五金制造业绩效考核制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档五金制造业绩效考核制度目录：1、五金制造业绩效考核制度2、制造业绩效奖金制度3、某制造业企业绩效考核制度文件标题绩效考核制度文件编号WI47制定部门总经办生效日期2011.3.1页码1/2版本A0一、绩效考核目的：为了保证企业愿景及战略目标的实现、促进组织和个人绩效的改善、激励公司全体员工的工作极积性，提高工作效率，降低生产成本、保证产品质量，共同提高公司的管理水平。二、绩效考核原则：1、公开性原则2、客观性原则3、开放沟通原则三、绩效考核的组织公司成立绩效考核委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩效管理工作。公司绩效考核委员会由公司的总经理，副总经理，各部门负责人组成。公司总经理任绩效考核委员会组长。公司的绩效考核委员会每月15日召开一次会议，也可以根据绩效管理工作的需要，由公司总经理提出临时召开。四、绩效考核项目：1、营业部：营业收入、货款回笼、毛利率、客户维护、7S考核；2、生产部：安全生产、产值、品质（客诉和不良率）、成本控制、7S考核；3、服务部门：部门岗位职责、7S考核五、全年责任目标：1、全年确保实现营业收入3000万元。其中：冲压2090；工模720万；线割190万。2、全年力争实现营业收入3640万元；其中：冲压2400；工模1000万；线割240万。并确保货款回笼。3、全年确保实现经营毛利1350万（其中：冲压870、工模338）；力争实现经营毛利1600万。并确保成本及费用率控制在43%以内。六、绩效考核奖金来源及计提方法：方案一、全年完成需确保的营业收入和经营毛利后；超额部分按比例提取奖励基金。营业收入超额部份的提取比例为：冲压3%；模具4%；线割10%（外发部分按30%折算）；毛利超额部份的提取比例为：冲压6%；工模8%。方案二、如全年只是刚好完成3000万的营业收入、实现1350万的经营毛利。但最终有利润体现。则按帐面利润的10%计提绩效奖。七、考核办法及各部门考核细则：1、考核办法：（1）、以部门为考核对象，公司对各责任单位执行百分考核。业务部门的营业收入、生产部门的产值每超额1%奖绩效分3分。编制审核批准文件标题绩效考核制度文件编号WI47制定部门总经办生效日期2011.3.1页码2/2版本A0（2）、各部门对其员工执行绩效考核，按职务或岗位设分值率。具体标准由各部门负责人制定。（3）按月考评、年终兑现。月度工作会议重点评估品质目标达成、绩效考核和7S考核情况2、各部门考核细则：即《目标量化考核细则》附件一。3、各部门绩效考核得分：即《部门绩效考评表》附件三八、奖金分配：1、部门人员定编。业务：9名；工程：6名；品质：17名；采购：3名；资材：6名；财务：4名；人事后勤：15名；冲压：110名；工模：26名；线割：15名。共计215名2、部门所得考核分乘定编人数为部门总得分，再按各部门得分总和计算分值。九、申诉及处理：1、当有部门负责人对考评结果存在异议时，部门负责人可以向绩效考核委员会提出申诉。2、当有其它岗位员工对考评结果存在异议时，可以向总经理提出申诉。受理后组织安排相关部门调查，并提出处理意见，由绩效考核委员会审核通过。十、责任：A、绩效考核委员会职责：1、负责考评审核、分析部门考评结果；2、岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。B、相关职能部门职责：1、财务部门负责评估：营业收入、货款回笼、费用开支、成本消耗；2、品质部门负责评估：异常报告（客诉和内部异常报告单）3、人事部门负责评估；7S考核。4、各部门协调处理绩效考评的申诉C、各部门经理/主管职责：1、负责考核所需的数据提报。即《目标量化考核提报表》附件二2、负责本部门绩效考核体系运作的整体组织及管理3、所属员工的绩效指导与评价十一、附则及相关文件相关文件：是考核所需要的参考和评核的依据。《7S推行方案》《各生产部门季度/月度营业目标分配》附件四《质量管理程序》2、未尽事宜，另行补充。