阶段的工作则是“画龙点睛”。第二阶段工作主要是就开发集成为主，组织单独的开发团队开展工作，可与第一阶段工作同步进行，相互联系，但互不干扰实施进度。开发集成的思路可按照本文第二章第3节的建议进行，各系统间集成的内容和程度根据三方系统应用的情况具体而定。3.4第三阶段第三阶段工作是建设建工集团“综合信息管理系统”，起到“画龙点睛”的效果。也是全面达成本次信息化建设的总体目标，最终实15/35

现建工集团经营管理决策分析系统的标志性工作。此阶段可在第一阶段各分步试点上线完成后同步启动相关工作，上线成功一个模块展现一个模块的数据，逐步实现全面覆盖。16/35

四建设工期除第三章中建设规划的内容外，第一阶段试点及推广的组织范围是决定本次信息化建设工期的重要因素。根据前期沟通，建工集团是一家多元发展和多极支撑产业体系的综合性集团企业。建筑施工板块涉及房屋建筑施工、市政路桥施工、装饰装修施工、机电安装等四大板块，其中尤其以房屋建筑施工、市政路桥施工为主。集团现有建筑施工板块分子公司14家，在建项目939个，其中2019年新开工项目有95个。根据以上情况，第一阶段实施的组织范围及项目数量众多，建议坚持“循序渐进”的建设规律，采取“先试点、后推广”的实施策略。按四照个建筑施工的行业模块先分别先取一家公司作为试点公司，再在各试点公司中选择1个项目进行具体试点工作，进而在试点公司范围内推广，最后在其他公司进行全面推广。4.1试点公司及项目选择企业管理信息化项目的实施，并非单方面的一厢情愿，需要甲方、乙方及甲方试点单位的通力配合才能取得成功。在选择试点公司和项目的时候应该考虑以下几点：1、信息化项目的实施很大程度上是在改变企业员工的业务习惯，必然会为其带来一定的冲击，甚至出现抵触情绪。因此，试点公司应具有一定的信息化意识和基础，其公司一把手首先要在主观意识上接受信息化。17/35

2、再者，企业管理信息化是管理标准化的落地，没有标准化，信息化无从言谈。因此，试点公司应选择的管理水平相对较好，管理相对规范、标准的公司。3、其次，试点上线阶段，会经历一段时间进行项目历史数据的梳理、核对及系统初始化工作，特别是产值、成本、物料相关数据，这需要被试点公司的试点项目能够组织相关人员按照系统要求整体这些数据，并录入系统。因此，试点项目应选择人员充足的项目，必要情况下可要求被试点公司抽调人员协助。试点单位房建市政路桥装饰装修机电安装试点公司2试点公司2试点公司3试点公司4A项目B项目C项目D项目4.2项目假设假设项目启动时间为2019年9月，且第一阶段工作试点单位按照4.1节进行选择，按照“先规划（咨询）、后实施”的建设思路，坚持“先试点、后推广”的实施原则。计划用4个月时间完成系统咨询规划及系统验证，用1个月时间完成第一阶段第一步的试点单位试点项目上线工作，再用2个月时间完成第一阶段第二步的试点单位试点项目上线工作，最后用1个月时间完成第一阶段第三步的集中培训、集中上线工作；第一阶段第一步和第二步在试点上线成功后，交叉进18/35行推广，这是个相对比较长工作，目前集团有939个在建项目，而这些项目的地域分布情况目前不清楚，建议在试点上线后重新梳理这种项目，单独进行计划安排，推广完成时间截止2022年。第二阶段工作，可在咨询规划完成后启动，成立专门的开发团队，计划4个月完成。第三阶段工作，建议在第一阶段每个分步试点完成后同步开展，逐渐丰富和完善“综合信息管理系统”的数据展示内容。4.3工期计划根据4.2节中的项目假设，工期计划如下：建工集团“综合信息管理系统”建设里程碑计划第一阶段第一步试点1个月第一步推广？个月系统规划第二步试点第二步推广？个月2个月第三步整体上线第二阶段3个月1个月第三阶段4个月1个月4个月8个月19/35根据以上工期推算，试点阶段总工期只需要8个月，比预计2020年6月前完成综合项目管理系统的试点上线还节约1个月时间。20/35

五实施策略在“总体规划、分期建设、分步实施、先试点、后推广”的建设原则的指导下，根据不同的阶段不同的步骤制订合适的实施策略，有助于项目整体的实施推进。第一阶段是以建设综合项目管理系统为目标，应坚持“分步实施、先试点、后推广、逐步深化应用”的建设原则。其中第一步是合同、产值、资金基础模块的实施，应坚持“效率优先、速见成效、财务为抓手”的建设思路，通过这一步的实施达到让全员参与信息化、了解信息化、拥抱信息化，转变观念的目标；第二步则是为成本核算为重点，涉及权责任的博弈，应该坚持“统筹领导、强制要求、贯彻执行”的原则；第三步不涉及大量经营数据，主要是以过程资料管理为主，因此可以采用“集中培训、全面上线应用”的实施策略。第二阶段是以系统集成的开发为主，应坚持“统筹规划、充分论证”，避免无效开发和因开发带给三方系统的不确定性因素，以至影响三方系统的应用。第三阶段主是提炼各业务系统的经营数据，并进行报表开发，应充分与各级领导进行沟通，并结合管理理论，设计相关分析报表。21/35

