大型软件项目人力资源管理实践

大型软件项目人力资源管理实践一个大型项目常常区分红若干子项目,以及子子项目，除了主项目和子项目的关系以外，在同样级别子项目之间，还可能存在互相限制的关系，这类控制关系比较复杂,所以在项目管理中，既要考虑整体项目人力资源装备,又要充分协调各子项目之间人力的合理配置，提高人力资源利用效率。本文联合自己所负责的某大型公司信息化项目中的一个管理信息系统为例子，论述其人力资源管理实践过程中有关团队组建、绩效管理、人材激励以及学习型组织等方面的问题。为防止不用要的文中纠葛，隐去项目有关方名称以及项目成员真切姓名。一、项目背景该项目是国内大型公司公司的信息化项目中的一部分，该公司公司在全国范围有数家分公司，并管辖数十个分厂和销售机构。我公司所担当的是与该公司公司生产管理有关的网络管理系统，并负责此中的软件功能设计、实行和服务。项目波及专业多、范围广、用户地区分别，系统需要在网络环境下跨地区运转,在知足公司总部管理和部下分公司管理需要、实现分公司按期上报生产信息的同时，系统要考虑后期分公司信息化建设，并预留数据接口。我公司因为拥有优异的行业背景，熟习该公司公司主流产品的生产工艺和流程，拥有行业信息化经验，得以担当该项目。经公司经理办公会议研究决定,自2001年正式启动项目，依据项目内容和性质，计划成立4个子项目组,分别负责“IMIS系统"、“PAM系统"、“PMS系统”和分公司的“PACM系统”建设。二、团队建设2.1项目组织机构及人员需求团队建设是项目启动时面对的第一个问题，固然公司拥有优异的行业背景和近似项目的实行经验，对于这么大的项目，应当分步建设,又因为各系统之间又拥有很强的独立性，以子项目为单位，独自组建子项目组分期实行，经过研究需要成立项目组织机构（图一)。全部的4个子项目由一个项目经理总负责,对内负责项目团队的组建、追踪项目进度，协调人员配合、资本配合及有关后勤工作；对外负责与客户、监理方协调，负责商务合同、技术合同的草拟和签订，负责制作项目建议书和项目建设实行方案,与客户方、监理方协调落实项目的查收，通告项目进度，磋商解决项目碰到的问题。此中,技术支持组是一个独立于子项目的组织，要点解决各子项目组中所碰到的技术问题，提出技术解决方案.认识整体项目技术路线，负责对子项目技术实现长进行抽象，对项1目共性的技术提出兼备解决方法，开发有关应用模块，供项目组使用。子系统之间所波及的专业差距较大,需要面对客户不一样的主管部门，并且为了每一个项目组顺利达成系统功能实现，所以组建4个项目组,每一个子项目分别委任1名项目经理，子项目组织构成基真同样（见图二）,项目人力资源需求见表1。子项目经理之间共同磋商确定子系统之间可能存在的信息接口，在设计实行中保证项目成就的共享，项目组角色主要职责以下。子项目经理：保证所负责子项目的需求、设计、实行、测试、培训、保护升级，依照软件项目建设过程进行项目建设,负责与子项目有关方的协调交流，办理与客户方、监理方的工作,与其余子项目经理确立项目公共的设计规则,磋商项目公共功能的分工.负责落实项目里程碑事件评审，接受客户方和监理方组织的项目初验、终验.系统剖析员：全面对该项目的质量和进度负责，是项目的主要组织者和领导者。是用户需求检查的主要负责人，与用户交流的主要协调人。负责草拟项目建议书、用户需求报告、系统可行性剖析报告、系统需求说明和设计任务书等，拟订系统开发计划,拟订系统测试方案，拟订系统试运转计划，参加项目架构设计和项目设计的规范标准的拟订。架构设计师：参加系统剖析，参加用户需求检查，负责确立整体项目的架构，在整系统统架构基础长进一步确立所在项目的架构设计，拟订设计规范和设计标准，并负责项目子系统的区分和功能模块的规划。