生产现场员工监督管理及激励

生产现场员工监督管理及激励第一页，共九十二页，2022年，8月28日一、管理者的作用例：渔夫青蛙蛇的故事

——言传身教、潜移默化、制度安排第二页，共九十二页，2022年，8月28日管理者的角色、价值什么是管理管理者的价值与贡献管理者的角色管理者必备的能力第三页，共九十二页，2022年，8月28日管理(Management)透过他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的过程。过程（Process）是管理者所执行的重要职能(functions)。第四页，共九十二页，2022年，8月28日效率(Efficiency)输入与输出的关系管理极其重要的组成部分第五页，共九十二页，2022年，8月28日效果（Effectiveness）达成组织的目标活动的结果第六页，共九十二页，2022年，8月28日管理追求效率和效果第七页，共九十二页，2022年，8月28日管理者——全权负责组织或其子机构的人领导与群体成员之间的关系涉及一种心理上或经济上的交换第八页，共九十二页，2022年，8月28日组织人员的类别组织的人员可分为两类：一般员工或作业人员(Operatives)：直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。管理者(Managers)：督导组织中其它人的工作。返回第九页，共九十二页，2022年，8月28日管理者的职称第一线管理者(Front-linemanagers)——最接近员工的管理者，实际参与工作的执行。中阶管理者(Middlemanagers)——介于高阶管理者与第一线管理者之间，将组织目标转译为第一线管理者可以执行的明确作业活动；落实高阶管理的目标与决策,对高阶主管负责。高阶管理者(Topmanagers)——做有关组织营运发展方向的决策，为管理阶层的所有决策负责第十页，共九十二页，2022年，8月28日管理者的两大任务创造出一个富有活力的整体协调组织当前的和长期的要求第十一页，共九十二页，2022年，8月28日富有活力的整体整体大于它的各组成部分之和一个多产的实体——产出大于投入资源的总和第十二页，共九十二页，2022年，8月28日管理者的工作管理者共同且特有的工作：制定目标组织激励、信息交流衡量培养人员第十三页，共九十二页，2022年，8月28日制定目标管理者决定：目标是什么实现目标要作什么每个领域中的具体目标是什么告知与目标实现相关的人员第十四页，共九十二页，2022年，8月28日组织分析所需的各项活动、决定和关系将工作划分为可以管理的活动将活动划分为可以管理的作业将单位和作业构建为一个组织结构选择人员来管理单位和执行作业第十五页，共九十二页，2022年，8月28日激励、信息交流将成员组织成一个团体用各种人事决定激励员工同上、下级和同级之间经常信息交流第十六页，共九十二页，2022年，8月28日衡量建立各种标准对成就进行分析、评价和解释将衡量的意义和结果通报组织成员第十七页，共九十二页，2022年，8月28日培养人员为组织的发展培养员工培养自己第十八页，共九十二页，2022年，8月28日管理者的角色管理者角色理论管理者的三个代表第十九页，共九十二页，2022年，8月28日管理者角色理论60年代末期，亨利·明茨伯格(HenryMinzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。管理者角色(Managementroles)这个术语指的是特定的管理行为范畴。第二十页，共九十二页，2022年，8月28日10种角色可以组合成三个方面：人际关系角色、资讯角色和决策角色。10种角色具有整体的完整形态第二十一页，共九十二页，2022年，8月28日人际关系角色(Interpersonalroles)代表人(Figurehead),管理者是社交礼仪的代表,如开球,开舞,致词，或者签署法律文件;领导人(leader),管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工,帮助部属了解组织或部门的目标;联络人(liaison),管理者必须连系外部来源,以获取资讯。第二十二页，共九十二页，2022年，8月28日资讯角色

