服装有限公司绩效管理手册范例

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档服装有限公司绩效管理手册范例目录：1、服装厂绩效考核(实用版)2、服装店员工绩效方案3、服装有限公司绩效管理手册范例4、服装生产部KPI5、服装绩效考核制度参考服装厂员工绩效考核办法服装厂员工绩效考核办法第一章：总则第一条

为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定本办法。

第二章：适用范围

第二条

本办法适用于公司全体员工。

第三章：考核原则

第三条

坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。

第四条

坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法，使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。

第五条

坚持责、权、利三者相结合的原则。

第六条

坚持实行考核定期化、制度化的原则。第四章：考核目的第七条

考核目的：

1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据；2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据；3、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据；4、鞭策后进、激励先进；5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。第五章：考核领导机构第八条

公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，公司总经理任考核领导小组组长，小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成，下设员工绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理。

第九条

公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组，在公司考核领导小组的领导下开展工作。

第六章：考核分类

第十条

员工绩效考核共分三类。即：经理级员工绩效考核、专业（技术）管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。

第十一条

经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。

第十二条

专业（技术）管理员工是指公司各项目部门负责人及在专业岗位履行业务（技术）管理职能的员工（含：政工、测量、试验）。

第十三条

普通员工是指在生产一线从事技能操作的员工（含：通信员、打字员、小车司机）怎么建立员工绩效考核档案？由人力资源部门制定考核制度包括原则、措施、指标、方法等2、由总经理办公室审议3、通过后由人力资源部下达考核通知4、各职能部门根据通知精神，填写考核表，进行内部审核5、由人力资源部审查核实后，汇总当期考核结果，制定报告6、由总经理办公室审核后，经过总经理签批7、最后由人力资源部执行奖励，并进行档案记录员工绩效考核中的评语如何写员工绩效考核办法:员工绩效考核是公司人力资源管理的重要一环.它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据，绩效考核的过程和结果也是重要的激励手段，为保证员工绩效考核有效地进行，特制定本办法：第一条员工绩效考核工作由人力资源部统一组织归口管理，各部门和直属单位具体实施。第二条员工绩效考核工作应坚持考核内容、考核标准、考核程序事先公开，考核由直属主管主持，以员工实绩和行为事实为依据（考核结果与本人见面），考核评分、评语对不同的人应有差别，即考核应坚持公开、公平、公正、差别性等原则以保证考核的客观性与激励性。第三条年度考核分年中考核，年终考核二种。年中考核主要用于改进上半年工作绩效，发放季度或上半年奖金。年终考核主要用于年终奖金、调薪和职务晋升。第四条绩效考核的工作原则：4.1考核结果与员工本人见面。4.2主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。4.3考核结果员工应签名，有意见可表述，无签名考核结果同样有效第五条考核因素为_类：各项考核因素及定义（略）各考核要素的定义是明确的、统一的，在考核时，均应以统一的定义作为评价标准，进行相同尺度的评价。设计考核标准时，一般可在定义的“好”或“不好”的基础上加以细分,形成“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”五个等级。第六条考核采用评分与评语相结合的方式进行:6.1各类考核因素均分为A、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五等级6.2权重6.3考核在逐项考核计分后由主管写出评语,评语应包括员工的主要工作成效,总体评价和对员工改进工作绩效的计划。第七条强制分配强制分配取之于正态分布，以部门为考核统计单位，按下列分值强制分配第九条考核程序考核依下列程序进行:9.1员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。9.2直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语。9.3事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知员工。9.4由直接主管与员工面谈,并提出改进意见.如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。9.5半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。9.6员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。第十条考核后的影响10.1半年考核结果交部门保存,并汇总评分上报人力资源部.10.2员工的年终考核交部门,由部门主管进行综合平衡并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。部门所提出意见要保证考核结果呈正常态势分布，符合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求公司要进行季度的绩效考核发现通过KPI指标体系能够很好的考核绩效，讲讲怎样建立KPI指标体系呢？KPI(关键业绩指标)是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划——执行——评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体（组织）关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所致的绩效指标。KPI指标体系建立是对绩效考核帮助很大，但也要结合企业实际。不过，KPI指标体系的建立一般都包括以下步骤：（1）明确企业战略；（2）建立企业策略性目标；（3）分解为部门目标；（4）形成员工KPI；（5）形成部门和员工CPI（周边绩效指标）；（6）筛选与定义指标；（7）分配指标权重；（8）界定指标标准。公司要全面推行绩效管理，请问一般常用建立KPI体系的方法有哪些？目前，关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。