负责服务器端、客户端、中间层的可行性剖析，辅助系统剖析员达成系统剖析报告。拟订详尽的设计任务书,拟订程序设计风格，拟订软件界面风格，确定可引用的软件资源，指导程序员的工作.数据库工程师:是数据库的独一负责人,负责项目数据库的设计和建模，负责数据库的初始化和数据库的保护，实时公布数据库更改信息。子项目全部有关数据库的改正、更改，必须经过数据库工程师达成,保证数据库设计的一致。程序员:依据设计要求达成项目代码编写、实现软件功能。在架构设计师的直接指导下睁开工作,严格依照设计任务书的要求进行设计，不准追求个人风格,重申交流与协作,培养务实求精的工作作风。档案管理员：档案控制员负责保留好项目每一个阶段的文档，一致的编码、登记、归档保留,建好索引，方便查阅，并保证档案的完好、安全和保密。另一个职责是做好软件的版本控制工作，每次正式公布的软件或阶段性的软件程序员一定将源代码和有关的说明书交给档案控制员一致打包、编译、建档.要点文档要要点保护，如用户需求报告和需求变化的阶段记录,项目进展过程中的每次会议纪要，阶段性的测试报告，每次评审的问题清单，开发2过程中碰到的主要技术阻碍和解决门路等.参加系统测试,负责系统使用培训和应用保护。系统测试员:直接接受项目经理的指导,严格履行项目经理拟订的测试方案,深入用户实际工作环境，认识用户的实质工作状况，采集根源于实质的测试一试例，做好测试记录和测试报告，睁开与程序员和系统设计师的交流，并追踪问题的解决。测试报告和测试卡要交档案控制员归档。表1项目人力资源需求表表1项目人力资源需求表序数角色到位时间备注号量1项目经理12001年10月IMIS：2001年10月；PMS：当时PAM、PMS、PACM子项目经理42002年4月；PAMS：2002年项目经理人选尚空缺10月；PACM:2002年10月2001年10月到位1个，公司总部系统需要一3系统剖析员22002年10月到位1个个系统剖析员，分公司PACM系统需要一个2001年10月到位1个，公司总部系统需要一4架构设计师22002年10月到位1个个架构设计师，分公司PACM系统需要一个到位时间分别为子项目启5数据库工程师4动时间项目启动时间程序员到位时间能够在项目启动以后，必需时,6程序员24早能够从完工的子项目转移过来同上PMS与PAM能够共用7文档管理员3同一个文档管理员项目详尽设计阶段能够由项目构成员组8测试员6成暂时项目测试组32.2人力资源根源限于当时项目经理人员欠缺,假如同时睁开多个项目,不单没有足够的人力资源，并且客户方的配合也存在问题，当时客户方总部的网络系统刚建设达成,部下分公司只有多半公司建设了局域网系统，其余公司尚处于单机应用阶段,所以决定项目分期启动。所欠缺的人力资源主要经过应聘、引进方式解决。2.2。1项目经理的素质在项目成员中，架构设计师、数据库工程师、程序员、测试员、文档管理员都有选拔确定的标准，限于篇幅不再一一列举，而项目经理是保证项目成功的要点，所以下边不过列出在选拔和任用项目经理时，所应具备的几个方面的素质。1、优异的交流交流能力交流交流是项目经理的主要工作内容之一，没有优异的交流和交流能力项目的睁开将会碰到困难.项目实行过程中需要与客户的交流，充分理解客户需求，对客户要求做到实时反馈和响应，并实时将项目进展通告给客户,其余，项目进展中需要客户配合的工作、需要客户协调停决的问题都需要优异的交流才能达到目的。我们的项目实行需要在监理方的指导下睁开,所以在项目实行中需要实时与监理方进行磋商和交流，以便依照监理的要求睁开，同时对监理方不适合的地方提出要求，以便与客户方、监理方达成共鸣。2、优异的文档能力项目经理要能够将商业需求转变为技术规格说明书,拥有草拟项目建议书能力，并能对项目的各种技术资料审查把关。