(InformationRoles)管理者必须接受和搜集其他组织的资讯,包括:搜讯人(monitor),管理者在部门内是主要的资讯接受者,随时留意顾客喜好的改变和竞争对手的计划;传讯人(disseminator),管理者必须将资讯传播给组织内的员工;发言人(spokesperson),管理者必须代表组织向外发布资讯,与组织外部的群体沟通。返回第二十三页，共九十二页，2022年，8月28日决策角色(DecisionalRoles)管理者必须做选择,包括:创业家(entrepreneur),管理者必须拟定计划,促成或监督专案,以提升组织绩效;解决问题者(disturbancehandler),管理者必须采取行动,以因应预料之外的事件;资源分配者(resourceallocator),管理人力、设备、财务、时间资源;协调者(negotiator),为自己单位的利益和他人协商(供应商、顾客、政府机构)。第二十四页，共九十二页，2022年，8月28日整体的完全形态10种角色不能轻易分开，是一个整体不能分割10种角色不同管理者给予各种角色不同的关注第二十五页，共九十二页，2022年，8月28日管理者的三个代表管理者要理性的对待工作，认识自己的角色：在下属面前代表公司在上司面前代表下属在同僚面前代表部门第二十六页，共九十二页，2022年，8月28日在下属面前代表公司员工眼中上司就代表公司不能在员工面前抱怨树立威信，严格要求下属因此：象老虎一样威严的对待下属象大象一样稳重的处理意外返回第二十七页，共九十二页，2022年，8月28日在上司面前代表下属代表下属把部门的信息全面反馈积极反映员工的要求为员工争取合理的要求即：象鹦鹉学舌一样反映员工的声音象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解象小绵羊一样温顺的与上司沟通第二十八页，共九十二页，2022年，8月28日在同僚面前代表部门出了问题立即给出方案就事论事，不要过多的谈自己部门的事同僚大多数情况下会看你的笑话维护部门的尊严和威信即：象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严返回第二十九页，共九十二页，2022年，8月28日管理者的能力管理能力：高绩效管理者应具备的知识(knowledge)、能力(skills)、和态度(attitudes)。MCI管理能力标准RobertL.Katz的观点应必备的三种管理能力

返回第三十页，共九十二页，2022年，8月28日MCI管理能力标准用来定义管理者的工作焦点在管理能力上该标准分为两组，ManagementⅠ是为第一阶管理者(first-levelmanagers)所设计；而managementⅡ则是为中阶管理者(middlemanagers)所设计第三十一页，共九十二页，2022年，8月28日