六实施方法任何一个项目实施的成功，都离不开科目的方法。信息化项目也不例外，必须坚持科学的实施方法，才能保障项目实施目标最终实现。根据项目管理的基础理论，项目管理的过程被划分成五个过程组：项目启动、规划、执行、监控和收尾。结合信息化项目的特点及实施经验，可将建工集团综合信息管理系统的实施过程划分为项目准备（项目启动）、蓝图设计（咨询规划）、系统实现、上线支持（验收）四个阶段：22/35七实施组织正如4.1节中提到的，企业管理信息化项目的实施，并非单方面的一厢情愿，需要甲方、乙方及甲方试点单位的通力配合才能取得成功。这就需要双方都要成立强有力的实施组织，才能保障项目顺利地实施。7.1乙方组织安排根据第三章项目建设规划及第四章建设工期的安排，乙方需要成立规划实施组、集成开发组，在试点项目上线后还要成立运维服务组。规划实施组的主要工作是负责前期规划设计、第一阶段实施和协作集成开组进行开发的工作；集成开发组负责第二和第三阶段的开发工作；运维服务组则从规划实施组中抽调人员，负责试点项目上线后的技术支持和其他推广工作。规划实施组则根据4.1中试点公司及项目的安排，需要按照行业板块分别成立对应的实施组小，同步推进各试点单位项目及各分步的试点上线工作。乙方实施组小项目经理规划实施组集成开发组运维服务组房建实施市政路桥装饰机电开发顾问1开发顾问2开发顾问3房建推广市政路桥装饰机电装安装安修装修装小实实实小推推推组施施施组广广广23/35小小小小小小组组组组组组人力资源配置如下表：组织类型职位人员数量能力要求实施小组项目经理1名规划实施组组长1名（小组长兼任）1名小组长房建实施小组实施顾问2名1名实施顾问2名1名实施顾问2名1名小组长市政路桥实施小组装饰装修实施小组机电安装实施小组小组长小组长实施顾问2名集成开发组运维服务组合计：开发顾问3名实施顾问可以规划实施组中抽调人员组成12名人员注：以上人力资源配置根据项目实施的情况分批进入，前期调研规划阶段可由项目经验带队，组织各小组长开展工作。7.2甲方组织安排企业管理信息化的建设，尤其是涉及核心业务的综合项目管理系统的建设，是一场管理变革工作，需要强有力的组织领导和相关绩效考核制的度保障才可以推进，属于企业管理变革中的“一把手”工程。建议建工集团成立集团－分公司－项目部的信息化领导及实施小组，并由各级的职能领导担任领导小组组长，各职能部门负责人担任分小组长，安排各职能部门核心业务骨干担当小组成员的实施项目组织。如下图：24/35建工集团“综合信息管理系统”建设实施组织集团实施领导小组项目经理集团实施组各分公司实施领导小组各分公司实施组各项目实施领导小组各项目实施组技合材产成术同料小小设进小组组备值本技合材产成技合材产成度组术小同料值本术同料值本小设进小小小设进小小小组组组组备度组组组备度组小小小小组组组组建议：1、集团实施领导小组由集团高层领导担任，最好是董事长或总经理，各业务线分管领导组成集团实施领导小组；2、各分公司领导小组组长由其总经理担任，各业务分管领导组成分公司实施领导小组；3、各项目领导小组组长由项目经理担任，各业务线负责人组成项目部的实施领导小组；4、项目经理建议集团信息化分管领导担任；5、集团实施小组指定专人任组长，建议信息中心主任担任；25/356、集团、分公司、项目部实施小组成员由各业务部门核心业务人员担任，并深入参与整个项目实施的全过程。26/35

八实施过程管理与控制常言道“万事开头难”，信息化项目的成功也需要一个好的开端和明确的目标，在实施过程中需要利用科学的方法高效的组织实施工作，并随时开展项目沟通，及时主动解决过程中的各类问题，使得项目各项工作顺利推进。8.1实施项目管理的几个原则工欲善其事，必先利其器；名不正则言不顺，言不顺则事不成；其身正，不令而行；凡事预则立，不预则废；磨刀不误砍柴功；统筹兼顾；无以规矩不成方圆；欲速则不达；众人拾柴火焰高；不知言，无以知人也。27/358.2项目计划计划的安排要科学、合理，也就是根据项目情况制订可以完成的实施计划，并在过程中坚持PDCA的管理循环，不断修正计划的可行性。好的计划应该满足以下条件：1、明确的项目范围、明确的项目目标、明确的项目工期、明确的资源投入、明确的关键节点；2、好的计划必须是项目组（包括客户方）及项目相关干系人都认可的计划；3、好的计划必须是可是执行的、可以实现的；4、好的计划必须是紧密结合项目目标的；5、好的计划必须要考虑执行过程中的风险问题及处理措施（如项目范围变更评估及确认）；6、……8.3组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员管理计划、组织图表和有关说明。1．角色和职责安排为了做好项目组织计划工，作首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理的最为基础性的工，作在制定人力资源组织计划前，先对每一工的作职责、任务、工环作境、任职条件等进行审定，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。项目组织计划工包作括对项目角色、职责和其相互关系等内容进28/35行识别、文件化和安排。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。项目角色与职责与项目范围的确定是紧密联系的。职责安排矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目，项目职责安排矩阵可能在各种不同的层次上开发。2．人员配备管理计划人员管理的任务就是根据已确定的机构中的各个角色和职责的要求，以需配人，以岗定人。（1）人员需求。根据各工作单元工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划。（2）人员配备。人员配备管理计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，以及如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人员配备管理计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是框架式的。人员计划是整个项目计划的一部分。3．组织关系图表组织关系图就是通过某种图形形式来确定和形