公司工资制度方案汇编

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档公司工资制度方案汇编目录：1、公司工资制度方案2、公司职能工资管理制度3、员工优利储蓄存款作业准则4、如何处理业务员的工资问题5、工种工资结构设计6、工资保密制度7、工资计算过程中的特殊事项说明8、职员退职金给付规则9、试用期辞职工资结算10、预支工资申请书公司工资制度方案第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。第二章原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。第三章年薪制第六条适用范围。1.公司董事长、总经理；2.下属法人企业总经理；3.董事、副总经理是否适用，由董事会决定。第七条工资模式。公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例）1.基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；2.提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。第四章正式员工工资制第十一条适用范围。公司签订正式劳动合同的所有员工。第十二条工资模式。采用结构工资制。员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴1.基础工资。参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占％（如40％～50％）。2.岗位工资。（1）根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；（2）公司岗位工资分为（如5类18级）的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占％（如20％～30％）。3.工龄工资。（1）按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作；（2）年功工资根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄；（3）年功工资标准见正式员工工资标准表。4.奖金（效益工资）。（1）根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；（2）绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；（3）奖金在工资总额中占％（如30％）左右，也可上不封顶；（4）奖金考核标准见正式员工工资标准表；（5）奖金通过隐密形式发放。5.津贴。（1）包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等；（2）各类津贴见公司补贴津贴标准。第十三条关于岗位工资。1.岗位工资标准的确立、变更。（1）公司岗位工资标准经董事会批准；（2）根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。2.员工岗位工资核定。员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级，经1年考核，再调整等级；3.员工岗位工资变更。根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。第十四条关于奖金。1.奖金的核定程序。（1）由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据；（2）由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录；（3）人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工效益工资的计算数额；（4）考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。2.奖金的发放，与岗位工资一同或分开发放。第十五条关于工龄工资。1.员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；2.试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。第十六条其他注意事项。1.各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除；2.各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除；3.员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；4.各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额；5.被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2级；6.在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故能晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。第五章非正式员工工资制第十七条适用范围：订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。第十八条工资模式：简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。第十九条人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。第二十条非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。第六章附则第二十一条公司每月支薪日为日。第二十二条公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。第二十三条公司短期借调人员工资由借用单位支付。第二十四条公司实行每年13个月工资制，即年底发双月薪。第二十五条以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。第二十六条本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档公司职能工资管理制度□总则第一条目的本规则旨在依据人事管理规章的规定，制订员工工资的管理办法，包括工资计算期间、工资计算方法、工资支给时间和期限以及晋升、奖金给付等事宜。