项目管理更多的表此刻书面的文档方面,所以优异的文字组织能力是对项目经理的基本要求。3、解决矛盾的能力项目实行过程中，项目组内部成员之间,项目经理与上下级成员之间，项目组与客户、监理方、其余供给商之间都可能发生矛盾和矛盾。怎样化解这些矛盾和矛盾,是项目经理领导力和个人魅力的优异表现,解决的好将有助于项目的顺利睁开.不然，一旦造成矛盾激化,没法调解时不单影响有关成员的工作热忱，也会对项目的睁开带来不利影响。4、拥有必定的项目实践经验作为项目经理必定要拥有行业的知识背景，不单要拥有软件实行经验,还要拥有成功带领项目的经验，当时我们要求作为项目经理率领过拥有4个以上项目成员的团队，率领团队时间应许多于10个月。4项目成员的获取项目团队的组建要点是人员的获取，在选拔项目成员时,成员的根源有三种渠道。第一在公司内部选拔适合的人选；其次，经过招聘汲取新成员；第三，经过熟习的人员介绍，引进所需要的中高级技术人材。在公司内部经过全面的剖析和选拔，在不影响其余项目进展的状况下，公司只有一个具备子项目经理要求。吻合条件的程序员有6人、文档管理员2人。其余所需人员经过两个渠道获取，其一是经过天基人材网公布招聘信息，其二是从高校应届毕业生中择优录取.经过媒体招聘面试时，我们发现一些拥有工作经验的技术人员在叙述自己喜悦之作或成功经验时，无形中会加以掩饰、夸张.个别敢于直面提出或总结自己过错者，也会趁便说明造成项目失败的原由是因为外面要素，是自己权利范围所不及造成的。要知道“失败是成功之母”,不论项目成功与否，真切能从项目实践中学习才能真切提高自己；假如年从项目实践中仔细反思,总结出好的经验和失败的教训，更有益于自己的成熟，有益于新项目的顺利实行。因为一个上午有时要集中面试几十个应聘者，不过通太短时间的面试对应聘人员的认识远远不够深入，又因为自己没有面试方面的专业经验，几乎没有招聘到所想要的项目经理层次的人材.实质经验表示，经过熟习人员的介绍成为引进中高级人材的主要门路。人材的选择是双向的,公司在选择人材的同时，人材也在选择公司。所以，在引进人材时应当充分显现公司的发展远景,公司经济实力，以显现公司对人材的吸引力;宣扬“公司成功来自于客户成功，公司成功根源于职工职业生涯成功”的公司文化，重申在给股东带来利益的同时，鼓舞人材司的大环境下实现个人创业、实现个人价值。团队建设和人材引进固然经历了一个漫长的过程，但是团队建设和组建基本顺利。自项目启动,经过1年左右的时间，所需要的团队成员基本到位。2.3团队组建每一个子项目分别成立各自的项目团队，团队组建过程是这样的。分别找初步选定的成员独自谈话,确立各自的工作内容和岗位，特别是确立子项目经理、技术经理等要点角色人选，并与之交流，建议一致后，在公司正式召开项目动员会，正式宣告项目成员和岗位.这样的过程，不单获取项目成员的支持和认可，并且明确项目职责、成员的职责，介绍项目的背景和项目要求，确立项目的目标,经过动员会激励并增强处目成员达成项目的信心。为支持项目经理创立一个优异环境和氛围，防止团队不协调、不团结、项目成员对项目经理工作不支持、不配合的场面出现，根绝个人英豪主义,特别重申并给予项目经理的权利：51、项目经理应付软件项目的成败负责，能够采纳必需的举措保证项目的顺利睁开,碰到重要问题实时向公司报告；2、负责项目成员的绩效查核,决定项目奖金的分派和方法，奖金分派方案报公司同意后履行。3、有权提出项目成员的职位的升、降建议,有权解聘项目成员,依据项目需要能够引进新的项目成员。4、项目实行时期，能够提出适合的激励、赏罚方法并履行、实行。项目团队组建中，项目经理的确认方式不单对团队组建和团队建设有影响，也会对项目经理的威望产生影响。