关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：

x随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；

x能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；

x区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；

x对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；

x由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。

一、KPI目标确定

确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。

其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。

图1：公司“价值场”形成

最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。

图2：KPI目标形成

二、划分责任中心

责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。

建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。

三、确定关键绩效指标

确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。

1.明确BSC和价值树

BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力。

价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时间和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。如图3所示。不同的组织需要不同的KPI，每一个责任中心，无论业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。

图2：KPI目标形成

二、划分责任中心责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。企业在进行绩效考核时，会设计很多的绩效指标，究竟怎样确保绩效指标是否有效呢？其实这一问题就是问怎样测试绩效指标是否有效，可以从以下八个方面进行测试：（1）看该指标是否与部门某个特定的战略目标相联系；（2）看看该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？（3）可实施性：看是否可以采取行动来改进绩效；（4）看是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标；（5）看该指标是否有可信的衡量标准或计算公式；（6）看获取数据的成本是否高于其带来的价值；（7）可理解性：看该指标能被简单明了地交流吗；（8）考察指标的协调性，看看指标之间是否会有冲突或重复。绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？)，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些因素？)，提取企业的核心衡量指标(如何来衡量驱动要素的成功与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档服装店员工薪金分配方案（草稿）为了激发员工的销售积极性，增加店铺利润，特设立如下员工薪金分配方案：基本原则如下：员工薪金=底薪+个人绩效+团队绩效。其中为了防止员工之间的恶性竞争，分配方案会突出团队绩效的分配，个人绩效次之。另外本分配方案均采用累进制。公司每月的固定成本：（这里视员工的个人绩效与团队绩效为公司的收益分配）进货成本为销售价X的3.8折的价款，特设为0.38X.元公司的房租+物业+照明等成本为5000元员工的底薪为1100×2=2200元装修费用为1800元由此可以推出公司每月的成本线大概如下：X－（0.38X+5000+2200+1800）=0则X=14516约为15000元团队绩效分配方案：团队绩效采用累进制的分配方式，业绩越高，所获得的提成比率越高，员工收入越高。1、团队绩效分配比率：业绩分配比率分配金额个人收入2万以下0%002万—3万5%5002503万—4万7%12006004万—5万9%210010505万以上10%3100以上15502、团队绩效收益增长示意图3、团队绩效分配方案补充说明：1）团队绩效的享受人员为负责销售的管理团队2）销售员工必须在完成个人销售份额（1万元）的基本前提下才享有团队绩效3）团队绩效的分配金额=团队绩效÷销售团队总人数，即如本月团队绩效为1000元整，一共有两个销售人员，则该每个人获得的团队绩效=1000÷2=500元个人绩效分配方案：个人绩效方案采用累进制的方式，员工个人所得份额随员工个人业绩的提升而提升，在公司的成本线（15000元）下个人绩效提成较低，在成本线（15000元）上个人绩效提成较高，增长较快。个人绩效分配比率：业绩分配比率分配金额1.5万以下1%1501.5万—2万1.50%2252万—2.5万2%3252.5万—3万3.00%4753万—4万4%8754万以上5%975以上个人绩效收益增长示意图：3、个人绩效的分配说明：个人绩效由员工个人所单独享有，不参与再分配公司员工收入与公司收益：1、收入与收益表：月销售额个人绩效团队绩效底薪补贴（1%）员工总收入公司收益2万10001100200140044003万15025011003001550136004万22560011004002325225505万325105011005002975312506万475155011006003725397507万875205011007004725477508万97525501100800542556350收入与收益示意图：3、补充说明：收入表格中的补贴可以根据实际情况，可采用固定补贴或者比率补贴的方式去发放补贴，本方案中采用的是比率补贴的方式。五、特别声明：该分配方案是在本人所大致了解的市场薪金环境下所作出的提成比率，若与市场有差或与公司本身有偏差，可以适当的调整比率，方法不变。本方案通过采用累进制的分配模式，大大的刺激了员工们的工作积极性，另外在团队绩效收入效应大于个人绩效收入效应的前提下，令员工更加的注重团队的合作与个人能力的相结合，很好的解决了个人间恶性竞争的问题。公司与员工的收入同比例的增长，实现了公司与员工之间的双赢局面。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档服装有限公司 绩效管理手册