MCI中阶管理能力（一）基本能力列举要项1.创始和执行服务、产品和系统之变和改善。

找出服务、产品和系统的改善机会。

协调和协议以导入变革。

2.监督、管理和改善服务和产品的传送。

建立和维护组织/部门的资源供给。

建立和协议顾客需求。

3.监督和控制资源利用。

控制成本，增进价值。

监督和管理预算与活动。

4.获取活动和项目之有效资源分配。

恰当的项目执行预算。

协调和协议预算。

5.招募和选择员工。

界定未来的人力需求。

决定欲招募之优秀人才之条件。

第三十二页，共九十二页，2022年，8月28日MCI中阶管理能力（二）

基本能力列举要项6.开发团队、个人和自我强化绩效。

透过训练和活动开发和改善团队。界定、检视和改善个人成长计划。

7.规划、分配、和评估团队、个人、和自己的工作绩效。

设定和更新团队和个人之工作目标。分配工作，并针对目标评估团队、个人和自我。

8.建立、维系和强化有效的工作关系。

建立和维持信赖与支持员工。

界定和降低人际冲突。

9.寻求、评估和组织行动所需信息。

获取并评估信息以辅助决策。

纪录并储存信息。

10.交换信息以解决问题和决策。

主持会议和群组讨论。

向他人提供建议和信息。

第三十三页，共九十二页，2022年，8月28日RobertL.Katz的观点成功的管理者必须具备四项核心能力（generalskills）

管理者还必须具备specificskills第三十四页，共九十二页，2022年，8月28日核心能力概念能力(Conceptualcompetencies):掌握和协调组织的整体利益和活动。人际关系能力(Humancompetencies):以领导、激励和沟通来达成组织或部门的目标。技术能力(Technicalcompetencies):利用特殊的工具、程序和技术,以完成特定管理任务。政治能力(Politicalcompetencies):建立正确的关系或权力基础。第三十五页，共九十二页，2022年，8月28日SpecialKills监控组织的环境与资源组织与协调处理信息创造成长与发展激励员工，处理冲突解决问题第三十六页，共九十二页，2022年，8月28日应必备的三种管理能力管理的本质是追求效率管理能力从根本上来说，是提高组织效率的能力即：全面而准确地制定效率的标准的能力敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力纠正偏差的能力第三十七页，共九十二页，2022年，8月28日全面而准确地制定效率的标准具体的效率标准是提高组织效率的首要问题组织的许多特征能够作为效率衡量的标准充分分析信息，正确估计组织的最大能量，才能制定合理标准第三十八页，共九十二页，2022年，8月28日敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距工作无法量化时，经验和直觉的重要性预见脱离标准的偏差尽早认识偏差防止偏差发展成危机第三十九页，共九十二页，2022年，8月28日纠正偏差研究出现偏差的原因确定适当的矫正行动第四十页，共九十二页，2022年，8月28日——部门员工管理工作说明员工规划互补选择培训绩效管理分享收益第四十一页，共九十二页，2022年，8月28日——管理职能计划：何时干何事组织：合适的人干合适的事领导：影响、培训、激励控制：掌握事态的发展第四十二页，共九十二页，2022年，8月28日一、管理人力资源注重事前管理同期管理核心概念：资源、市场规律、开发利用配置第四十三页，共九十二页，2022年，8月28日企业的发展战略工作分析设计人力资源规划招聘与选择绩效管理薪酬与福利培训与开发第四十四页，共九十二页，2022年，8月28日二、员工培训目的需求确定：任务、绩效、发展（员工期望）对象时机第四十五页，共九十二页，2022年，8月28日培训方式：阿罗的“干中学”、岗前培训、脱产通用人力资本、专用人力资本的投资培训方法：案例、COACHING、TRAINING、图表标识第四十六页，共九十二页，2022年，8月28日培养进取心、责任心培训技能培训应变力、适应能力、压力的承受力、韧性、第四十七页，共九十二页，2022年，8月28日三、工作过程的控制目标远景考核享受结果控制方式事前（培训、公布绩效标准）、适时、事后控制（绩效考核、反馈）；关键点第四十八页，共九十二页，2022年，8月28日四、激励你可以买到时间、雇一个员工到某个岗位去工作，但你却买不到创造性、热情。所以，你不得不设法争取这些。第四十九页，共九十二页，2022年，8月28日如何使员工工作有劲？引导案例：赞美的力量调整激励实践，满足员工的需求与愿望第五十页，共九十二页，2022年，8月28日认识员工的行为动机motivation:

个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，这种努力又能满足个体的某些需要。努力：A被激励时将更勤奋地工作（强度）方向的一致性（质量）

第五十一页，共九十二页，2022年，8月28日动机是满足需要（NEED）的过程。需要使目标结果具有吸引力.应用:画饼第五十二页，共九十二页，2022年，8月28日

动机的三个关键要素：努力、组织目标和需要。未满足的需要紧张驱力寻求行为满足需求紧张解除动机的过程第五十三页，共九十二页，2022年，8月28日不同的需要人的心理现象不是一个内部封闭的绝缘系统，而与外部环境的刺激，主体的状况和反应活动紧密地联系着。第五十四页，共九十二页，2022年，8月28日 心理活动可在一定的条件下变化。 人生来是不同的→其后的生活经历加深人之间的差异→要求区别对待例:马加爵现象个体行为的差异→例：公平感的恢复第五十五页，共九十二页，2022年，8月28日个性和感知例:争取下岗；冲突。环境影响个人行为→人们总给环境留下自已的特点个体行为取决于其所处的环境；例外：环境刺激也可压倒个体差异第五十六页，共九十二页，2022年，8月28日结论:在一定环境中个体的行为取决于他们的选择；任何行为必须在特定的环境中去理解。第五十七页，共九十二页，2022年，8月28日