采纳委任方式和民主选举方式确立项目经理组建项目团队,不如采纳受权方式组建团队。委任或选举产生的项目经理，不免项目成员有各自的想法,“为何要他做项目经理?我在某某方面比他优异呀.”假如采纳受权的方式，可能产生完好不一样的结果.详细就是经过公司观察确立项目经理后，由项目经理确立团队成员并列出序次，由项目经理挨次与成员独自谈话，“希望您能参加到这个项目中来,在某某方面你特别优异，我们一同来达成这个项目”。他与第一个成员交流时，这个成员会有被重视优胜感。与第二个成员交流后,介绍到项目组中时，第一位成员自然会站在项目经理这边并且自己又有了一个先入为主的优势,，这样以来组建起来的团队会自然的形成对项目经理向心力，提高团队的凝集力。2。4团队建设团队组建达成其实不等于团队建设就的达成，团队建设是陪伴项目团队的整个生命周期的活动.团队建设活动包含为提高团队运作水平而进行的管理和采纳的举措。比如：在项目制定计划过程中由非管理层的团队成员参加，成立一套用于发现和办理矛盾的基本准则；明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每一个人明确其职责和角色；邀请团队成员踊跃参加解决问题和做出决议；踊跃放权，使成员进行自我管理和自我激励；项目的办公地址在北京,把项目团队集中在同一地址，以提高其团队运作能力。集中办公也有益于项目成员的交流,防止分别办公给项目进展带来的不利影响，保证团队目标的实现。固然我们的这个项目没有建立一个近似“作战室”的机构，但是项目成员可在集中办公环境中睁开项目的开发、实行、部署，也便于屡次的当面的技术交流会和每日的例会，以增进互相之间的交流。“团结就是力量”,一个团结的团队不单目标一致，并且有益于防止矛盾和矛盾，激励团队士气，简单形成步伐一致的力量,供给团队效率.6纯真的一相宁愿是不行能让项目成员不辞辛苦为项目工作的,要想项目成员对项目经理认可,第一需要项目经理对项目成员真挚，所谓“士为知音者死”就是这个道理。这里不如看一个IBM对于公司对待职工的例子。有一位新应聘进入IBM的职工，在接受上岗前的培训时因为心神不定、注意力不集中，被总经理经过时无心看到了。结果这位职工被总经理叫了出来，认识到这位职工的老婆正在另一个城市的妇产医院待产,而这位职工刚应聘到IBM，特别珍惜此次时机固然担忧自己的老婆也不敢告假,结果在培训课上出现思想不可以集中的状况。总经理听到事情的原委后，立即排专机将这位职工送到其老婆所在医院的另一座城市,一进入老婆的产房所看到的是挂有IBM总经理署名的花篮!本来，在这从前IBM已经做了该作的事情，让这位职工大为感人,宣称公司让干什么都会全力做好,可总经理的回答是“希望你能永久为IBM服务"。工作在这样的环境中，有谁会成天想着怎样偷懒、准备跳槽呢？自然，我们没有IBM那样的条件，但是能够做自己力所能及的事情，以真挚的态度给项目成员以关爱、暖和。让项目成员亲身体验在团队的优胜感、骄傲感，这样每一个项目成员对工作的热忱会发自心里的，更愿意以主动的、踊跃的热忱努力工作。在实践中,我们常常采纳的是诸如工作之余的聚会、郊游、打球等方式，增进团队成员之间的认识，对职工个人问题供给必定的帮助增强成员的归属感。这些举措的间接效应，无形中提高了团队的运作水平。2。5、正确办理人材辞职大型项目的一个突出特色就是工作需要多种角色人员共同努力才能达成，为减少因为某个技术能手的忽然走开给项目带来的负面影响，一定采纳必需的举措，保证项目阶段成就的实时积淀。做到项目成员对项目都有一个比较好的认识，不单要文档齐备、规范、有效，而且项目成员对互相工作有一个认识。软件项目最难以控制的是代码质量，代码是软件产品的核心，也是简单出问题的地方。