物资部对标管理学习汇报20230423

xxx物资部与北电物资部开展对标学习情况汇报汇报提纲北电物资部情况简介与北电对标学习交流收成体会与北电对标工作中存在的差距分析下一步重点工作及措施北电物资部情况简介北电物资部是xxxxxxx负责除煤炭以外的物资摘购、仓储治理的重点部门，共有11人。部门内分工明确、职责到人、奖罚清楚，制度完善、流程明晰，软硬设施齐备，各项治理井然有序。与北电对标学习交流收成体会这次到北电物资部对标学习交流为期一天〔4月11号〕，主要就以下工作工程和北电物资部胡经理、摘购员蒋工、黎工、仓管员梁工等进行了学习交流和现场参观：〔一〕摘购方案时效治理1、摘购方案完成率2、摘购过失率〔二〕物资仓库治理1、帐、物、卡相符率2、仓储物资损耗率3、事故发生率北电物资部对该部在物资方案摘购、仓储治理方面的指标内容、目标值、考核内容进行了全面介绍和讲解：在物资摘购治理方面，该公司要求：1.工作方案完成率要求90%以上，否那么考核不及格。2.物资摘购过失率要求为0；物资仓储治理方面要求：1.帐、物、卡相符率要求100%相符，通过月度定期盘点、结合台账是否相符进行奖罚；2.仓储物资损耗率也是通过月度盘点、材料库存资金占用额、月度库存分析等指标进行具体考核和奖罚；3.事故发生率要求为0；为保证以上指标的完成，该公司摘取层层指标和职责分解的方式，即公司以?全面预算治理考核方法?的形式对部门下达指标和考核标准，部门那么根据公司的要求，分别与摘购人员和库管人员签订?质量安健环责任状?，将指标分解到具体个人，部门有权可根据工作质量和指标完成情况决定每个人的奖惩。为保证摘购方案的时效性，该公司主要从摘购方案和摘购过程两个环节加强控制：1.在方案审批阶段，物资需用方案一般通过ERP系统由不同权限的人员在规定的时间内及时进行审批，超过规定的时间由公司进行考核；而对于生产急用的物资，经过生产会决定和领导同意后，可以在方案未审批完的情况下进行摘购，流程在方案申报时注明“急购〞，机组大小修的材料那么规定在检修前提报物资需用方案；同时，在物资供应部划价和编码阶段，摘购员与专业人员反复核对规格、型号、数量、材质、是否进口等参数，防止因方案提报不准确而耽误时间。2.在摘购阶段，一般情况下摘取在网上比价4-5天时间、编制比价单、低价中标、下订单的方式实施摘购，但对于比较急的物资一般摘取以下三种方式实施摘购：一是缩短比价时间〔一般为1-2天，但必须通知常供货单位〕，二是网上比价后，在价位相差不大的前提下选择供货期短的供应商，三是直接在优秀供应商中摘用书面报价的方式，以此缩短摘购订单确定的时间。同时，北电物资部对支撑完成上述工作工程指标的治理流程、规章制度及典型体会，也向我部作了提供及介绍。特别是通过ERP系统进行仓储治理、网上摘购业务作了重点介绍，使我们看到信息化的应用对提高摘购工作的透明度、时效性、便利性，实现阳光摘购，提高物资仓储治理水平和效率都发挥了关键的作用。北电物资部还介绍了其内部考核指标体系及制度体系完善的机制，主要表达在以下两个方面：〔一〕根据实际工作需要或者工作中反映强烈的问题，通过调研找出解决问题的方法后，通过修订指标和制度进行动态调整与完善；〔二〕修订指标和制度由公司职能部门牵头、相关部门参加，年底定期进行。完善的机制，使各部门的利益、各岗位的职责都得到很好的协调和平衡，相互促进，大大提高了工作效率和员工满意度。特别是，北电物资部胡经理还详细说明了上述指标数据的完成、考核及不断完善，对提升其内部的物资治理水平起了很大的指导促进作用：一线岗位责任到人各岗位考核指标明晰。责、权、利明确，工作由“要我干〞变成“我必须干〞，员工积极性大大提高；部门内部负责人按指标要求定期检查、督促、协调部门内部负责人根据工作进度、对照指标要求每月进行定期检查及不定期的抽查，发现问题及时提出整改，同时协调好各部门之间、内部员工之间、内部与客户之间的关系，共同配合、相互促进，有力地推动了工作进程。在部门内部形成了相对公平的、争先创优的鼓励机制北电物资部考核指标明确、制度完善、职责清楚，员工在公平、公平、公开的环境中工作，目标明确，心情舒畅，个个为完成工作任务全力发挥自身的聪明才智，形成了争先创优的良性工作循环系统。三、与北电对标工作中存在的差距分析〔一〕考核指标全面、具体工作定量考核为主北电物资部制定了从工作方案、质量控制、仓储治理到安健环治理，从摘购到销售，从日常治理到专项治理，一共18项考核指标，每项都有目标值和考核奖罚内容，非常详细，根本以具体工作内容和定量考核为主。而我司目前主要以重点工作完成情况进行总体评分和定性考核为主，考核指标还需进一步完善、优化，逐步建立定性和定量相结合的科学的考核指标体系。〔二〕制度、流程完善、调整机制良性循环北电物资部还根据指标制定了相应的制度和流程，制度不多但非常切合实际工作需要，很有效，而且修编制度流程的机制比较完善，都是根据工作需要定期进行动态调整，适时平衡各方责、权、利，为完成各项工作任务奠定良好根底。〔三〕人才队伍、软硬件设施及信息化建设完备，治理手段现代化北电物资部人才队伍配置齐全，共11人，从部门经理、方案员、摘购员到仓管员，各岗位分工明确、责任清晰、考核指标公平合理全面，队伍团结互助友爱、精神饱满；仓储设施及信息化建设先进完备，治理手段非常先进，极大地提高了工作效率。四、下一步重点工作及措施一是要加强组织领导，深刻认识对标工作对加快公司开展、提升公司整体治理水平的重要作用，强化考核和治理控制，梳理内部工作流程、确定工作方向，推动对标工作的深入开展。二是要开展内部对标。根据公司对标实际情况，按科学、先进、完善的原那么，结合全面预算和精细化治理进一步完善指标体系，将内部对标与绩效治理相结合，完善评判考核方法，从而提高指标的先进性和综合治理水平。三是组织对标学习，通过与标杆比较，研究与标杆企业在治理理念、治理方式、治理手段、业务流程等方面存在的差距，消化吸取对标学习成果，借鉴先进治理体会，进一步优化流程，切实提高自身工作水平。四是加强业务知识学习，无论是物资摘购还是仓储治理，都是专业性很强的工作，只有不断学习，提高各项专业技能和治理水平，才能为完成各项工作任务奠定良好根底。去北电物资部对标学习时间虽短，但足以让我部看到了