编制审核批准附件一目标量化考核项目细则部门考核点定义考核目标最低目标完成计算公式权重考核周期数据来源业务部销售额完成率业务部每月接单的总金额(考核目标值参部门设定的产值分配表）)50%当月总销售额/当月接单总金额*100%(另外:超额1%另加3分,超额2%另加6分,超额3%另加9分,依此类推…超额百分比*3分=另加绩效分数)80%1个月财务部货款回收率反映当月收款进度50%当月实际回款总金额/当月应回款总金额*100%15%1个月财务部客户满意度客户对我司的跟单服务态度或效果提出了投诉(包括电话\邮件\书面等形式)无发生1次扣1分,2次扣2分,依此类推…倒扣1个月业务部/经理室7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部冲压部产值完成率各部门每月的计划产值由总经理设定(此为为母),实际完成的产值为分子;(考核目标值参部门设定的产值分配表）50%当月实际完成产值金额/当月计划产值金额*100%65%1个月财务部成品合格率即为冲压生产过程控制后全检不良次数为分子(不含表面处理不良数),冲压总冲次为分母50%1-当月全检不良总数/当月冲压总冲次*100%20%1个月品质部重大工伤事故达到反映部门对生产安全的管理情况,达到评残标准为重大工伤事故无发生1次扣2分,发生2次扣5分,依此类推…；月累计医疗费用≥5000元，追加扣分10分倒扣1个月人事部出货批合格率即为出货后客户所反馈的不良批情况(经品质确认属实部分),客户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%1-当月客户反馈不良总批次/当月出货总批次*100%5%1个月业务部客户交期准确率即为订单评审后交期的达成情况,以客户对交期有投诉反应的即为延误交期,计划出货批次为分母,延误交期次数为分子50%当月客户反馈延误交期总批次/当月计划出货总批次*100%5%1个月业务部内部失败成本工作异常损失费用≥600元(人民币)无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依此类推…；月累计费用损失≥5000元，追加扣分10分倒扣1个月品质部/冲压部7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部工模部产值完成率各部门每月的计划产值由总经理设定(此为为母),实际完成的产值为分子；(考核目标值参部门设定的产值分配表）50%当月实际完成产值金额/当月计划产值金额*100%(另外:超额1%另加3分,超额2%另加6分,超额3%另加9分,依此类推…超额百分比*3分=另加绩效分数)65%1个月财务部重大工伤事故达到反映部门对生产安全的管理情况,达到评残标准为重大工伤事故无发生1次扣2分,发生2次扣5分,依此类推…；月累计医疗费用≥5000元，追加扣分10分倒扣1个月人事部出货批合格率即为出货后客户所反馈的不良批情况(经品质确认属实部分),客户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%1-当月客户反馈不良总批次/当月出货总批次*100%（每一个不同规格的送货次数为一个批次）20%1个月业务部客户交期准确率即为订单评审后交期的达成情况,以客户对交期有投诉反应的即为延误交期,计划出货批次为分母,延误交期次数为分子50%当月客户反馈延误交期总批次/当月出货总批次*100%10%1个月业务部内部失败成本工作异常损失费用≥300元(人民币)无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依此类推…；月累计费用损失≥3000元，追加扣分10分倒扣1个月品质部/冲压部7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部线割部产值完成率各部门每月的计划产值由总经理设定(此为为母),实际完成的产值为分子(外协加工部分按30%折算)------(考核目标值参部门设定的产值分配表）50%当月实际完成产值金额/当月计划产值金额*100%(另外:超额1%另加3分,超额2%另加6分,超额3%另加9分,依此类推…超额百分比*3分=另加绩效分数)65%1个月财务部重大工伤事故达到反映部门对生产安全的管理情况,达到评残标准为重大工伤事故无发生1次扣2分,发生2次扣5分,依此类推…；月累计医疗费用≥5000元，追加扣分10分倒扣1个月人事部出货批合格率即为出货后客户所反馈的不良批情况(经品质确认属实部分),客户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%1-当月客户反馈不良总批次/当月出货总批次*100%（每一个不同规格的送货次数为一个批次）20%1个月业务部客户交期准确率即为订单评审后交期的达成情况,以客户对交期有投诉反应的即为延误交期,计划出货批次为分母,延误交期次数为分子50%当月客户反馈延误交期总批次/当月计划出货总批次*100%10%1个月业务部内部失败成本工作异常损失费用≥300元(人民币)无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依此类推…；月累计费用损失≥3000元，追加扣分10分倒扣1个月品质部/冲压部7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部采购供应商来料批合格率反映对供应商品质的有效跟进50%当月来料合