所以，我们在整个项目启动时就规范了代码的要求，并形成了正式的规范标准，对代码的规范、说明提出详细的标准，不单提高了代码易读性,也便于程序员走开时工作的交接。在我们的项目实行过程中，人力资源流动率在15%左右。令人满意的是，项目成员中没有出现不辞而其余现象，所以在项目成员提出辞职时，第一与辞职人员进行恳切的交流，认识其走开的原由，对项目有什么看法和建议；其次，对于去处已决的成员，希望保持联系,保持技术交流和交流，对其目前所担当的工作做好善后和圆满交接。因为在这方面的工作做的比较到位，个他人员的走开对项目造成的影响完好在可控范围。这些辞职的技术人员中，以后有一部分又返回到了公司，这在必定程度上说明公司在办理人力流动方面的做法是适合7的。2.6成立交流体制要做到大型项目的人力资源管理,一定成立优异的交流渠道和体制，经过交流才能认识项目成员的想法，除去理解误差，达成共鸣。我们在项目的实质实行过程中,与客户采纳了实时的交流，每周在客户现场睁开1～2次的当面交流。在我们实行的某公司公司信息化项目中,采纳了以下交流方式。1、会议交流会议是有效交流方式之一，我们的项目启动时，要求项目组每日清晨7点钟准时召开例会，总结昨天工作，安排当日工作，将例会记录公布到公司办公系统中，以便公司主管领导实时认识项目进展。在例会和项目技术交流会上，倡导不含敌意的矛盾。在集领会议上,项目成员附和或驳斥建议前第一要先问自己，会后能否还会坚持自己的看法，固守自己的立场？2、文件交流在我们这个项目中，由四个相对独立的子项目构成，每一个子项目又波及客户方、监理方,用户散布在全国各地，所以文件是交流的另一种方式，也是比较正式的交流方式.在项目组内部,规范标准、数据库定义和改正等均经过电子文档进行通告。在与客户、监理方交流时，每次交流会收到对方的书面文件,都需要形成文档反应给对方确认或响应付方恳求.正式的文件（合同、计划、需求更改、竣薪资料）等均以书面形式提交.3、电子邮件电子邮件是交流的优异方式，拥有灵巧、高效、方便的特色，特别是项目组内部、项目组之间、与客户之间的非正式记录交流，特别适合采纳邮件方式。4、电话电话是效率特别高的交流方式，主要用在通知、确认等非正规场合,是辅助交流手段。三、激励体制激励是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以知足或限制，进而激发成员的行为动机，激发成员充散发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。不论项目大小,也不论项目直接收益怎样,项目成员做了工作就要有必需的激励，在各样激励举措中，物质奖赏仍旧是激励的重要举措.激励有正激励和负激励，正激励主要以物质奖赏、精神鼓舞等方式表现；而负激励有提醒、谈话、责备、处分等方式等。当出现重要责任事故时,一定实时办理以表现教育成效，8不然不单起不到总结教训的目的，而是可能会产生更不利的结果和隐患。我们在项目实行中很难防止“能者多劳"的场面，(你能干总有干不完的活，对那些能力欠佳者却“担忧其不可以胜任，只能安排一些简单的工作”），这实质上是不公正的.优异的程序员的效率和一般人员之间的差距达几十倍甚至上百倍,但其待遇其实不可以与付出相一致的现象依旧存在。假如待遇方面办理不好，很简单造成公司优异职工的流失。IT项目常常存在赶工的现象,技术人员加班加点，放弃节假日现象特别广泛,所以适合的歇息和调理也是激励的手段之一。长久不可以获取适合的调整、歇息、学习，必定不利于优异人员的成长。在错误眼前一律同等，出现问题马上解决。某个环节出了重要问题、个他人犯了严重错误,假如有相应的制度就需要“依法办理”.