工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较（1）传统项目管理方式（Traditional(general)managementapproach）这种项目管理模模式在国际上上最为通用，世世行、亚行贷贷款项目和采采用国际咨询询工程师联合合会(FIDICC)的合同条条件的项目均均采用这种模模式。这种模模式的各方关关系如图1所示。图1国际际上传统的项项目管理模式式该方式是基于建建筑师、咨询询工程师和承承包商三者之之间的相互制制约的关系，业业主选择工程程管理方式多多数是依赖于于咨询工程师师的建议。待待项目评估立立项后再进行行设计，在设设计阶段进行行施工招标文文件准备，随随后通过招标标选择承包商商。业主和承承包商订立工工程施工合同同，有关工程程部位的分包包和设备、材材料的采购一一般都由承包包商与分包商商和供应商单单独订立合同同并组织实施施。业主单位位一般指派业业主代表与咨咨询方和承包包商联系，负负责有关的项项目管理工作作，但在国外外大部分项目目实施阶段有有关管理工作作均授权建筑筑师/咨询工程师师进行。建筑筑师/咨询工程师师和承包商没没有合同关系系，但承担业业主委托的管管理和协调工工作。传统项目管理模模式的优点是是：由于长期期地、广泛地地在世界各地地采用，因而而管理方法较较成熟，各方方都对有关程程序熟悉；可可自由选择咨咨询设计人员员，对设计要要求可进行控控制；可自由由选择监理人人员监理工程程。传统项目目管理模式的的缺点是：项项目周期长，业业主管理费较较高，前期投投入较高；变变更时容易引引起较多的索索赔。（2）建筑工程程管理(CM)方式建筑工程管理方方式（CM方式：CoonstruuctionnManaagemenntAppproachh）模式又称“边设计、边边施工”方式或快速速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即FastTrack的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。图2连续续建设模式和和阶段发包模模式对比图CM模式的两种种实现形式：：图3CMM模式的两种种管理方式第一种形式为代代理型建筑工工程管理（“Agenccy”CM）方式。在在此种方式下下CM经理是业业主的咨询和和代理，业主主和CM经理的服服务合同规定定费用是固定定酬金加管理理费。业主在在各施工阶段段和承包商签签订工程施工工合同。第二种形式称为为风险型建筑筑工程管理（“AtRiisk”CM）方式。采采用这种形式式，CM经理同时时也担任施工工总承包商的的角色，一般般业主要求CCM经理提出出保证最大工工程费用（GGMP：GuaraanteeddMaxiimumPPrice），以以保证业主的的投资控制，如如最后结算超超过GMP，则由由CM公司赔偿偿：如低于GGMP，则节节约的投资归归业主所有，但但CM公司由于于额外承担了了保证施工成成本风险，因因而能够得到到额外的收入入。美国通用CM合合同条件合同条件是指合合同中所包括括的经双方协协商达成一致致的有关详细细规定，包括括双方的权利利和义务、与与合同有关人人员的职责，以以及合同的管管理程序，等等等。为了维维护合同当事事人双方的利利益，确保合合同订立的严严密、完整和和合理，目前前在签订建设设工程承包合合同时，一般般都趋向采用用具有标准的的、统一的格格式和内容的的合同条件范范本。美国通用CM合合同条件，是是指由美国建建筑师学会（AmericanInstituteofArchitects，简称AIA）和美国总承包商协会(AssociatedGeneralContractorsofAmerica，简称AGC)共同制定的CM标准合同条件。该文件共有两份，其中一份适用于CM/Non-Agency，被AIA定为“A121/CMc”，同时被AGC定为“AGC565”；另一份适用于CM/Agency的标准合同条件，被AIA定为“B801/Cma”，同时被AGC定为“AGC510”。（P39[2]）（3）设计--建造(Desiign-Buuild)方式设计-建造方式式(D-B)是一一种简练的项项目管理方式式，组织形式式如图4所示。设计计-建造模式是是在项目原则则确定之后，业业主选定一家家公司负责项项目的设计和和施工。这种种方式在投标标和订立合同同时是以总价价合同为基础础的。