第二条工资决定原则员工工资是在综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工年龄、年资、职能等级、责任大小等因素的基础上，进行工资计算的。工资基准内工资工资基准内工资基准外工资基本工资附加工资责任津贴抚养津贴住宅津贴全勤津贴工作时间外工作津贴假日工作津贴深夜工作津贴交通津贴年龄工资年资工资职能工资第四条工资计算期间及工资支给日每一工资计算期间从上个月日起至当月日止，并于当月日支付工资。工资支给日若适逢节假时，则提早于前一日发放。第五条非常给付员工遇有下列情形时，可向公司申请提前领取已工作时间的工资。(一)员工或依靠员工收入赖以维持生计者，遇有下列情况可向公司申请非常给付：①结婚；②死亡；③生产；④疾病或受意外灾害时。(二)员工被停职或被解雇时(包括惩戒解雇)。(三)其他获得公司同意的事情。上列规定除第二项外，在申请非常给付时，须由本人(本人死亡则由其家属)提出书面申请。第六条缺勤扣除(一)工资给付形态采用月工资制。(二)对于下列特别休假，原则上照常支付工资：①婚假、丧假；②年度带薪休假；③行使公民权时；④公司大会、教育召集时。(三)员工缺勤时，则依下列方式处理。1.非公务原因负伤疾病时：基本工资平均每月应出勤日数×缺勤日数2.迟到、早退、私自外出时：基本工资平均每月应出勤日数×迟到、早退、私自外出的缺勤时数第七条中途任用、离职或退职的工资在工资计算期间，中途任用、离职或退职时的工资，按当月员工实际出勤工作日数，按日计算；或以离职、退职前的出勤日数为计算的基准，其计算公式如下：［基准内工资(每月固定额)＋交通津贴］×出勤工作日数平均每月应出勤日数第八条工资给付及扣除额(一)下列规定的各项金额须从工资中直接扣除：1.个人工资所得税。2.劳工保险费(个人应负担部分)。3.团体意外保险费。4.过半数员工开会同意的福利基金。(二)上述各项金额扣除后，员工所得应以现金形式直接交予本人。(三)工资所得亦可按照员工的要求，直接汇人指定的金融机构的该员工账户内。□基准内工资第九条基本工资基本工资的构成包括下列三项：(一)年龄工资(包括初任员工的起点工资)。(二)年资工资。(三)职能工资。第十条年龄工资年龄工资给付的标准按下列方式处理：(一)岁时，每月给付元。(二)岁时，每增加一岁则逐年增加工资元，作为给付年龄工资的标准额。(三)岁时，每增加一岁则逐年增加工资元，作为给付年龄工资的标准额。(四)岁时，每增加一岁则逐年增加工资元，作为给付年龄工资的标准额.(五)岁以上时，每年的年龄工资给付以元为上限。(六)上列年龄工资的施行细则依(表-1)“年龄工资表”的规定办理。第十一条年资工资(一)年资工资给付的原则是，服务满一年以上的员工方适用，并依(表-2)“年资工资简明表”的规定办理。(二)岁以上的员工，依规定不再给付年资工资。第十二条职能工资(一)职能工资给付的原则是，依照各职层及职等的分类，根据(表-3)“职能资格表”的规定，共区分为五个职能等级，并依职等的高低决定职能工资的标准。(二)每一职等都有最高及最低工资给付标准，公司应根据人事科所评定的员工考绩状况，依照(表-4)“职能等级运用表”的规定，办理有关职能等级、最低标准给付额、升级单价、考绩评定等事项。(三)各等级的职能工资，则依“职能工资表”的规定办理。第十三条附加工资从事特殊职务的专业人员，若因其职务难度高、责任重大或本身的基本工资偏低，则应以附加工资方式，给予部分或全部的调整。第十四条责任津贴责任津贴是对具有监督管理职位者所做的支付，其具体金额依“管理职津贴给付额表”的规定办理。第十五条抚养津贴公司对于需负担家庭生计，并提供抚养眷属最低生活保障的员工，依下列方式办理抚养津贴的给付。(一)配偶，每月津贴额为元。(二)子女，每月津贴额为元。第十六条住宅津贴住宅津贴是为了补助员工因无自用住宅，而须租赁房屋时的津贴，其津贴标准依下列规定办理给付：(一)有配偶者或有抚养眷属者，每月津贴额为元。(二)单身者，每月津贴额为元。第十七条全勤及勤奋奖金全勤奖金是为奖励员工在每一工资计算期间内的全勤者或工作勤奋者而设立的奖励项目，其给付标准如下：(一)全勤者(无迟到、早退及请假者)，每月津贴额为元。(二)该月达成公司预定的工作目标时，每月津贴额为元。□基准外工资第十八条勤务时间外工作津贴(一)公司因业务上的需要，而要求员工于规定工作时间外继续完成勤务时，则应依照员工早到或夜班加班时间，采用计时制方式计算应给付的津贴额。(二)勤务时间外的加班津贴，则依下列方式计算(单位：元／小时)：基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤务时数×1.33第十九条休假日工作津贴(一)公司因业务上的需要，要求员工在休假日返回公司执行勤务时，得支付休假日工作津贴，但翌日补休者，则不另外给付津贴。(二)休假日工作津贴采用计时制方式，依照下列公式进行计算(单位：元／小时)：基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤务时数×1.50第二十条深夜工作津贴深夜工作津贴是对夜间从事勤务工作者所支付的津贴，计算时间是从晚上点到翌日清晨点，其计算公式是(单位：元／小时)：基本工资+附加工资+责任津贴+住宅津贴+全勤及勤奋奖金每月平均规定勤务时数×0.3第二十一条勤务时间外工作津贴的特例担任管理职位者，不适用第十八条及第十九条的规定。第二十二条交通津贴员工从住宅到公司上班时，单程距离达5公里以上者，则应给付等于公共运输部门所发行的定期来回月票金额，以此作为交通贴支给的标准。□调薪及升级第二十三条调薪员工工资于每年12月31日视公司经营成果增长比例，进行定期调薪。第二十四条调薪分类定期调薪包括自动调薪和核定调薪两大部分，其规定如下：(一)自动调薪是在基本工资范围内所进行的工资调升包括年龄工资和年资工资两项，其计算方法按第十条(年龄工资)和第十一条(年资工资)的规定办理。(二)核定调薪考核的原则是，对于基本工资中的职能工资，根据人事科评估的员工的年度职务完成能力、工作绩效、责任度大小、协调性、贡献度等考核结果，依据第十二条(职能工资)的规定办理。第二十五条基本工资提高的原则(一)公司为配合社会物价水平的提高及员工因抚养眷属人数的变化，而使得其经济状况有所改善时，给予员工以基本工资提高。(二)基本工资提高的原则，根据附加工资的规定办理。(三)基本工资提高的计算，原则上按第二十四条的规定办理。第二十六条临时调薪(一)员工遇有下列情形时，可由其部门直属主管人员向人事科申请临时调薪，以兹鼓励。1.有特殊功劳表现。2.中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。3.为同行业间竞相争取的人才。(二)临时调薪的标准，则依照第十二条(职能工资)或第十三条(附加工资)的规定，采用部分调整或全部调整的办法。