例如：某航班的常规特性 用权变法理解，主要因素：变化（劫机）环境→行为→结果（主要）（特征）（可能）第五十八页，共九十二页，2022年，8月28日个性对行为的影响：控制源：个体对发生在其身上的事件是否基于控制之下的相信程度。内控人、外控人情绪的倾向性（荣格）：内向、外向第五十九页，共九十二页，2022年，8月28日感知同一个体感知表现：有兴趣、排斥、差异四维空间？第六十页，共九十二页，2022年，8月28日结论：不同的人对同一事物感受方式不同，人们的反应取决于他们的态度应用：批评的技巧。第六十一页，共九十二页，2022年，8月28日感知过程中的基本要素观察（环境刺激）选择（内部因素：大小、强度、对比等）（外部因素：学习、激励、个性）组织（图形--背景、感知分类、感知判断）反应：公开、隐蔽→基于自己对人、事的假定第六十二页，共九十二页，2022年，8月28日激励理论需要层次理论第六十三页，共九十二页，2022年，8月28日每个人都有五个层次的需要，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要图3-4马斯洛的需要层次第六十四页，共九十二页，2022年，8月28日X理论和Y理论（麦格雷戈提出）X理论假设人性是消极的没有主动性，Y理论则假设人性是积极的有主动性。第六十五页，共九十二页，2022年，8月28日

激励-保健理论（赫茨伯格提出）导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别，必须考虑两种不同因素的不同作用。成就承认工作本身责任普升成长监督公司政策工作条件同事关系与监督者的关系与下属的关系个人生活地位保障工资激励因素保健因素极满意极不满意第六十六页，共九十二页，2022年，8月28日三种需要理论（麦克莱烂提出）认为个体在工作情景中有三种主要的动机或需要。成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要；权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望；归属需要：建立友好亲密关系的愿望。第六十七页，共九十二页，2022年，8月28日

目标设定理论该理论认为对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。

强化理论该理论认为人的行为是由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着发生的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。第六十八页，共九十二页，2022年，8月28日俄国生理学家巴甫洛夫：经典式条件①产生学习的过程反射 代理式学习（模仿、模似） 亲验式学习②强化的权变关系发生事件→行为→结果

第六十九页，共九十二页，2022年，8月28日正强化原则权变强化及时强化强化规模强化饥饿原则组织环境中的典型奖励第七十页，共九十二页，2022年，8月28日负强化负强化：用于增加希望目标行为出现的次数；惩罚：用于减少希望有的目标行为出现的次数；回避与逃避惩罚的副作用和有效运用消退。第七十一页，共九十二页，2022年，8月28日强化节律的选择：间歇强化节律连续性强化节律管理职工行为的程序第七十二页，共九十二页，2022年，8月28日公平理论每一个人不仅关心自己的工作努力所得到的绝对收入，而且关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。第七十三页，共九十二页，2022年，8月28日

期望理论该理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行动。个人努力A个人绩效B组织奖赏C个人目标努力-绩效的联系B绩效-奖赏的联系AC吸引力第七十四页，共九十二页，2022年，8月28日

当代激励理论的综合个人努力个人绩效组织奖赏个人目标能力绩效评估标准目标绩效评估系统强化主导需求公平性比较目标引导行为高成就需要当代激励理论的综合第七十五页，共九十二页，2022年，8月28日动力压力：运用两难的困境趋同心理——文化、氛围榜样的力量理想的作用例第七十六页，共九十二页，2022年，8月28日设计激励体系目标激励:远景\工作激情晋升激励:继任计划培训激励:人力资本投资考核激励:KPI/BSC/标杆瞄准工作激励:工作丰富化第七十七页，共九十二页，2022年，8月28日测试工作丰富比较度MPS=（技能多样性+任务完整性+任务意义）/3X反馈X自主性第七十八页，共九十二页，2022年，8月28日

多样化工人队伍的激励问题

为了对每一个个体进行最大程度的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。研究表明；男性比女性更看重工作的独立性；女性比男性更看重学习机会、方便的工作时间以及良好的人际关系。对于一个有小孩的靠从事全日制工作以维持家庭生活的单身母亲来说，激励工作的动力，与一个单身且从事兼职工作的年轻人和一个为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。第七十九页，共九十二页，2022年，8月28日处理管理问题的风格

第八十页，共九十二页，2022年，8月28日总结

认清个体差异使人与职务相配运用目标确保个体认为目标是可达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