设计--建造总承包包商对整个项项目的成本负负责，他首先先选择一家咨咨询设计公司司进行设计，然然后采用竞争争性招标方式式选择分包商商，当然也可可以利用本公公司的设计和和施工力量完完成一部分工工程。图4设计计-建造模式的的组织形式设计-建造模式式是一种项目目组织方式。此此方式改变了了建筑师、咨咨询工程师和和承包商三者者之间的制约约关系，业主主和设计-建造承包商商密切合作，完完成项目的规规划、设计、成成本控制、进进度安排等工工作，甚至负负责土地购买买和项目融资资。使一个承承包商对整个个项目负责，避避免了设计和和施工的矛盾盾，可显著降降低项目的成成本和缩短工工期。然而，业业主关心的重重点是工程按按合同竣工交交付使用，而而不在乎承包包商如何去实实施。同时，在在选定承包商商时，把设计计方案的优劣劣作为主要的的评标因素，可可保证业主得得到高质量的的工程项目。（4）设计-管管理（Desiggn－Managge）模式设计-管理模式式（Desiign－Managge）是指同同一实体向业业主提供设计计和施工管理理服务的工程程管理方式。采采用设计-管理合同时时，业主只签签订一份既包包括设计也包包括类似CCM服务在内内的合同。设设计--管理模式式的实现可以以有两种形式式（如图55）：一是业业主与设计-管理公司司和施工总承承包商分别签签订合同，由由设计-管理公司负负责设计并对对项目的实施施进行管理；；另一种是业业主只与设计计-管理公司司签订合同，由由设计公司分分别与各个单单独的承包商商和供应商签签订合同，由由他们施工和和供货。图5形式式1图6形式式2（5）交钥匙((EPC//TurnKeyMMethodd)模式交钥匙模式是一一种简练的工工程项目管理理模式，是一一种具有特殊殊性的设计--建造方式，即即由承包商为为业主提供包包括项目科研研、融资、土土地购买、设设计、施工直直到竣工移交交给业主的全全套服务。采采用此模式，在在工程项目确确定之后，业业主只需选定定负责项目的的设计与施工工的实体——交钥匙的承承包商，该承承包商对设计计、施工及项项目完工后试试运行全部合合格的成本负负责。项目的的供应商与分分包商仍须在在业主的监督督下采取竞标标的方式产生生。EPC

(EnngineeeringProcuuremenntConnstrucction))总承包/交钥匙模式式之所以在国国际上被普遍遍采用，是因因为和其它项项目管理模式式相比，具有有明显的优点点：能充分发发挥设计在建建设过程中的的主导作用，有有利于整体方方案的不断优优化；项目实实施过程中保保持单一的合合同责任，在在项目初期预预先考虑施工工因素，减少少管理费用；；能有效地克克服设计、采采购、施工相相互制约和脱脱节的矛盾，有有利于设计、采采购、施工各各阶段工作的的合理深度交交叉；由于工工程公司实行行的是以项目目管理为核心心的原则，和和强有力的手手段，能有效效地对质量、费费用和进度进进行综合控制制；由于工程程公司是长期期从事项目总总承包和项目目管理的永久久性专门机构构，拥有一大大批在这方面面具有丰富经经验的优秀人人才，拥有世世界上先进的的项目管理集集成信息技术术，可以对整整个建设项目目实行全面的的、科学的、动动态的计算机机管理，这是是任何临时性性的领导小组组、指挥部、筹筹建处和生产产厂直接进行行项目管理无无法实现的；；从而达到业业主所期望的的最佳项目建建设目标。但是这种模式也也有其缺点：：业主无法参参与建筑师、工工程师的选择择，降低了业业主对最终设设计和细节的的控制力，业业主代表担任任监理角色，工工程设计可能能会受分包商商的利益影响响，由于同一一实体负责设设计与施工，减减弱了工程师师与承包商之之间的检查和和制衡。（6）BOTT方式BOT（Buuild-OOperatte-Traansferr）即建造-运营-移交模式。这这种模式是880年代在国国外兴起的一一种依靠国外外私人资本进进行基础设施施建设的一种种融资和建造造的项目管理理方式，或者者说是基础设设施国有项目目民营化。它它是指东道国国政府开放本本国基础设施施建设和运营营市场，吸收收国外资金，授授给项目公司司以特许权，由由该公司负责责融资和组织织建设，建成成后负责运营营及偿还贷款款。在特许期期满时将工程程移交给东道道国政府。BOT方式参与与各方：主要参与方：a.政府b.项目公司c.金融机构其他参与方：a．咨询公司bb．总承包商商c．工程监理公公司d．运运营公司e．开发公司ff．代理银行行h．供应商图7BOOT模式典型型结构框架BOT方式有其其优越性，不不仅可以减少少东道主国家家的外债负担担，又可解决决基础设施不不足和建设资资金不足的问问题。