目录第一章 综述 1第一节 绩效管理的目的 1第二节 绩效考核原则 1第三节 手册适用范围。 1第四节 绩效管理的方法和思路。 2一、 KPI体系简介 2二、 绩效计划 2三、 绩效辅导 3四、 绩效考核 3五、 绩效反馈 4六、 绩效改进 5第二章 曼洒特绩效管理体系 6第一节 员工收入结构 6第二节 绩效考核的组织 6第三节 各岗位的收入构成 7一、 月收入（基本工资、考核工资、业绩提成）的构成比例 7二、 年终奖金 9第四节 非销售业绩考核办法 10第五节 销售业绩考核办法 10第六节 考核结果的综合运用 12第七节 考核内容和方式的修改 12综述绩效管理的目的绩效管理是通过制定客观、有效的考核标准，来科学地衡量员工工作状况和效果，在动态中通过诊断、检讨、改进员工和部门的绩效，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，最终实现提升企业的绩效水平和运行效率的目的。绩效管理是实现企业战略目标的工具，它通过将企业战略目标分解到企业的各层级和每个员工，将企业战略转化为部门和员工个人的绩效目标，并通过对绩效目标的管理达到对企业战略的有效支撑。绩效考核原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。手册适用范围。本绩效管理手册适用于公司各部门员工。绩效管理的方法和思路。KPI体系简介公司采用的是以KPI（关键绩效指标）为核心的绩效考核系统，是一个以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效改进组成的一个循环的体系。KPI（keyperformanceindicators）中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和取得持续的经济效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施的工具。绩效计划为有效地制定绩效计划，应该收集下列绩效管理信息：企业或部门的年度战略规划企业或部门的年度和下一个考核周期工作计划每位员工的岗位说明书每位员工上一考核周期的绩效评价信息在制定绩效计划的时候我们应该注意：绩效目标的制定过程是一个从上至下层层分解企业战略目标的过程：部门绩效目标是企业战略目标的分解，部门目标是岗位目标的分解。在制定绩效计划的过程中可以由上级直接为下级制定工作目标，也可以采用下级制定工作计划，直接管理者审定后成为绩效目标的方式进行。下级制定的工作计划中应该对每一项工作内容先自行设定考核权重。直接管理者在确定该岗位的绩效目标的时候应该和该岗位员工充分沟通和谈判。最后由直接管理者确定的该岗位的绩效目标应该包括该岗位对上级工作目标分解的全部内容和该岗位的岗位职责中的重要内容，做到绩效目标的层层分解到位。绩效辅导绩效辅导是在绩效目标制定后、工作执行过程中，直接管理者与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。通过绩效辅导管理者能够清楚：员工工作职责完成得怎么样，哪些方面完成得好，哪些方面完成得不好；员工的工作方向是否出现偏差；如果出现工作方向偏差，探讨需要进行哪些改变；在支持员工进步方面，明确直接管理者能帮助做些什么事情；是否发生了影响员工工作任务或其重要性次序的变化，如果发生了，在目标和工作任务方面应做哪些改变。通过绩效辅导员工能够清楚：上级对自己已完成工作的看法；上级对自己工作绩效的期望目标是什么；上级的工作规划是否发生了改变；上级能够给自己提供的资源和帮助有哪些。绩效沟通的方法有：定期的书面报告和反馈、管理者定期不定期地对员工的工作检查和讨论等。绩效考核绩效考核就是根据绩效计划阶段制定的绩效目标和实施阶段的信息和结果对考核期间的绩效进行评价。绩效考核是绩效管理中的重要环节，它是绩效管理能否实现的核心。曼洒特公司采用的是KPI绩效考核系统。绩效考核具体步骤请参见绩效考核流程。在管理者在考核中应该注意避免犯以下错误：信息失衡。考评过程涉及大量信息，早期的信息可能被扭曲，近期的信息所占比例太大，造成考核结果出现误差。晕轮效应。考评人往往以偏概全，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的考评，导致过高评价或过低评价。近因误差。考评人往往只注重近期的表现和成绩以近期印象来代替整个考查期的表现情况。情感效应。考评人不能控制自我，考评过程夹带个人意识，凭借自己好恶之心、关系近疏打分，造成考核有失公平。膨胀压力。考评人对被考核者的评估分数随时间的推移有逐步提高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标准降低了。考核缺乏严肃性。