固然我们讲究制度管理和规范管理，但是决不可以因为没有配套的制度而“下不为例”，不然就不利于弘扬正气，不利于建立项目经理的威望和服众。比如，我们在项目启动时，拟订了一些软件规范、技术标准和质量控制的制度，要求项目组一定仔细履行，安排专人负责落实履行和查核。3.1激励举措联合项目的实质和公司的分派系统，项目采纳了以下激励举措：1、薪资:在项目团队成即刻对每个成员的能力进行初步评估,确立每一个人的岗位和级别.公司针对职工发展方向拟订有相应的岗位，比如，在程序开发方面，有初级程序员、程序员、高级程序员等岗位，岗位上区分红不一样的品位，不一样品位上又有不一样的级别来区分。依据所在岗位、品位和级别，直接对应各自的岗位薪资、技术薪资等；2、福利：公司给全部正式职工必定的福利。比如，公司一致安排公寓式住宿，本项目地址在外处,一致由公司租用办公场所和住宿地址，并安排后勤服务和饮食.公司负责职工基本的交通花费和必需的通信花费.3、档案关系和兼备：公司与职工签订劳动合同，并负责个人档案关系、社会兼备关系迁入和三金缴纳。4、项目奖:项目完工查收后,或在里程碑成就阶段，对项目进行绩效查核和质量评论，根据项目绩效查核结果结算项目奖金.5、旅行:项目完工查收绩效优异或里程碑阶段成绩突出者，赐予旅行奖赏，公司担当所有花费。在项目进展阶段,依据状况可就近短途旅行，调理心情、废弛精神。6、医疗卫生：按期组织职工健康检查,对生病职工酌情报销必定比率的医疗花费。7、培训教育时机：对在项目中能力贡献突出，能力优异者，公司除赐予荣誉奖赏外,9还对优异职工供给额外培训教育时机，特别优异者由公司赐予任职硕士研究生深造时机。参与事例中项目的成员中,已有3名技术人员获取任职硕士研究生学习时机。3。2薪资奖金发放方式的议论我们知道，精神方面的激励，往常在公然场合进行.物质激励方面，以薪资、奖金为主，但是在薪资、奖金的发放上有两种建议，一种支持透明的方式发放，一种以为暗发比较好。在我们的这个项目中,职工薪资和奖金推行透明制，其长处是项目成员理解自己所处岗位，知道与他人的差距和优势，有明确的奋斗目标。但同时因为薪资奖金的透明，简单裸露成员互相攀比的问题，“我和谁谁同时毕业,岗位同样、工作都差不多,为何他比我奖金多?”采纳暗的方式,成员的工作和奖金不再透明，除去了必定程度（不行能完全除去）上的攀比,项目成员可能感觉领导或项目经理对自己很好，有益于调换个人工作动力。存在的不足是，项目成员不知道自己究竟处于什么地点，没有明确的奋斗目标，要点是成员互相咨询待遇是防止不了的，特别关系比较好的成员之间很简单互相流露待遇信息。这里有一个例子，正说了然不一样的奖金发放方式对职工所产生的反差。有一年在发放年终奖金时,采纳的是暗发的方式.每一个人一个红包，里面附有一个纸条，写了然奖金的详细数额。与早年对比,奖金幅度基本达到或超出了职工的预期，大家都很满意，感觉公司是特别看重自己的，来年会更为努力工作.此中有一个职工拿到奖金后特别快乐，无心中看到了另一个职工抛弃的奖金条，发现他的奖金比自己还多几百块钱，其心情马上逆转，春节后就离开了公司！四、绩效管理绩效查核是经过对项目团队成职工作业绩的评论，来反应成员的实质能力以及对所在工作职位的适应程度。绩效管理是对项目以及项目成员评论的手段，也是项目成员荣膺的要点依照。不论采纳什么激励方式，好的绩效管理才能发挥激励作用.特别在薪资、奖金透明发放的状况下，优异的绩效管理能够如数家珍的反应项目成员的业绩，全部以数听说话，更能表现公正。4。1规范标准与制度绩效管理是项目人力资源管理的重要内容之一,项目绩效以及项目成员的绩效管理离不开公司文化和公司制度,公司文化是由与公司管理有关的规范、制度、拘束、习惯构成的。