但也有有其不足之处处，比如项目目发起人必须须具备很强的的经济实力(大财团)，资格预预审及招投标标程序复杂。（7）工程项目目管理服务（PM）方式PM（ProjjectMManageement）是是50年代末、600年代初开始始逐步在美国国、前西德和和法国等国家家广泛应用的的一种国际通通用的项目管管理方法。它它包括业主方方的项目管理理、设计方的的项目管理和和施工方的项项目管理等三三个方面。其其中“业主方的项项目管理”是指项目管管理咨询公司司受业主的委委托，采用科科学的管理思思想、组织、方方法和手段，对对项目投资、建建设周期和项项目质量三大大目标实施控控制，并向业业主提供合同同管理、信息息管理和组织织协调等服务务。项目管理理咨询公司既既不参与设计计、也不参与与施工活动，其其基本属性是是向业主提供供咨询。它受受业主的委托托，在工作中中代表业主的的利益，是业业主忠实的顾顾问。工程项目管理服服务（PM）方式，是是按照合同约约定，在工程程项目决策阶阶段，为业主主编制可行性性研究报告，进进行可行性分分析和项目策策划；在项目目实施阶段，为为业主提供招招标代理、设设计管理、采采购、施工管管理和试运行行等服务，代代表业主对工工程项目进行行安全、质量量、进度、费费用、合同、信信息管理和控控制。项目经理（PrrojecttManaager）的的主要任务是是自始至终对对一个项目负负责，这可能能包括项目任任务书的编制制、预算控制制、法律与行行政障碍的排排除、土地资资金的筹集等等，同时使设设计者、工料料测量师和承承包商的工作作正确地分阶阶段进行，在在适当的时候候引入指定分分包商的合同同和任何专业业建造商的单单独合同，以以使业主委托托的活动顺利利进行。项目目管理模式的的各方关系如如图8。图8项目目经理（8）管理承包包（ManaggementtConttractiing）管理承包商一方方面与业主签签订合同，另另一方面与施施工承包商签签订合同，并并须与业主的的专业咨询设设计单位（如如建筑师、工工程师、测量量师等）进行行密切合作，对对工程进行管管理、协调和和控制。施工工、设备采购购由各施工承承包商承担。[3]图9管理理承包（9）更替型合合同模式（NovaationContrract，Nc）业主在项目实施施初期委托某某一设计咨询询公司进行项项目的初步设设计，一部分分工作完成（达达到全部设计计要求的300％～80％）时，业业主可开始招招标选择承包包商，承担全全部未完成的的设计与施工工工作，规定定承包商必须须与原设计咨咨询公司签订订设计合同，设设计咨询公司司成为设计分分包商。优点：既可以保保证业主对项项目的总体要要求，又可以以保持设计工工作的连贯性性，在施工详详图设计阶段段吸收承包商商的施工经验验，减少施工工中设计的变变更，为业主主方减轻了风风险。缺点：业主方必必须在前期对对项目有一个个周到的考虑虑，设计合同同转移后，变变更就会比较较困难。因而而，在签订新新合同时，要要细心考虑新新旧设计合同同更替过程中中的责任和风风险的重新分分配，以尽量量减少纠纷。图10更更替型项目管管理模式项目管理承包((PMC)概述述（引入PMMC的必要性性）建设项目是一个个系统工程，由由于系统工程程有其内在的的规律，需要要通过与之相相适应的管理理模式、管理理程序、管理理方法、管理理技术去实现现，也就是说说，需要有专专门从事工程程项目管理的的组织为之服服务。这种组组织应该有与与项目管理相相应的功能、机机构、程序、方方法和技术；；有相应的资资质、人才、经经验，能够为为业主提供最最优秀的项目目管理服务，能能够为业主创创造最大限度度的效益。项目类型对于工工艺复杂、设设备装置较多多、且业主对对这些专业技技术不熟悉的的项目，引入入PMC模式进进行专业化项项目管理，可可保证项目顺顺利实施；对对期望以最小小人力资源和和管理成本完完成项目建设设的项目业主主，引入PMMC模式有有助于获得高高效、低成本本的综合项目目收益；对利利用银行、国国外金融机构构或出口信贷贷建设的项目目，贷款方会会要求用PMMC模式确保保项目成功，降降低贷款风险险；在一些缺缺乏建设项目目管理经验的的地区，引入入PMC模式可可确保项目成成功建成，同同时可提高这这些地区项目目管理水平。（2）项目管理理承包(PMC)模式式概况项目管理承包((ProjeectMManageementConttractoor)是目前前较为流行的的一种项目管管理模式。