考核人意识不强，流于形式，任务绩效考核方面基本都一样，造成绩效优劣不分，导致员工注重形式上的东西，只追求考核不扣分。绩效反馈绩效反馈是通过与员工沟通，让员工了解绩效评估结果，将管理者的期望传递给员工。绩效反馈可以使员工参与到绩效评价中，提高其对绩效管理的理解和满意度，让管理者和员工双方对评估结果达成一致的意见，使员工清楚了解自己的工作绩效是否达标，确定绩效改进计划，协商下一管理周期的目标和绩效标准等。在绩效反馈中我们应该注意经常性反馈。反馈不是简单的阶段性的操作，而是在整个绩效完成过程中持续进行的；自我评估。在进行阶段性反馈的时候可以事先让员工进行绩效自我评估。双向沟通。绩效反馈应该是一个双向沟通的过程，这里面不仅仅包括上级对下级的指导和检查，也包括下级向上级及时汇报和反映工作进展情况。以正面强化为主。在上级对下级的沟通过程中应该是以建设性的正面强化的方式为主，多指出应该发展的方向，不应该只是简单地指责下级那里做得不好。对事不对人。在沟通中应该就事论事，反馈应具体，立足于问题解决，切不可对人的品德、能力进行人身攻击。侧重思想经验的分享。沟通重心应该在“我们”，是一个思想经验的分享，而不是简简单单的训导。绩效改进绩效改进是分析员工绩效考核结果，找出存在的问题，制定合理的绩效改进方案并确保其有效地实施，最终保证员工能力的不断提高与企业绩效的持续改善。如图所示，当通过绩效考核我们发现员工的能力、态度都很好的时候，我们可以给他更多的机会。这些机会包括工作内容更加丰富、升迁、给与更有挑战性的工作，或者进行他所感兴趣的培训等。如果他的能力不错态度不好的时候，应该给予适当的辅导或者咨询建议。这些包括心理辅导，帮他纠正态度。或者给予更大的工作权限，更多的挑战，激发他的工作热情。还有的方式就是调换工作岗位，让他从事他所感兴趣的工作。如果他态度不错能力不行，则应该给予知识或技能的训练或者培训，让他能力尽快提升。如果他态度和能力都不行，则应该调换到他所熟悉或感兴趣的工作，或者辞退。曼洒特绩效管理体系员工收入结构员工的收入由五部分组成：基本工资、考核工资、业绩提成、保险津贴、年终奖金。基本工资是为保证员工基本生活需要而支付的工资，原则上是固定值，有病事假将根据公司相关规定扣减。考核工资是体现的是除销售业绩以外的工作业绩，包括能力态度方面的工作表现。业绩提成是体现员工为公司销售额的提高而所做的贡献，不同部门、不同岗位所提成的范围、比例不同。保险津贴是公司用于支付个人上相关劳动保险的费用，保险津贴发放到个人，由个人自行缴纳。基本工资、考核工资、业绩提成、保险津贴月度发放。年终奖金是公司根据全年的销售额、整体效益给员工发放的年终福利。年终奖金的数量和公司业绩相关，也和个人绩效表现相关。年终奖金年度发放。绩效考核的组织人力资源部是公司绩效管理的职能管理部门，负责公司绩效管理的组织、协调、结果汇总与反馈工作。绩效考核分为非销售业绩绩效考核和销售业绩绩效考核，分别和考核工资和业绩提成挂钩。非销售业绩考核由各级管理人员对其直接下级进行考核。销售业绩考核由财务部门根据公司或员工的销售业绩和销售目标进行核算。由于各种原因不能计入当月计算的，合并到下月核算。各岗位销售业绩考核办法后面章节进行详细描述。各岗位的收入构成月收入（基本工资、考核工资、业绩提成）的构成比例岗位名称基本工资考核工资业绩提成比例提成范围销售副总经理50%30%20%公司全部销售收入市场开发部市场开发部经理50%20%30%5%的公司全部销售收入；25%新开拓市场销售收入市场开发副经理60%10%30%5%的公司全部销售收入；25%所管理区域新开拓市场销售收入开发专员60%10%30%5%的公司全部销售收入；25%所管理区域新开拓市场销售收入文员70%20%10%5%的公司全部销售收入；5%新开拓市场销售收入培训督察部培训督察部经理60%20%20%公司全部销售收入培训督察副经理60%20%20%公司全部销售收入市场督察组长70%20%20%10%公司全部销售收入；10%的罚款收入分成督察专员70%15%15%5%公司全部销售收入；10%的所管辖区域罚款收入分成培训督导组长70%15%15%公司全部销售收入培训督导专员70%10%20%10%公司全部销售收入；10%的所管辖区域销售收入提成企划部企划部经理70%20%10%公司全部销售收入企划文员80%10%10%公司全部销售收入销售部销售部经理70%15%15%公司全部销售收入销售副经理70%15%15%5%公司全部销售收入；10%所管理区域销售收入销售专员80%10%10%2%公司全部销售收入；8%所管理区域销售收入产品调配副总经理60%20%20%公司全部销售收入直营店管理部直营店管理部经理70%20%10%文员80%10%10%直营店店长70%20%10%直营店店员80%10%10%产品调配部产品调配部经理70%15%15%公