第二十七条升级(一)公司视员工的表现，审核员工的职务完成能力、责任度大小、企划能力、判断力、工作绩效等事项后，根据第十二条(职能工资的等级晋升标准)的规定办理。(二)员工升级后的工资，则就调升的当月起，开始支付调整后的工资。第二十八条初任员工的工资(一)初入社会的应届毕业生，经公司甄选后成为正式员工时，其工资给付的原则，除衡量社会物价变化及一般同业间的初任工资水平外，均依规定的基准内工资标准办理。(二)初任员工的基本工资给付标准应按下列规定办理：1.年龄工资……第十条2.年资工资……第十一条3.职能工资……第十二条(1)中学毕业Ⅰ等1级(2)高中毕业Ⅰ等2级(3)大中专毕业Ⅰ等17级(4)大学毕业Ⅱ等3级(5)硕士毕业Ⅲ等2级(三)当社会物价水平或同行业之间的初任工资水平与规定的基准内工资有所差异时，则以附加工资的形式进行补贴。第二十九条(一)中途录用的员工(初入社会的应届毕业生以外者)，其工资给付原则上除按第二十八条的规定外，在考察员工任职前的经历及工作经验年数后，再决定该员工的职能工资等级。(二)担任单纯的体力劳动工作者，则应无论其学历高低，一律以职能等级第Ⅰ等1级任用。□定期奖金第三十条定期奖金的给付公司给付奖金的原则是，根据公司业绩成长比例以及员工的贡献程度，于每年的月及月支付。第三十一条奖金计算期间(一)上期奖金的计算期间，从去年月日起至该年度月日止，并于月份与当月的工资一起发放。(二)下期奖金的计算期间，从该年度月日起至月日止，并于月份与当月的工资一起发放。第三十二条定期奖金给付的原则定期奖金金额的高低，是在考核员工于奖金计算期间的工作表现、绩效评价、出勤率及贡献度等因素后加以确定的。第三十三条定期奖金领取的资格(一)在奖金计算期间，中途进入公司并未满两个月者，不予以给付定期奖金。(二)在奖金计算期间，对于已离职者或于领取当月申请离职者，则取消其奖金领取资格。□附则第三十四条施行本规则自年月日起开始实施。表-1年龄工资表～岁每增1岁增加元～岁每增1岁增加元～岁每增1岁增加元岁以上者，为上限表-2公司年资工资简明表年资1－10年每增1年时增加元1年2年表-3公司职能资格表职层职位职能等级管理职监督职一般职表-4公司职能工资等级及运用表职能等级最低级数标准额评定下限（初级）－上限Ⅰ等Ⅱ等Ⅲ等Ⅳ等Ⅴ等担任管理职务者是指较大组织的负责人或担任同等程度的职务参与经营管理，并在较广的范围内负有责任者。五、事务、技术职务事务、技术职务的担当者主要是指从事事务性或技术性工作的人员，包括较小组织的管理人员。六、技能职务技能职务的担当者是指在作业现场直接或间接从事操作的人员，包括班组负责人。七、职能等级职能等级按不同职务分别确定。管理职务分为等，事务、技术以及技能职务均分为等，各级均再分为级。八、职能等级的评定职能等级按下列原则评定：(1)所担任工作的重要性。(2)知识及经验。(3)工作能力及指导能力。九、等级标准在上一条中所述的等级评定的具体标准，详见“职能等级评定标准表”(表1.18)。十、职能工资的金额职能工资的金额由“职能工资金额表”确定。十一、初次任职者的职能等级从学校毕业后初次任职者，其职能等级按下列标准确定：(1)大学毕业生事务、技术职三等或技能职三等(2)高中毕业生事务、技术职二等或技能职二等(3)初中毕业生事务、技术职一等或技能职一等其他来本公司任职者，则需综合考虑其所担任的职务、来公司以前的工作经历、能力等因素后确定。十二、提级和提薪职能等级的提级和提薪，每年一次，在×月进行。但当其所担任的职务发生变动时，亦临时进行职能评审。附则十三、本规定从年月日起实施。表-5公司职能等级评定标准职务职能等级等级标准管理职务三等1.参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员。2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。二等1.负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员。2.具有高度的专业学问及非常广泛的学识和经历。3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。一等1.担任负责并且重要的工作，参与一部门经营方针的规划。2.具有高度的专业学问和相应的经历。3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人员。4.同等能力者。事务技术职务八等1.担任负责并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能独立解决困难的问题。2.具有高度的专业学问和相应的经历。3.担任较大或较重要项目或工程的指挥或监督的人员。4.同等能力者。七等1.担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作。2.具有一定的专业学问和相应的经历。3.担任科室的事务或技术指导工作。4.同等能力者。六等1.担任本科室范围内的事务技术工作，能独立解决具有一定难度的问题。2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的一般基础知识。3.在上司直接指导下，指导或监督下级。4.同等能力者。五等1.担任本科室范围内的事务技术工作，能完成具有一定难度的工作。2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和相当于高中毕业程度的一般基础知识。3.在上司的直接指导下，指导或监督下级。4.同等能力者。四等1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。2.具有初中毕业程度的一般基础知识和较丰富的经验。3.在上司的指导下，指导下级。4.同等能力者。三等1.从事一般的作业。2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经验。3.在上司的直接指导下，指导下级。4.同等能力者。二等1.从事比较简单的作业。2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经验。3.接受上司的直接指导。4.同等能力者。一等1.从事辅助性的作业。2.具有初中毕业程度的一般基础知识。3.接受上司的直接指导。技能职务八等1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业，能独立完成困难的作业。2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。3.在上司的指挥下，担任重大作业项目的指导、监督的人员。4.同等能力者。