选选用该种项目目管理模式，项项目业主会在在项目进行初初期，选择技技术力量雄厚厚、工程管理理经验丰富的的专业工程公公司或是综合合性的咨询公公司作为项目目的项目管理理承包商(ProjeectMManageementConttractoor)，与之之签订项目管管理承包合同同。在这种模模式下，业主主仅需对基建建管理的关键键问题进行决决策，绝大部部分的项目管管理工作都由由项目管理承承包商(PMC)进行行。这样，一一方面从事PPMC的均是是技术和管理理优势的专业业工程公司或或是综合性的的咨询公司，另另一方面专业业公司通常与与政府职能部部门、金融与与投资机构有有着良好的合合作关系，在在增强投资方方信心上也会会起到重要作作用。项目管理承包（PMC）管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。在项目管理承包包模式下，业业主不是直接接委托工程公公司对各个建建设项目进行行总承包，而而是按照如下下的程序来管管理项目：首先，业主委托托一家有相当当实力的工程程公司对项目目进行全面的的管理承包，也也即“PMC”。其次，在项目定定义阶段，PPMC单位代代表业主对项项目进行前期期阶段的管理理工作，负责责项目建设方方案的优化；；代表业主或或协助业主进进行融资；对对项目风险进进行优化管理理，分散或减减少项目风险险；负责组织织或完成基础础设计；确定定所有技术方方案、专业设设计方案；确确定设备、材材料的规格和和数量；做出出相当准确的的估算，并编编制出工程设设计、采购和和建设的招标标书；最终确确定工程中各各个项目的总总承包商。再次，在项目实实施阶段，PPMC单位业业主负责全部部项目的管理理协调和监理理作用，直到到项目完成。在在该阶段，PPMC代表单单位应及时向向业主报告工工作，业主则则派出少量人人员对PMCC的工作进行行监督和检查查。（3）PMCC项目管理组组织机构设置置PMC项目管理理组织机构采采用项目管理理单位与建设设单位共同对对建设项目进进行管理的方方式，建设单单位派出一名名现场代表（业业主代表）对对工程项目进进行宏观管理理和对重大事事项做出决定定，项目管理理单位派出管管理队伍对工工程项目进行行微观管理，并并及时向现场场代表汇报。PMC项目管管理模式的特特点建设项目的实施施是一个复杂杂的系统工程程，有其内在在的客观规律律，需要采用用与之相适应应的管理模式式和管理方法法去实现。随随着科学技术术和建设事业业的不断发展展，建设项目目的规模越来来越大，技术术性、系统性性越来越强，复复杂程度也越越来越高。因因此，业主一一般都不直接接管理建设项项目，而是由由专门从事项项目管理承包包的组织来完完成。这种组组织具有与项项目管理承包包相应的机构构、功能、程程序、方法和和技术，具有有相应的资质质、人才和经经验，能够帮帮助业主在前前期策划、可可行性研究、项项目定义、计计划、融资方方案，以及设设计、采购、施施工、试运行行等整个实施施过程中有效效地控制工程程质量、进度度和费用，保保证项目的成成功实施。这这种管理模式式与其它项目目管理模式相相比，具有明明显的优点：：实行以项目目管理为核心心的原则和强强有力的手段段，能有效地地对质量、费费用和进度进进行综合控制制；长期从事事项目管理的的永久性专门门机构，拥有有一大批在这这方面具有丰丰富经验的优优秀人才，拥拥有先进的项项目管理集成成信息技术，可可以对整个建建设项目实行行全面的、科科学的、动态态的计算机管管理，这是任任何临时性的的领导小组、指指挥部、筹建建处和生产厂厂直接进行项项目管理无法法实现的，能能有效地弥补补业主项目管管理知识与经经验的不足。PMC模式具具备的优势1）可以提高建建设期整个项项目的管理水水平，确保项项目成功建设设。承担PMMC的工程公公司，专业从从事某项工程程建设和管理理，其项目管管理经验和技技术实力均强强于项目业主主临时组织的的基建指挥部部。2）有利于帮助助业主节约项项目投资。PPMC模式一一般从设计开开始到运行为为止全面介入入进行项目管管理，从基础础设计开始，就就可以本着节节约的理念进进行控制，从从而降低项目目采购、施工工及后续阶段段的投资，以以费用节省的的目的。达到到3）有利于精简简业主方面的的建设管理机机构。工程建建设期间，PPMC会针对对项目的特点点组成适合项项目的机构协协助业主进行行管理工作，业业主仅需保留留较少人员管管理项目，从从而使业主精精简机构。4）有利于项目目的系统化技技术支持和售售后服务。专专业化的PMMC的确免除除了业主的大大量顾虑。