司全部销售收入产品调配专员80%10%10%公司全部销售收入文员80%15%5%公司全部销售收入财务部财务部经理70%20%10%公司全部销售收入副经理70%20%10%公司全部销售收入会计80%15%5%公司全部销售收入出纳80%15%5%公司全部销售收入财务监察部财务监察部经理70%20%10%公司全部销售收入监察专员80%15%5%公司全部销售收入产品开发部产品开发部经理70%15%15%公司全部销售收入产品开发专员70%20%10%公司全部销售收入人力资源部人力资源部经理70%20%10%公司全部销售收入人力资源专员80%15%5%公司全部销售收入综合管理部综合管理部经理70%20%10%公司全部销售收入办公用品库库管80%18%2%公司全部销售收入辅料库库管80%15%5%公司全部销售收入网管80%18%2%公司全部销售收入电工80%18%2%公司全部销售收入司机80%18%2%公司全部销售收入保洁80%20%0前台80%18%2%公司全部销售收入文员80%20%2%公司全部销售收入配送中心配送中心经理70%20%10%公司全部销售收入配送中心副经理70%20%10%公司全部销售收入门卫80%10%10%公司全部销售收入配货员80%10%10%公司全部销售收入送货员80%10%10%公司全部销售收入退货检验员80%10%10%公司全部销售收入文员80%10%10%公司全部销售收入理货员80%10%10%公司全部销售收入保安部保安部组长80%10%10%公司全部销售收入保安80%18%2%公司全部销售收入非销售业绩部分考核内容详见《曼洒特绩效考核表》年终奖金年终奖金属于公司对员工的福利，属于员工工资外的经济收入。年终奖金数量的多少取决于公司整体运营状况和效益。各岗位的年终奖金基数是该员工的平均月收入。公司根据全年的销售业绩和利润情况决定年终奖金系数。各员工的年终奖金数量＝年终奖金基数×公司年终奖金系数总经理有权对公司百分之十的员工年终奖金进行调整。部分员工年终奖金数量的调整不造成其他员工奖金数量的增加或减少。总经理对进行年终奖金调整的员工面谈，阐述对其年终奖金调整的原因。来公司不满半年的员工不享受年终奖金；来公司满半年不满一年的员工享受半数年终奖金；超过一年的员工享受全额年终奖金。非销售业绩考核办法非销售业绩绩效由各级管理人员对其直接下级进行考核，不对间接下级进行考核。非销售业绩绩效进行月度考核。年度考核结果按照月度考核结果平均计算。在每个考核月前的28日之前各级管理人员确定对直接下级的考核内容，并报送人力资源部备案。每个考核月的5日之前各级管理人员对直接下级进行上个月的绩效考核，考核结果报送人力资源部门进行统计、分析。人力资源部门将统计后的结果报送总经理审核后报送财务部门核发工资。各岗位考核内容详见《石家庄曼洒特服装有限公司各岗位非销售业绩考核表》。销售业绩考核办法为体现公司员工的工作努力都和企业销售业绩直接相关，公司绝大多数员工的收入都和公司销售业绩挂钩。销售业绩考核占收入的比例参见第二章第三节。公司的销售目标如下：3月：4月：5月：6月：7月：8月：9月：10月：11月：12月：1月：2月：新开拓市场销售目标如下：3月：4月：5月：6月：7月：8月：9月：10月：11月：12月：1月：2月：1区域新开拓市场销售收入：3月：4月：5月：6月：7月：8月：9月：10月：11月：12月：1月：2月：2区域新开拓市场销售收入：3月：4月：5月：6月：7月：8月：9月：10月：11月：12月：1月：2月：培训督察部市场督察人员罚款提成办法参见公司相关规定。考核结果的综合运用除了直接和其相应的考核周期的收入挂钩外，考核结果还是员工工资变动、晋升、培训、评优、嘉奖等的依据。对于连续在几个考核周期中考核成绩都非常优秀的员工，公司将上调该员工的工资等级。在有合适的高一级别岗位的时候，优先考虑考核成绩优秀的员工。对于连续在几个考核周期中考核成绩都非常差的员工，公司将下调该员工的工资等级，甚至降职，乃至辞退。公司张榜公布员工工资等级的上升或者下降。考核内容和方式的修改非销售业绩目标的绩效考核内容由上级每月修订一次，修订后向被考核者公布，并报人力资源部备案执行。销售业绩目标原则上每年制订一次，修订后向全体员工公布，并由人力资源部备案。如果员工对自己的考核内容觉得有不适宜之处，可以报请上级进行修改。如果其他部门人员，包括人力资源部，对某个部门的考核内容有修改意见，应该报请该部门的主管领导或上级批准，经该主管领导或上级批准后，报人力资源部备案、执行。以上绩效考核方案自20年3月1日起执行。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档目录生产部经理KPI组成表 2生产跟单员KPI组成表 6服装生产部计划统计KPI组成表 8服装生产部工艺管理员KPI组成表 9