七等1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业。2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指导、监督的人员。4.同等能力者。六等1.从事重要的作业，或从事需要高度技术的作业。2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。3.在上司的指挥下，担任比较重大作业项目的指导、监督的人员。4.同等能力者。五等1.从事一般的作业，具有独立操作能力。2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。3.在上司的指导下，指导下级。4.同等能力者。四等1.从事一般的作业，基本具备独立操作能力。2.具有初中毕业程度的一般基础知识和丰富的经验。3.在上司的指导下，指导下级。4.同等能力者。三等1.从事一般的作业。2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经验。3.在上司的直接指导下，指导下级。4.同等能力者。二等1.从事比较简单的作业。2.具有初中毕业程度的一般基础知识和一定作业的经验。3.接受上司的直接指导。4.同等能力者。一等1.从事辅助性的作业。2.具有初中毕业程度的一般基础知识。3.接受上司的直接指导。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档员工优利储蓄存款作业准则第一条凡依员工优利储蓄办法存款的员工应先填具存款申请书盖妥印鉴后连同存款金额交各单位会计，在存款业日转汇财务部或由存款员工将存款申请书连同存款金额直接交财务部。第二条财务部于收到存款及申请书的当日，应立即开具借单，交与存款员工收存或寄交各单位会计转交存款员工收存，并设立个人存款帐卡。第三条财务部在每月5日依个人存款帐卡结计至上月底止的利息，连同支付利息明细(附格式)交各存款员工签收。第四条利息的计算一律截算至付息日月份的上月月底，凡未满一个月者不予计息，凡超过一个月者按日计算。第五条存款员工提取本金时应填具提款通知书(附格式)盖妥原存款印鉴后连同借单于提款日5日，前向财务部申请。其应领的利息亦应待下月5日再行发给。第六条提款金额必须以1000元为单位，如所提金额小于借单金额者，由财务部收回原借单，再连同所提款项及新制借单付予存款员工。第七条本准则由财务部呈经理核准后公布实施，修订时亦同。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档如何处理业务员的工资问题用固定工资加年终奖励的方法激励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应灵药——弄不好会自毁长城。老办法不灵了“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低！”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。“业务员天天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板忽然感到：公司的提成办法已经到了非改不可的地步！张老板的公司成立至今已有10年，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，很多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到生意越发难做了。去年，公司每个月的销量还有1200件左右，今年竟连1000件都保不了了。“竞争是一个因素，但不可能是惟一的原因，我们一定什么地方出现了问题？”颇有些商业头脑的张老板一直疑惑不解，直到他发现公司提成政策存在问题。前几年，生意比较好做，张老板一直采用固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资。可现在，竞争激烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办公室里等着那笔还算好赚的固定工资，过起了“朝九晚五”的生活，用业务经理的话说，“业务员们快被养成老爷了。”【点评】早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润。然而，现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。赶鸭子上架行不通老办法看来是行不通了！张老板很快制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖1件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元（注：方案内容有所简化）。新办法果然“见效奇快”。短短两个月，公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平．业务员们也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……不料没多久，张老板就碰到了一件麻烦事。“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“什么？周胖娃上个月才和公司签了1年的合同啊！”张老板顿时急火攻心，“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门，公司的赞助不就泡汤了吗？”原来，为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不像业务员吹嘘得那么好。更可气的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦地保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”，张老板后悔不迭：“再这样下去，业务员卖得越多，我就亏得越多。”【点评】管理学中有一个著名的木捅理论：木捅盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。以张老板的公司为例，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。张老板的办法只是单方面地刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其他因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。补充条款的失败亡羊补牢，为时未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定：1．凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；2．凡发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是：销量怎么还不如以前好呢？殊不知，张老板的公司这时已危机四伏，暗流涌动。业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊？”“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了！”私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。“群众的智慧是无穷的”。一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想：“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的‘表哥’（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）。”业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任。”“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有所顾虑，要么主动放弃了，要么悄悄将客户介绍给了其他公司。眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展【点评】有人会问：“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”答案是：不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段、暗渡陈仓的行为。包干的办法也不行？就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’，干脆让业务员包干算了！”（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义。）“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：1．业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2.客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元。包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。原来，包干的办法一经宣布，业务员就纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了。再说大店还要铺货，万一垮了，更划不来。”“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷霆。其实，张老板用不着发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不象话了！我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗？”“其他公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗！”包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后，连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。【点评】营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”。另一个老大难问题为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定：1．协助业务员解决销售过程中存在的问题；2．只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；3.建立客户档案，统计公司日常销售情况；4．分析经营差异，提出改善方案；5．组织策划公司的促销活动。张老板暗想：这小子再不安分就说不过去了！事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员‘勾兑’的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成还不是算业务员的？”"300元的补贴哪里够？每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿！”“说是只处理重大投诉，客户还不是都找我？哪有时间干其他事情？”业务经理对业务员的事开始睁一只眼闭一只眼，爱理不理了。包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态。而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了……【点评】业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点。他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。不是素质问题“办法总比问题多！”不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理顾问公司进驻张老板的公司。“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。业务员只关心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有。”张老板很无奈地向咨询顾问介绍了情况，“你们是专家，以后还要请你们多给业务员上上课。”【点评】很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。其实，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，而不是员工觉悟问题。“两步走”药方张老板的公司毕竟不大，一番摸底后，咨询顾问很快就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……”咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！”