5）在工程建设设项目中引入入项目管理承承包(PMC)模式式时，尤其需需要注意以下下几个基本关关键的因素：：①高效率的团队队：需要组建建由有丰富工工程管理经验验的人才和专专业技术人员员组成的高素素质、高效率率的项目管理理承包团队，并并在项目运作作过程中，不不断根据工程程实际情况调调整、完善、充充实各类人员员。②有效的界面管管理：采用PPMC的项目目通常是大型型综合项目，需需要有效处理理业主、承包包商、设计方方、供货方等等多方面的关关系。PMCC通过界面管管理程序确认认相关各方面面的界面关系系、信息资料料传递方式、各各自的责任以以及各界面的的工作程序，并并根据项目进进展情况不断断检查、确认认和更新。③与政府的合作作：及时取得得各级政府的的批准和支持持对项目的进进展至关重要要，PMC必须采采取积极有效效的措施与各各级政府保持持融洽和谐的的关系，并努努力寻求项目目审批更快捷捷的途径。4项目管理理承包商的主主要工作项目管理承包商商的主要工作作内容是采用用PMC模式对对项目建设进进行全面管理理，项目管理理承包商(PMC)的主主要工作包括括以下几方面面：（1）作为业主主的代表，全全面协助业主主进行项目的的管理工作；；（2）协助业主主确保整个项项目的成功建建设；（3）确定项目目选用的标准准规范，负责责编制基础工工程设计；（4）编制整个个工程招标书书，组织评标标，并向业主主推荐中标人人；（5）编制各项项费用估处；；（6）负责多项项目采购服务务及部分长期期设备订货；；（7）准备初步步设计，并取取得政府相关关部门的批准准；（8）对业主的的融资活动提提供支持；（9）在项目执执行阶段，对对分包商及详详细工程设计计、采购和施施工进行管理理。同时也包包括对开车活活动的管理。项目管理承包模模式是项目管管理公司受业业主的委托，从从项目的策划划、定义、设设计到竣工投投产全过程为为业主提供项项目管理承包包服务。项目目管理公司具具有很强的项项目管理能力力，它能有效效地弥补业主主项目管理知知识与经验的的不足。对于于大中型项目目，业主一般般都不直接寻寻找EPC承包商商，而是通过过招标，首先先选择有经验验、有竞争力力的工程公司司或项目管理理公司，作为为项目管理承承包商，即PPMC。再由由项目管理承承包商代表业业主组织招标标和评标，选选择EPC工程总总承包商，或或者分包商，并并对其进行全全过程的管理理工作。项目目管理公司一一般采用收取取“服务费＋奖奖罚＋目标管管理收益分成成”的办法与业业主签订管理理总承包合同同。项目管理的组织织形式1）业主：项目目业主为有效效进行工程实实施管理，可可委托PMCC单位成立工工程项目管理理部，作为负负责管理本工工程项目的代代表机构，具具体履行工程程合同建设中中的业主职责责和权限，按按照合同和项项目建设管理理大纲对承包包人、监理工工程师、本合合同工程的组组织实施进行行管理。2）监理：项目目建设监理单单位。现场设设置工程建设设监理部，根根据项目管理理部的授权和和监理合同协协议书具体履履行工程施工工监理的职责责和权限。3）设计：项目目设计单位。由由业主根据委委托勘测设计计合同对其约约束，并要求求现场派驻设设计代表负责责技术交底、设设计变更、技技术服务等有有关事项。承包人监理工程师公室设计代表4）施工：各承承包人相互独独立又相互协协调。所谓独独立系指各单单位按照所获获得的工程内内容，单独成成立一个完整整的现场机构构独立工作；；所谓协调系系指各单位目目标一致，根根据合同谈判判承诺可通过过项目管理部部对其之间的的协调、协作作等方式来满满足和确保实实现工程总体体目标的需要要。承包人监理工程师公室设计代表项目总体机构框框图工程工程建设处综合部承包人监理工程师设计代表内设机构项目管理部合同部工程部业主在工程项目建设设过程中，项项目业主可把把工作重心仅仅放在征地拆拆迁、三通一一平的前期工工作当中，发发挥积极的干干预和统一指指挥的协调的的作用。而项项目具体运作作过程中的招招标、工程建建设实施管理理工作全部由由委托管理单单位(PMC)全面面实施管理。在在具体实践过过程中，业主主可充分体会会到这种管理理的优势，体体现了专业机机构、专业人人士来管理项项目，使工程程项目的开展展和运作过程程有序得当，符符合项目的客客观规律，避避免给项目造造成巨大的损损失。而项目目业主自己在在项目具体实实施过程当中中只需派少许许的人员和委委托管理承包包单位取得联联系，可以通通过委托单位位的管理工作作报告、工程程简报和工程程快报等不同同途径，了解解和掌握了工工程动态信息息。这样，业业主就可以放放开手去做自自己心有余而而力不足的事事情。