库存方案实施保障与绩效分析,仓储管理论文

库存方案实施保障与绩效分析,仓储管理论文【题目】【第一章】【第二章】【3.13.2】【3.3-3.5】【4.14.2】【4.34.4】【第五章】库存方案施行保障与绩效分析【结论/以下为参考文献】第五章施行保障与绩效分析Q公司基于优化供给链库存管理策略进行了有效的组织改革，使得供给链管理部有足够的权限和影响力来完成所提出的两条供给链库存管理优化方案。5.1施行JMI供给链库存管理施行保障与绩效分析5.1.1JMI供给链库存管理施行保障尽管通过JMI库存管理能够到达改善库存管理的目的，但是，当代企业之间的关系并没有想象中的那么简单，供给商的配合也不可能自觉地完全按Q公司的要求进行，因而为了能真正到达JMI供给链库存管理的良好效果，加强供给商的管理是达成预期效果不可或缺的工作。所有企业都不可避免的需要提供原材料或服务类型的供给商进行支持，一条完好的供给链就是由一对对的供给商和客户所组成，这一对对的供给商和客户之间假如能够密切合作则能够降低交易费用，提高企业的综合竞争力。供给商是整个供给链条上的重要一环，Q公司要想健康持续发展，离不开成功的供给商管理，而成功的供给商管理一个最基本的思想应该是共赢:求生共存，共同发展。从下面几个方面加强管理。1、公司供给商管理相关人员廉洁制度的制定和完善Q公司现行的供给商管理缺乏对本公司管理人员有效的监督机制，影响了对供给商的管理效果，同时容易滋生贪污腐败行为，最终影响了供给商与Q公司的正常业务和配合，使Q公司的无法有效行使协调中心企业的角色。因而，Q公司需要采取足够严厉的措施来杜绝这种行为的出现。〔1〕加强流程建设，成立廉洁监督小组，预防为主，廉洁监督小组成员向Q公司总经理直接负责，让腐败没有时机发生。〔2〕采取三权分离，即供给商的引进、采购、品质监督分属不同的部门负责，即提高了工作效率，各部门互相监督制约，把腐败产生的时机降到最低。〔3〕建立一套细致的反腐败规章制度，华而不实的条款应囊括所有的供给商管理行为，例如到供给商处稽核、应避免供给商的用餐招待、接送等、和供给商会面要两人以上等细则。2、严格供给商导入制度供给商的选择是供给商管理的重中之重，没有优质的供给商，后期做的再好也是事倍功半，严重影响到后期的采购作业和公司的发展。由于材料成本基本上会占到整个成本构造的55~80%的比重，因而，优质的供给商对公司非常重要。原材料的短缺、延误、品质出现问题会给公司的运营带来严重的后果，可能会影响生产计划，产生额外成本，延迟交货甚至违约，影响公司的信誉。相反，一个优质的供给商能协助公司降低材料、物流、储存、生产、甚至研发成本。进而提高交付速度和客户的满意程度。导入供给商需根据所供给材料的不同，采用不同的流程和方式。供给商选择应遵循一定的原则：首先构建全面评鉴系统，包含导入评价、周期评价、问题供给商辅导、改善评价、战略伙伴周期评价等。其次是4项关键点控制的原则：门户对等原则、购买不超产能半数原则、供给源限数原则、供给链战略契合原则。根据侧重点的不同，对品质、成本、交付、服务能力进行全面评估，来评判能否符合标准。详细到Q公司的某种材料供给商的选择，能够按下面步骤进行，如此图5-1所示。Q公司制定明确的进入评鉴项目、标准和各项目所占总评鉴项目的权重如表5-1.评鉴经过应实事求是，认真听取供给商的介绍、实地确认。财会部门重点了解供给商的历史背景和发展潜力、审查供给商能持续经营的能力。品质工程部门重点审查质量能否能够有保障以及能否跟得上将来技术发展要求，研发能力能否给Q公司提供技术支持和协助等等。处理询报价、签订合同条款，保卫公司利益在订单签发前，十分是A类供给商，应会同公司法务部门与供给商签订合同，十分是对供给商的价格条件、交付条款、品质要求、违约惩罚条款需要双方谈清并落实在书面合同上，避免将来互相扯皮而影响合作关系。3、维护合作共赢的伙伴关系站在整个供给链的视角来对待与供给商的关系，在合作经过中同步顾及供给商的利益，甚至能够布置专业人员在某些方面给予辅导。