生产部经理KPI组成表KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的生产进度计划完成率半年95%见KPI说明表40%100A>=95%9090%<=A<95%7085%<=A<90%0A<85%SAP《采购发票查询报表》；《成品采购收货报表》保证交货期质量目标达标情况半年100分指的是质量目标达标的情况记录,此处用返工率来表示达标率30%100A<=3%803%<A<=4%504%<A<=5%0A>5%质检部月报表；生产总监记录保证质量成本核算准确率半年100%差错次数为W20%100W=090W=170W=20W>=3财务部成本会计；生产总监抽检记录有效控制生产成本工厂管理指标年度100分见KPI说明表10%见软指标评分表生产总监记录；《订单计划》适应公司未来的发展，提高监管力度备注：计算方式中A表示实际完成数，W表示差错次数。

生产部经理KPI说明表考核指标具体内容生产进度计划完成率交货期按时完成计划的比率，因物流、材料供应、质检等原因导致的延误超过2天而引起的未按时交货需由生产总监作例外处理。质量目标达标情况质量目标达标情况用返工率来表示，返工率低于规定标准视为达标。成本核算准确率通过差错次数来计算成本核算准确率。差错主要指由于核错材料价格或错估材料耗率等原因引起的成本核算错误。赞助单的5次差错相当于大货单的1次差错。工厂管理指标工厂管理指标指的是对工厂的选择、评估、指导，通过更新率与评估报告来衡量。生产部经理软指标评分表表一：工厂管理指标评分表（生产总监填写）请针对生产部经理的工厂管理状况综合以下两方面评分软指标评分项目权重得分加权得分工厂的更新率30%工厂评估报告质量上交及时性20%70%报告内容完整性40%报告的指导意义40%总计100%

