项目管理与管理创新

项目管理与管理创新培训目标较系统地了解现代项目管理的理念与框架了解现代项目管理的核心过程、方法与工具了解企业项目管理（EPM）理念与应用框架探讨现代项目管理的应用问题项目管理的三个层次培训内容现代项目管理的理念与框架现代项目管理的过程与方法企业项目管理应体系框架企业组织管理方式生存环境哪有风险？哪是机会？驾驭变化的能力

做正确的事！

正确的做事！扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？

扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。美国西点军校的考题如何把旗杆竖起来？参考答案下士，请把旗杆竖起来！

如何让下士把旗杆竖起来？集权与分权文化管人制度管人人管人项目管理的“冰山一角并发症”项目经理缺乏权利企业管理层的行政干预对项目运作方式缺乏了解对项目管理理念与技巧缺乏培训理念、方法、工具理念方法工具意识衡量一个问题的标准做出选择的标准管理培训的内容高层中、基层妻子和儿子同时落水—先救谁？

2002年6月25日22时15分，安徽籍男子刘某驾着小船在瓯江上捕虾，他的妻子王某和3岁的儿子也在船上，当木船驶过江中央时，一阵突起地风将船卷入江中，刘某一家当即落到江中。匆忙之中，刘某趴在一个油桶上，一手抱着儿子，另一手拽着妻子，奋力向前蹬，蹬出200米以后，刘某觉得没力气了。

怎么办？先救谁？

就喊道：“先保孩子”。便欲松开妻子得手。在生死关头，王某很听话的松开了拽住丈夫的手，改而扯住丈夫的短裤，后被浪冲走，当晚22时45左右，父子俩人被救。所幸的是23时15分许，被冲到岸边的王某也被人发现并救上岸。讨论战场上伤员救护问题学会放弃钱是从哪里来的项目管理的核心思想理念系统思考周密计划目标导向过程控制团队运作忠诚的链条个人理念与企业文化的协同个人成长与企业发展的协同对企业的归属感员工忠诚顾客忠诚什么企业需要项目管理企业类型任务环境A

简单多变

B

简单稳定C

复杂多变D

复杂稳定项目与企业发展运作项目项目与企业发展运作项目项目驱动与非项目驱动运作项目运作项目项目与运作的区别运作（Operation)：周而复始的活动，如：企业的日常生产产品的活动。日常采购原材料、车间加工零部件、商店、饭店的正常营业活动等等项目（Projects):一次性的、临时性的任务。

企业执行一项技术改造措施、引进一条生产线问题：企业购买一台设备，项目？运作/作业与项目管理作业与项目管理作业与项目管理作业与项目管理项目管理思想的产生项目管理（强调外部适应性）过程的合理性标准化预测能力重复性劳动运作管理(强调内部效率)事物的独特性信息的动态性灵活性满足利益相关着的利益卖方市场

买方市场对消费者的关注项目管理的系统思想总分总管理鸿沟与职能鸿沟项目管理知识体系范畴项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域的知识与实践一般管理知识与实践泰勒的科学管理（两个实验、四个原则）法约尔一般管理原则（十四个原则:劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结。

）计划、组织、指挥、协调和控制梅奥的人际关系理论（霍桑实验）知识管理理论（知识资本、学习型组织、战略竞争合作关系）

未来企业经营管理的三大支柱战略管理项目管理营销管理新环境下企业所面临的主要问题应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化；降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投资风险加大；权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需要有决策权，以保证快速决策；降低风险问题：产品结构多元化趋势。新环境下企业管理的几个热点问题组织结构的调整业务流程重组虚拟企业团队精神人力资源开发提高应变能力项目的三重约束

项目目标形成项目约束

成功的项目必须满足客户在时间、费用、性能上的要求时间费用性能沙漠红灯假设你驾车行驶在沙漠中的一条公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。这时你来到一个交叉路口，发现三公里范围内没有一辆车。路口设有红绿灯，红灯亮着。

你会停车吗？

单循环学习双循环学习项目计划与控制过程概览项目管理成熟度项目阶段高成熟度百分比较低成熟度百分比努力的目标百分比计划5050%2010%3021%执行2525%8045%6042%控制1010%4525%3021%收尾1515%3520%2016%合计100180140项目管理的阶段划分概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段①概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C—概念阶段CDEF时间概念阶段的主要工作明确需求策划项目调查研究收集数据确立目标拟订总体方案做可行性研究项目评估决策获准进入下一阶段强化项目可行性的论证②开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段时间完成工作量开发阶段的主要工作确定项目组成员项目及管理范围的确定项目设计质量标准的选定项目总体计划工作结构分解工作程序的计划进度计划资金计划资源计划环境分析与保证等等强化项目规划③实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量实施阶段的主要工作建立项目组织建立项目内的激励约束机制建立与完善项目沟通渠道建立项目信息控制系统执行WBS的各项工作对WBS各项工作的实施执行指导、监控对项目中出现的矛盾、冲突加以解决进行协调强化对的