处理好降低采购成本和顾及供给商利益的关系，不能依仗公司的强势地位，不加限制地对供给商进行压价，给供给商留下适当的利润空间。假如采购部门仅仅为了完成降价任务而采取长时间、高强度的、拉锯式的、高压式的周期议价，供给商可能为了保住订单而不得不降价，但是后期可能采取一些偷工减料、以次充好的方式来应付或开场寻找新的客户。这样导致的结果可能是高品质的零配件卖给了竞争对手，而Q公司得到的是劣质的材料或交期得到拖延甚至缺货。另一方面，假如供给商的利润得不到保证，供给商也因缺乏应有的积累而减缓设备技术的升级，这样的结果反过来必然影响到Q公司的综合竞争力。因而要与供给商建立长期友好互惠的伙伴关系，应该把关注的重心放在整个供给链上，在寻求本身利益的同时，需要站在一个客观的高度了解供给商的诉求，为供给商提供更多的业务时机，尽量让整个供给链的利润分配合理化。其实，对于一些有市场开拓优势的供给商能够受权他们同步代理Q公司的销售，假如关键供给商有了一些单价高的货物库存能够尽量帮供给商在其他共用的产品上导入进去，以便消耗处理。5.1.2施行JMI供给链库存管理绩效分析Q公司实现了JMI库存管理形式后，由于完善了整条供给链信息沟通方式，通过产销段的PSJ系统、企划和制造段的电子看板、供给段的PSJS系统使得在产供销三个环节全面实现了信息的无缝快速传递，做到信息传递的及时、统一、一致。Q公司做为核心企业，起到统一协调的信息处理中心的实际作用，把各供给链节点的零散信息集中分析优化后再传输回给各供给链节点，使得市场需求、供给信息、制造信息、物流信息在经过顾客、零售商、分销商、Q公司、供给商五级供给链实体的传输后减小信息变异进而把牛鞭效应降低到最小，使得整个供给链的反响由于信息能够同步共享，提高整个供给链反响的敏捷程度，大大降低了各个供给链节点的沟通成本、物流成本、库存成本，使得整个供给链的利润最大化。经过半年的施行，能够比照2020年底和2021年中的盘点数据如表5-2.通过以上分析比照，通过施行JMI库存管理形式，对成品库存、原物料库存、在制品库存的降低、库存的周转率的提升、库存总额占流动资金的总额比例的降低都能起到明显的效果，后续不断的完善优化此种管理形式，相信能够达成优化库存管理的目的。5.2MRP控制下的JIT生产系统施行保障与绩效分析5.2.1MRP控制下的JIT生产系统施行保障为了能够发挥MRP控制下的JIT生产系统的效应，Q公司需要在MRP系统控制功能方面加强工作。假如要到达MRP有效控制JIT生产系统的目的，MRP所产生的生产计划必须做到下面几点：〔1〕由于Q公司的BOM构造一直由过去推行MRP控制下的JIT生产体系前传承下来的，BOM构造并没有与实际的构成工艺、制造环节相吻合，使MRP产生的生产计划无法涵盖所有工段，导致某段生产线或生产环节无法推行MRP控制下的生产系统。因而需要工标和工程研发部门对BOM进行系统化的完善更新。〔2〕确保库存数据与实际库存相符。这是保证生产计划正确性和执行性的基础条件。这就要仓储管理与在线物料的管理非常严谨，仓储管理要进一步完善盘点和稽核制度，在线物料则重点计划和监控物料的耗损参数要无限接近实际，这是一个富有挑战性的工作，需要工程IE、生产技术、物料管理者严密配合，细致地完成这个任务。〔3〕测算准确的标准工时。需要IE正确测定无限接近实际的标准作业时间，即各生产段和工站的标准工时，这是产生正确生产计划的必备参数。随着这几方面的不断完善，MRP产生的生产计划将非常有效地控制JIT生产系统，公司承诺给客户的交期将越来越有保证。5.2.2MRP控制下的JIT生产系统绩效分析MRP控制下的JIT生产系统，使Q公司的现行的生产计划推动系统改变为拉动式的生产系统。此生产系统由于避免了上游半成品的堆积和下游的等待，即能够提高效率又能够降低半成品和原材料的线上库存，更能够有效避免呆料的产生。由表5-2的在制品的库存金额和周转率比照可以以看出此系统对库存管理所起到的宏大作用。当然为了最大限度地发挥JIT生产系统的效率，