咨询顾问随即开出了一个“两步走”的药方：“张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，不用搞得太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变为‘我想干’，只有这样，员工的利益才能和公司的发展相结合啊……”张老板欣然接受了咨询顾问的建议。【点评】为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。那么基础管理平台又是什么呢？形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很多企业也有这样的“舞台”，是是否稳固实用却是千差万别。与张老板达成共识后，咨询顾问制定了一份详细的工作计划，并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导人绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。【点评】有人会问，咨询顾问的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更是整个企业管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程，中小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头。不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者：搞好企业管理必须一步一个脚印，没有快捷方式可走。业务部提成方案解疑围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计时间。应咨询公司的要求，张老板还特意安排了业务经理加入项目小组。有了张老板的大力支持，各项工作开展得格外顺利。不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案（以下仅介绍与业务部有关的重要条款，基于保密原则，具体的测算过程从略）：1．业务员每销一件提成25元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中进行等额扣减。2．业务员当月销量比上月增长5%以外，公司按当月新增销量另给予相关业务员5元／件的奖励；凡当月销量比七月降低3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员5元／件的处罚。3．公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少干30件）的业务员200元奖励。4．业务员可自主选择大客户的开发方式。既可选择自行开发，每件提成25元，各项开发支出自行负担，销量计人个人业绩，日常客户维护自行负责，也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承担80%，业务员承担20%，销量不计人个人业绩，但可按8元／件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同负责。“业务员还是按25元包干提成，市场价格会不会乱？”看到这里，张老板有些不放心地问到。“张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务员是不会这样做的。这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动。”咨询顾问满怀信心地解释。“对，小公司确实经不起折腾！”张老板对咨询顾问的解释颇为赞许。“让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头？”张老板对这一条吃不准。“张总，我们发现公司的客户80%都是小店，可是销量只占公司总销量的20%.，大店虽然只占客户总数的20%，但是销量却占公司总销量的80%。因此，公司的主要精力应该放在大客户上。”咨询顾问这样解释。“嗯？”张老板还是不太明白。“卖给小店1件货，业务员虽然拿走25元的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维护工作，因为80%的客户投诉都来自小店。再说，公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况。仅仅做小店，量又上不去，业务员一定会积极开发大店。要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会考虑自己开发有把握的大店，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店工作了。”咨询顾问的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。【点评】考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式，这一点很值得推崇！现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为：“爆炸式”的变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对．因此，我们更推崇分阶段、有计划的变革方式。这种方式首先通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”变革带来的副作用，是一种理想的变革方式。诠释业务经理的职责看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的（以下节选与业务经理相关的重要条款）。1．业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量，每月提取16元／件作为营销费用，其中14元用于客户赞助费、招待费，2元作为促销淮备金。2．业务经理按月编制销售费用预算，其中500元以内的费用由业务员提出申请，经业务经理批淮后开支；500元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准开支。3．业务经理的提成和大客户销量挂钩，并采用累进提成制，即：提成基数为800件／月，月销量低于800件，低于部分按2元／件扣部门经理当月工资，800件～1000件部分，按2元／件提成，1000件以上部分，按4元／件提成。4．