格总批次/当月来料合格总数*100%35%1个月品质部7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部采购单的准确率采购单错误造成损失≥500元(人民币)无发生一次扣1分,二次扣2分,依此类推倒扣1个月经理室供应商来料交期准确率反映对供应商交期的有效跟进50%当月来料延误交期总批次/当月来料总批次*100%60%1个月生管仓库数据误差率（帐物相符）即为抽查仓库产品/物料的总款数为分母,误差≤10PCS款数为分子,50%误数≤10PCS的总款数/抽查总款数*100%50%1个月考核小组先进先出执行率（成品/材料）即为原物料及成品出货的周期是否按先进先出的原则50%当月未按先进先出原则总批次/当月出货批次45%1个月品质部/冲压部客户满意度客户对我司的送货服务态度或效果提出了投诉(包括电话\邮件\书面等形式)无发生1次扣1分,2次扣2分,依此类推…倒扣1个月业务部/经理室7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部品质部出货批合格率即为出货后客户所反馈的不良批情况(经品质确认属实部分),客户反馈总批次为分子,总出货批次为分母50%当月客户反馈的不良批总批次/当月出货总批次*100%50%1个月业务部来料检验准确率即为来料检验后到现场使时发现不良率≥15%(表面处理不良率≥20%)的批次为分子,来料总批次为分母50%当月现场发现不良率≥15%(表面处理不良率≥20%)的不良总批次/当月来料总批次*100%40%1个月冲压部生产过程异常损失费用生产过程异常损失费用≥600元(人民币)，针对冲压产品（工模/线割由部门负责）无发生1次扣1分,发生2次扣2分,依此类推…；月累计费用损失≥5000元，追加扣分10分倒扣1个月冲压部供应商来料批合格率1个月7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%10%1个月人事部工程部技朮资料合格率（含设计出错）即对各单位使用的技术资料(含图纸等)反馈因错误造成损失≥500元的批次为分子,总设计次数为分母50%1-当月设计错误损失≥500元总批次/当月的设计总数*100%；月累计费用损失≥3000元，追加扣分10分50%1个月工模部/线割部/冲压部技术资料及时性反馈产品在第二次量产时生产技术资料不完整的件数无倒扣1个月生产部门7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%5%1个月人事部设计交期准确率工模部的生产排期经部门负责人核准的生产完成时间为分母，实际完成的生产计划为分子50%当月实际生产计划完成总批次/当月生产计划总批次*100%45%1个月工模部人事部公司人员流动率即为流失的员工总数为分子,公司职员总数为分母无当月离职职员总数/当月公司职工总数*100%50%1个月人事部7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%20%1个月人事部门禁失控次数因门禁失控造成公司财产损失≥500元，即为失控；无失控1次扣1分，失控2次扣2分，依此类推…倒扣1个月人事主管出车配合度对出车安排的配合及出车效率给予评估无投诉1次扣1分，投诉2次扣2分，依此类推…倒扣1个月各部门主管饭堂满意度员工对饭堂的卫生提出投诉，经保安队长确认属实则进行扣分无投诉1次扣1分，投诉2次扣2分，依此类推…倒扣1个月保安队长设备维修及时率即为设备维修单上确认的维修完成时间完成次数为分子,总设备维修次数为分母50%当月及时完成总次数/当月设备维修总次数*100%30%1个月冲压部/工模部/线割部财务部供应商付款及时率即为对供应商付款的准时次数为分子,应付款总次数为分母50%当月按计划付款的总次数/当月应付款次数*100%80%1个月冲压部/工模部/采购7S执行情况7S要求的落实效果及稽查项目的符合性50%当月7S检查不符合总数/当月7S总检查项目数*100%20%1个月人事部报表统计准确率反映各类报表统计的准确性无发生错误1次扣1分,2次扣2分,依此类推倒扣1个月经理室注：1、项目得分的计算------------完成数值或比率*权重=考核项目得分表单编号:WI46-032、超出最低目标完成的比率将取消该项目考核的总分数；3、业务部门月销售额和生产部门的月产值目标各部门自行制订目标分配表呈总经理批准后作为“绩效考核制度的附页”；4、各部门针对应对各部门考核的项目每月进行统计记录并定于次月5日前交考核的结果用规定的格式提报到考核小组副组长，由考核小组副组长汇总后提交总经理批准；附件二目标量化考核提报表提报部门：质量目标考核项目考核目标值实际目标值被考核部门/确认原始数据表单号核对结果基准最低注：流程————（提报部门———被考核部门确认———