生产跟单员KPI组成表KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的生产进度计划完成率季度95%交货期按时完成计划的比率，50%100A>=95%9090%<=A<95%7085%<=A<90%0A<85%SAP《采购发票查询报表》；《成品采购收货报表》保证交货期质量目标达标率季度100%指的是质量目标达标的情况记录,此处用返工率来表示达标率40%100A<=3%803%<A<=4%504%<A<=5%0A>5%质检部质量月报表成本会计；部门经理抽检记录保证质量料率等提供的及时性与准确性季度100分指为成本核算需要提供数据是否及时、准确，强调与成本核算员的配合10%100W=090W=170W=20W>=3成本核算员记录；《订单计划》有效控制生产成本备注：计算方式中A表示实际完成数，W表示错误次数。

KPIKPI说明周期权重数据来源计算公式考核目的计划通知完成率准确性50%季100%60%信息部系统记录生产情况分析报告保证计划的准确制定执行及时性50%付款管理的完成率及时性50%季100%20%部门经理工作记录保证付款的按合同执行准确性50%财务处理差错次数（票据、退残）差错指影响公司的生产、销售的行为，给公司带来可量化的损失季010%部门经理工作记录(100-10F)保证数据的准确计划前期协调指标按规定处理沟通及时季100%10%部门经理工作记录由部门经理直接给定保证计划制定的合理性和可操作性服装生产部计划统计KPI组成表附注：W指是在准确性方面出现的错误次数T指在及时性方面出现问题的次数F为财务处理出错的次数服装生产部工艺管理员KPI组成表KPIKPI说明考核标准权重数据来源计算方法考核目的工艺交接完成情况准确性50%见附表季100%40%经理工作记录保证工艺交接的按规定完成全面性50%工艺确认情况统一性40%见附表季100%60%经理工作记录(100-2I-2P-N)保证量产的顺利执行附注：W指在准确性要求上出现错误的次数C指全面性方面出现失误的次数I指统一性方面出现的问题N指成本不合理情况出现的次数P指工艺合理性出现的问题服装生产部工艺管理员KPI说明表考核指标具体内容工艺交接完成情况准确性指工艺不能影响到生产的正常进行工艺的确认情况统一性指工艺要求在各个生产厂商间的统一成本合理性指工艺改变的范围在开发中心交接时的成本与成本核算员成本合理的范围之内生产工艺的合理性指工艺能够保证量产的顺畅进行精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档服装绩效考核制度参考1、加深各部门负责人及各级管理人员对职责及工作目标的理解，使上下级形成统一的认识。2、加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理创新与改善。3、客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高。4、通过规范化的考核，客观公正评价员工工作绩效，为薪资调整、绩效奖金发放、异动晋升、员工职业规划等提供依据。考核原则1、客观原则：所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。2、公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观、公正，不应该以个人好恶、凭主观感觉来考核。3、沟通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果应及时地反馈给被考核者。

工作职责：1、厂长：负责组织制定绩效考核方案，组织推进、监督管理本厂绩效考核工作。2、人力资源及行政部：协助制定、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案。3、部门负责人：负责本部门的绩效考核工作，并持续提高本部门和下属之工作绩效。4、评估者：负责制定直接下属的考核表，对部属进行认真评估，提升绩效及团队士气。5、被考核者：以负责的态度，认真进行自我评估，提升自身工作能力及绩效。