年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利润（或亏损）的30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式为：[新客户全年累计销量×（进销差价－业务员提成－单件产品分摊的固定费用）－开发新客户当年累计产生的销售费用]×0.3。"500元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。“张总，授权确实有一定的控制风险。可是没有适当的授权，不仅您自己的精力不够用，公司内部的分工与协作关系也无法实现啊！”咨询顾问觉得有必要和张老板做进一步的沟通。“张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不给予相关责任人必要的权限，‘责权利相统一’就是一句空话啊！再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点。”“反正有3个月的试行期，先试试也行。”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨询顾问的观点似乎也不无道理。“业务经理年终提30%，公司会不会亏呢？”看到这里，张老板禁不住想落实一下自己的担心。“张总，你放心吧，我们已经反复测算过了。再说羊毛还不是出在羊身上……“我看还是开个员工大会，听听大家的意见吧！”经过反复讨论，张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。【点评】就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分地分权，更反对绝对的集权。既然如此，怎样把握授权的“度”，就成为授权的关健。可以这样做，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑：1．公司是否建立了与授权相对应的监督机制。2.授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。一份成功的提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地。“我们还以为张老板专门请人来‘打整’我们，没想到新办法这么通情达理！”“卖给小店1件货，我们还是干赚25元；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿8元钱的提成也划得来！”业务经理看了提成方案后更是信心十足：“只要不再给业务员擦屁股，凭我这几年建立的大客户关系，完成800件还不是小事一桩！”“其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间‘盯住’大客户造成的，现在专心抓大客户了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投人产出奖完全拿得到。”粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到800件，公司就能保本；销量达到1000件以上，每超出100件，公司还能向厂家要1%的返点，达到1500件返点更高。”终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！【点评】制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠利益来引导员工的行为。尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档工种工资结构设计一、工种统计：总经理级：由董事会会议决定。副总经理级：由总经理提交董事会决定部门经理级（正、副部长）：科员：（部长及正、副总经理助理）办事员：（工段班长、机修班长、中控班长、操作班长、生产班长、各部门骨干）办事员助理级：（工段助理）普工：二、基本薪酬确定：中层管理人员：（正职）：（副职）：（助理级）：基层管理人员：（正职）：（副职）：管理部门骨干（负责人）：产品制造部门各主管：专业技术人员：（1）、工艺员：（2）、设备员：（维修员）（3）、安全员：（4）、采购员：（5）、仪表工：（6）、机修工：（7）、电工：（8）、中控员：（9）、叉车员：（10）、化验员：（11）、锅炉工：11、仓储人员：12、财务人员12、普通工人：普通操作人员、辅助工13、后勤人员：14、医务人员：（等级按人力资源薪酬设计标准）工资等级图表职类职种薪等高层管理：正、副总经理总工程师4500----6000中层管理：正、副职部长（经理、主任）2500-----5500正职（总）经理助理1500----3000管理类基层管理：各部门骨干、负责人（各班长）1500-----3000副总经理、部长助理1300-----2500办事员1200----2500员级：办事员助理1000---1800研发：1800---2500品管900--1600技术类设备：1500----2200工艺：1500--2500仪表：1000--2200安全：900---2200机修：机修班长1000---1500一般员工1000---1200操作班长1500---2000操作：操作工600---750辅助工500---600锅炉：锅炉班长700----1200作业类锅炉工700----850叉车：1000---1200电工：1000---1500中控：中控班长1000--1500一般人员800---1000化验：700---1000水处理：600---1000销售：1500--2500市场类储运：1200---2500采购：1200---2500医务：800----1500后勤类食堂：600--1000物业：600--800薪等精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档工资保密制度为保守公司秘密，保护公司的安全和利益，特制定本保密制度。所有员工必须自觉遵守本守则。一、公司秘密分为机密、保密二种，其具体范围包括：A.机密资料是公司的重要秘密,泄露会使公司的利益受特别严重损害。其范围：1、公司股东、董事会资料,会议记录.纪要.保密期限内的重要决定事项.2.公司中层以上职员人事考核、涉嫌违法违纪调查.未公布的人事任免.奖惩决定.3.公司的年度工作总结.财务预算决算报告,缴纳税款.营销报表和各种综合统计报表.4.公司有关销售业务资料,货源情报,供应商咨信调研资料.5.公司开发设计资料,技术资料和生产情况.6.公司与同行对手的竟争策略.计划.B.保密资料是公司内部的一般秘密,泄密人会对公司造成不良影响,其范围：1.公司各部门人员编制.调整,未公布的计划,员工福利待遇资料.员工手册.2.公司的安全防范状况及存在问题.3.公司员工违法违纪的检举.投诉.调查材料,发生案件,事故的调查登记资料.4.