公司或项目组公布的规范、制度、拘束，需要对职工进行培训，让职工对其内容如数家珍才能有效履行，并且要创立条件使得这些制度等“人心所向”，保证制度获取坚持履行，在执行过程中逐渐完美，裁减那些过时的、不适用的部分.10要想使制度有效履行，制度和规范就一定为职工所认识、熟习，才能在履行过程中对制度提出改良建议。规范和制度好像国家的法律，是保护大部分职工权益的,是为了规范职工行为、激励职工、奖优惩劣，履行过程中出现部分人不满意可能是正常的。但同时需要注意，对违反制度的处分以及处分的方式，要吻合实质,让被处分者佩服、知道怎样改良和提高，不然就失掉了制度的意义。当项目出现重要事故、裸露项目实行的问题，给项目达成造成或将要造成损失机，而又没有相应的制度和方法时应怎样办理呢？一种看法以为：固然没有相应的制度和处分方法,但是既然问题出来了，就要实时研究进行办理，不搞“下不为例”。先办理而后赶快出台有关方法，这样做也有益于起到教育和警告作用。另一种看法以为：问题固然出来了，因为没有相应的制度和方法,只能“亡羊补牢”先拟订制度，而不该当对所谓的“责任人”做没有依照的处分。自己以为，既然问题已经裸露，就说明已经到了关注和应付的时候了，就一定实时办理，绝对不可以因为没有所谓的“法律”而任其自然.只管没有造成重要影响和损失,起码也要赐予实时的责备教育.办理必定要实时，时间长了既达不到成效也失掉了实效性，不办理是对那些“遵纪守纪”职工的不公正.办理完并且要做到“亡羊补牢”,为防止近似事情发生或出现近似事情有办理的依照，就需要拟订相应的管理方法。4.2制度重在履行制度是睁开项目人力资源管理优异手段,但是再好的制度,假如不可以有效履行就不可以说是好制度；甚至是“不合理”的制度只需在履行中，就能够发挥其作用，就有可能经过完美成为好制度.制度重在履行，我们知道国家法律没有因为犯罪者是法盲而免受处罚！软件行业有好多标准、规范,只有这些制度深入的项目成员平常的行为中，才能形成一致的工作习惯微风格,发挥标准规范的作用。有一个故事说的是一个退休的列车服务员叫约罕，因为其工作特别优异公司决定在其退休时赐予特别奖赏.开始老约罕不想要什么奖赏，但公司坚持要给奖赏，最后老约罕提出如果非要给奖赏就给自己一节退伍的火车车厢作为纪念好了。退休后约罕的一个朋友去探望他，快到约罕家里时下起了大雨，但是房子里没有人。最后这位朋友找到了房子后边公司奖给约罕的车厢,看到老约罕戴着雨具、蹲在车厢门口抽烟，看到老朋友约罕也自然特别快乐，看到朋友诱惑的眼神说，“他们给我的一节不抽烟车厢,只能到外边抽了."11这个故事能够因人而感觉不一样,但是作为从事IT行业的技术人员，恪守行业规约，将良好的行业标准融如到个人工作中，形成自己工作习惯微风格将更有益于工作的规范化、标准化。反之，假如过分看重个人利益，在待遇方面锱铢必较，再好的制度他也会从中找出破绽。所以就要求对待这类人上，应当向下边这个故事中的剪发师那样坚持原则。一位先生走进德国某小镇的车站剪发店刮脸,但是被见告剪发店只能为有车票的游客服务。固然当时已经是深夜且店里没有顾客,剪发师坚持恪守规定不可以为其供给服务。这位先生想了一个方法，到售票处购置了一张到来布尼茨的火车票，持车票再次进入理发店，但是剪发师却告诉他，“假如您不过为了刮脸才买车票，那么在这我们剪发店您就难以达到自己的目的了.”那位先生据理力求,说自己购置了能够抵达来布尼茨的车票，这样我就是您的乘客，就应当获取服务.这时剪发师拿起电话,打完电话后告诉他说“您能够到来布尼茨车站刮脸了!”对于一个软件公司来说,各项制度的成立和履行都不是为了制裁和处分人而定的，是为了形成公司优异的环境、配合公司发展目标的配套举措，是项目实行过程中规范项目成员行为、有效激励的保障。我们在实行某公司公司的信息化项目中，基本依照履行了公司以及行业的规范、标准。