人员分类：以制衣厂为区别考核的侧重点不同，将考核人员分为A、B两大类，如下表所示：分类人员A类工厂六级（含）以下级别员工B类工厂五级及以上员工

考核权限设定：1、月度考核分两部分：员工自评和部门主管评估（A类职工只需部门主管评估）。2、考核权限的分配如下表所示：被考核者评估者审批人六级（含）以下级别员工被考核者直接上司评估者上司主管（五级）主任（四级）部门经理（三级）主任（四级）部门经理（三级）厂长（二级）部门经理（三级）厂长（二级）厂务总监（一级）厂长（二级）厂务总监（一级）

考核内容：考核对象管理人员基层员工考核人

权重二、三级员工四、五级员工六、七级员工考核内容月度年度月度年度月度年度工作业绩80%80%年度指标30%70%70%年度指标30%60%60%月度平均直接上级月度平均70%月度平均70%工作态度20%10%20%20%20%20%直接上级工作技能/10%10%10%20%20%直接上级注：各项考核均为百分制评分。

考核内容具体说明1、管理人员绩效考核具体内容说明①、工作业绩考核：工作业绩考核以考核岗位KPI指标为主。岗位KPI指标由部门目标分解得出，同时结合工作分析，从工作职责中提取能够反映该岗位绩效的KPI指标进行考核，各级管理人员应与下属进行充分沟通，确定各岗位的KPI指标。a）KPI指标可以分为硬指标、软指标：硬指标：指有明确的数字达成来源的指标，通过设定计算公式及评分标准确定硬指标的考核方法。软指标：指没有明确的数字达成来源或目前不具备量化条件、量化成本较高的指标。软指标应明确工作要求，制定具体的、易于量化的评分标准。b）月度考核时考核月度指标；年度考核时，先进行年度指标考核，再计算工作业绩年度考核得分，工作业绩年度考核得分=年度指标*30%+月度得分平均值*70%。工作业绩考核为百分制评分，单项指标得分最高不超过100分。指标总权重为100%。②、工作态度考核：工作态度统一考核六个指标，指标分别为：纪律性、责任心、积极性、沟通与协作、敬业精神、团队合作意识。a）各部门依据部门管理需要，对此六个指标明确考核要求，考核前应明确告之员工。考核时，直接上级依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。b）工作态度每月进行考核，年度考核时取用本年度内月度工作态度考核得分的平均值，不再另行考核。③、工作技能考核：工作技能统一考核五个指标，指标分别为：专业知识、专业经验、工作管理能力、问题解决能力、团队管理能力。a）有下属的人员考核以上五个指标，无下属的人员不考核“团队管理能力”。b）直接上级参照职位说明书，结合岗位具体要求确定考核要求（如：工作管理能力可包括学习能力、项目管理能力、组织能力等），依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分。c）二级、三级人员仅在年度进行考核；四级、五级人员每月进行考核，年度考核时取本年度内月度工作技能考核得分的平均值。④、奖惩a）月度考核时，员工当期的奖惩归入相关的考核指标进行考核。b）员工本年度与工作相关的奖惩情况作为年度考核的奖惩加减分，以审批生效的《奖惩提拟表》为准，通报表扬5分/次，嘉奖10分/次；书面警告5分/次，记过及以上10分/次。2、基层员工绩效考核具体内容说明基本员工具体考核内容如下：考核周期考核内容分值考核指标月度考核工作业绩60分规范与效率（20分）品质与成本（15分）安全（15分）*贡献（10分）工作态度20分纪律与卫生（10分）主动与合作（10分）工作技能20分工作技能（20分）年度考核取月度考核得分平均值

①、各指标考核（除“*贡献”）为减分制，制定标准：轻微违规1分/次；一般性违规2分/次；较严重违规或口头警告3分/次；严重违规或书面警告4-6分/次；情节特别严重的本项得0分。

②、“*贡献”为得分制，制定标准：无贡献为0分；有价值的改善建议得1分/次；价值相当于1000元以上的贡献得2分/次；价值相当