公司.法人代表的印章,营业执照,财务印章,合同协议.二、公司的保密制度1.建立健全文件.传真的收发登记、签收、催办、清退、借阅、归档制度。2.凡需保密的文件.资料,必须在左上角注明。3.凡涉及公司内部秘密的文件资料的报废处理,必须使用碎纸机,不准未经切碎作收购处理.4.公司员工本人工作所持有的各种文件.资料.电脑复印软件,当本人离开办公室外出时,须存放入文件柜或抽屉,不准随意乱放,更不能未经批准,携带外出进入公共场所.5.未经公司领导批准,不得向外界提供公司的任何保密资料.6.妥善保管好各种财务账册.公司证照.印章.三、公司的保密措施1.加强员工的思想教育,增强保密观念.A.公司中层以上领导,要自觉带头遵守保密制度;部门草拟文件.制作统计报表,主管经理要把好保密关,提出规定B.公司各部门要运用各种形式经常对所属员工进行保密教育,增强保密观念.C.全体员工自觉遵守保密基本准则,做到:不该说的机密,绝对不说,不该看的机密,绝对不看（含超越自己职责.业务范围的文件.资料电脑复印软件）2.严肃保密纪律A.对员工依照公司本规定,在保守国家秘密及公司秘密方面,能忠于职守,从事保密工作取得显著成绩的;发现他人泄密,立即采取补救措施,避免或减轻损害后果的;对泄密或者非法获取公司秘密的行为及时检举.投诉的.按照有关规定给予奖励.B.对员工因不遵守公司规定,造成泄密事件,依照有关法规及公司的奖惩规定,给予纪律制裁.解雇,直至追究刑事责任.四、本规定自公布之日起试行,不尽之处试行后修改补充.精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档工资计算过程中特殊事项的说明试用期员工和实习期员工的工资计算试用期和实习期员工不参与绩效考核，他们的月收入合计数为转正前工资（岗位工资的70%），代课补贴，岗位津贴，减去工作量不够扣款（实际课表课时和所在岗位标准课时之间的差额而引起的扣款）。工作天数的说明新进员工岗位工资的定级问题参见《xx薪酬管理制度》岗位津贴的给付标准包括：教研组长津贴：150元/月年段长津贴：100元/月班主任津贴：300元/月班（小学）、400元/月班（初中高中）保管员津贴：250元/学部月，包括所有的保管工作，如实验室保管、体育器材保管、资料保管员等。其他岗位津贴：由各部门申报，必须经过校委会审批同意后才可发放。特殊津贴的给付标准特殊津贴是考虑到部分员工的岗位性质，以及由于历史原因造成部分员工以前月度工资远远大于目前评定的岗位工资，为激励员工而特别给予的津贴，目前基本项目如下：行政司机每月给予100元/月的特殊津贴，作为电话费津贴；对于部分对石竹山学校贡献巨大，并且目前评定岗位工资远远小于以前月度工资的员工，经校委会审批分别给予金额不等的特殊津贴，目的是维持这些员工的工资收入不至于过分降低。特殊津贴的给予必须经过校委会审批同意才能发放。教师岗位员工满工作量标准的制定小学：每周满工作量为21课时/周初中：每周满工作量为20课时/周高中：每周满工作量为19课时/周课时计算方法：首先计算教学人员的实际授课课时，然后根据课程类别分别乘以下表所列课时系数，最后得到该教学人员的实际工作量。课程类别语文、数学、外语化学、物理、生物政、史、地音、体、美、电晚自习早读课时系数1.31.21.110.50.3兼职教务员、政教干事折算为0.5个岗位，即折算为每周0.5个满工作量。工作量加减的内容包括下列几个部分：实际工作量和满工作量课时之间的差额课时工资满勤奖：一个月没有请假的奖金30元请假扣款其他其他精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档职员退职金给付规则第一条总则本公司职员退职时，依照其服务年资、劳绩等有关因素的本规则的规定，给付退职金。第二条适用范围本规则适用于一般职员，但订有年以内期间的雇用合同者除外。第三条退职金的基准月额退职金以退职员最后个月的薪津，包括底薪及职务津贴总额除以该期间的总日数，再乘以为一个基数。退职金基数表A年资基数年资基数年资基数111112213222121422343313162336441418243855152025406616222642771724274488182628469919282948101020303050第四条退职金总额表7.5.4退职金基数表年资基数年资基数年资基数10115.6212420126.8222830138233240149.52436511511254061.41612.571.8171482.4181693.21918104.42021退职金总额是将第三条所算得一个基数的金额，乘以附表所列相当于服务年资的基数所得的金额，该表称为基数表。基数表共分A及B两种如下：第五条给付条件1.退职原因属于下列原因之一的，按基数表7.5.4计算退职金：(1)非因公伤病，不能继续服务，自请退职的。(2)因公伤病，不能继续服务，自请退职的。(3)死亡。(4)因智能丧失，身体病残或虚弱，由公司予以解聘的。(5)女职员服务年资满年以上年以下，于结婚个月内退职的。(有户籍誊本证明)。(6)因公司业务紧缩或其他类似原因，由公司予以解聘的。2.退职原因属于下列之一的，按基数表7.5.4计算退职金：(1)服务年以上自请辞职的。(2)服务年以上公司予以解聘的。3.因受惩诫而由公司予以解聘的，不予给付退职金。第六条退职金的加发退职人员在服务期间对本公司有特殊贡献而功绩昭著的，可经总经理室拟定提请董事长及副董事长核定，酌予加发退职金。第七条服务年资的计算1.服务年资是按进入公司的月份起至退职之日止计算。退职之日以职员退职的月份为准。未满一年的尾数，其为个月以上的以年计算，不满个月的不计。2.属于下列各项的，不予计入服务年资：(1)属于一年以内期间的雇用契约期间。(2)停职期间，但非因公伤病，请假在个月以内的，不受此限。第八条给付日期退职金在职员经核准退职，办妥离职手续后，即予给付。第九条分期给付由于特殊原因，本公司无力一次给付退职金时，可予分期给付。第十条附则本规则提经本公司董事会通过后实施，修改时亦同。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档试用期辞职工资结算具体怎么算律师：实际操作中基本有两种：一个是离职那天就当面结清，拿钱走人一个是和当月正常发薪日期一起发薪虽然法律规定了15天，但完全严格执行的比较少，即使企业没有在15天之内给，但在当月发工资时给了，也不算什么大问题如果你想立即拿到工资，还是和单位好好说说补充：这种结算方法不违法，还是那句话，如果你想立即拿到工资，就和人事好好谈谈.员工试用期辞职，工资是否可以“打折”闫女士在新的工作岗位工作了一个月的时间，她发现自己并不适合这份工作，便提出辞职，可是说好的每个月1000元的月薪却变成400元钱，几经周折后，又变成了800元钱。在求职过程中，很多用人单位都会提出“试用期3个月”的要求，期间，