跟着项目规模愈来愈大,为增强管理公司成立了一个独立的部门，特意负责技术规范标准的拟订、履行和查核。在我们实质项目实行的事例中，有一个拥有培养潜力的技术人员，在一个子项目中率领一个小组。结果用于其自己在待遇方面到处与比他高的人比，不单自己工作不负责人，并且情绪化严重，将这类氛围和情绪传染到小构成员，造成恶劣影响，最后经公司经理办公会研究决定，果断予以解雇。这件事情办理是正确的，但是也裸露出当初在人力资源评估和观察中存在的不足。4.3绩效查核绩效查核是评论项目成员绩效的手段，是项目成员荣膺的重要参照。绩效查核分项目绩效和个人绩效两部分,项目绩效从项目成本、收益、计划达成状况、项目质量和规范程度、文档水平、技术、产品化和共享度等方面评论项目成效.个人绩效采纳职工自评与项目经理查核相联合的方式，从敬业精神、工作责任感、个人技术、个人贡献（知识贡献和带动）、团队合作、工作效率及达成状况等方面进行观察,对项目成员进行打分。在绩效查核中需要办理好查核与被查核的关系，假如办理的不好,很简单产生矛盾.查核12的结果直接与项目奖金挂钩的，实质查核履行结果出来后,项目组常常提出自己的疑问：我这个项目哪些地方扣了分？其余项目在哪些地方比我做的好？我以为我们项目达成的很好，怎么才比XX项目高这点分？我们的项目组这月代码质量的确不很好，那是因为项目工期太紧又增添的突发的任务，根本没有时间充分重视质量.经过绩效查核实践，个人以为：完好公正是很难做到的，也不现实；查核是以激励为目的的，所以查核应以鼓舞为原则,但原则问题一定坚持;3。制度一旦公布，一定坚持履行,并在履行过程中逐渐完美；4。查核指标尽量量化,以减少以为要素和模糊指标的扰乱。正确对待失败的项目，不论成功仍是失败，仔细总结其经验教训才有益于成员成长和成熟.认可失败远比欺诈更荣耀.五、创立学习型组织自人类有文明以后，人类进步的速度在不停加速，特别信息技术对人类社会的进步更起到了推进作用，所以软件公司自己一定不停的提高自己、提高产品技术含量，才可能在竞争强烈的市场中立于不败之地.从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新信息技术革命的演化进度中，人类进步的速度在加速。产品生命周期缩短了,客户需求个性化了，竞争优势消逝加速了，，而这全部集中反应在两个字上—-“学习”，这就使得学习型组织的脱颖而出。在此刻的经济和信息技术环境下，没有学习就没有变化，没有变化就没有发展，没有发展就没有生命力，也就意味着消逝或破产。在我刚才毕业的时候，也就是15年前一个能用Pascal或Fortran编写应用程序的程序员就很了不起，以后的C语言和TurboC很快成为很多程序员的必修课，跟着视窗操作系统的宽泛普及，可视类的开发工具（VB、VC、Delphi、PB等）成为主流，目前跟着网络技术的应用和普及，跨平台技术和信息互换技术又成为新的应用热门，Java、．Net等成为程序员的新宠。所以,创立一个不停成长、优异的学习组织和环境不论对成员或组织都有侧重要作用.在事例中的项目实行过程中，固然我们并未有故意创立学习型组织，但实质过程却逐渐成立起了项目的学习型组织.因为在项目实行过程中，客户的需求在逐渐明确和提高,功能要求更为理性并趋于合理，不单要求系统的灵巧性、适应性和可扩大性，项目成员自己提高的梦想也是学习型组织的动力之一。在项目从开始的开发，到运转保护，经过不停改正,对系统应用范围又有了更高的认识,能够应用于更宽泛的客户领域。第一，在“IMIS系统”子项目组启动时，团队技术力量是特别单薄的。团队成员的创13新能力和敢于承接重任的精神,保证了项目的实行.跟着项目成员对业务的熟习和认识，在功能设计上充分表现了客户