考核小组核对———经理室核准）核准：核对：制表人：制表日期：附件三————部目标量化考评表质量目标考核项目考核目标值实际目标值权重项目分数项目最终分数备注基准最低00000000000000000000项目合计分数：管理难度系数最终绩效分数部门总绩效分人员编制本月份每分金额绩效奖金0000注：计算方式----项目分数*权重=项目最终绩效分数；核对：制表人：制表日期：附件四生产部门季度/月度营业目标分配表表单编号：WI47-3单位：万元月份目标任务业务类别1-3月4-6月7-9月10-12月全年合计备注冲压项51051054053020901、分配指标以人民币口径统一计算模具项1801801801807202、各分项指标不含税金线割项73.5767674.5300其中：外单46.5484847.5190内单27282827110合计763.5766796784.53110精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档制造业绩效奖金制度企业薪酬福利制造业绩效奖金制度企业薪酬福利制度系列EnterpriseRemunerationSystemSeries策划人：时间：

□总则第一条目的为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。第二条适用资格下列各部门人员皆适用本资格规则：(一)生产部门(二)营业部门(三)开发部门(四)管理部门第三条计算期间各部门考核计算期间乃依照会计年度1月1日起至12月31日为止，并于每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。第四条奖金支付方式各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年2月及8月支付。其计算期间如下：(一)上期(8月)奖金：从1月1日起至6月30日止，并于8月份与薪资合并发放。(二)下期(2月)奖金：从7月1日起至12月31日止，并于2月份与农历春节奖金合并发放。第五条计算单位奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五入计算至元为计算单位。第六条离职或遭解雇时的处理员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒绝支付。

□考绩评定方式第七条考绩评定表各部门考绩评核项目及评分比率如表

考核项目得分附注1.基准率30保障项目2.销售目标达成率3.销售增长率4.投资报酬率5.附加价值提拔率201010102～5项需由各部门共同努力,才能达成的项目6.业绩表20由各部门独立控制合计100

7.预留调整0～20

第八条基准率各部门考绩分数如享有30分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的发展，作为共同努力。第九条销售目标达成率(一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核：1.销售目标达成率×80％＝A2.对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×20％＝B3.A＋B＝营业部门销售目标达成率分数(二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外，各生产部门间的附加价值亦须一并考虑，其评核规定如下：1.有附加价值的评核规定包括下列两项：(1)当期附加价值净值÷外购附加价的成本×95％＝附加价值利益(2)附加价值利益÷附加价值预定目标×加权平均数＝附加价值达成率2.无附加价值者，则依照各营业部门预定销售比例计算。(三)其他，各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算。第十条销售增长率(一)营业部门：各部门销售增长比例，则应就当期实际销售额与目标销售额相比较后所得即为销售增长率，其评核规定如下：1.销售增长率的考核分数＝10分(考核基准)×达成率2.达成率＝A＋B(1)A＝1＋(实际值－目标值)(2)B＝该部门占公司实际销售比例×部门实际增长率/全公司实际增长率(3)公司实际增长率若低于10％时，则最低评核标准仍以10％计算。3.当该期的预定目标值呈负成长时，则不论该项评核分数如何皆不予以计算。(二)生产部门：依照与营业部门预定的销售目标评核，但生产部门若有附加价值产生时，则加算附加价值的评核。(三)其他，各部门考绩的计算，则依照营业部门的评核标准计算。第十一条投资报酬率公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后，所制定各部门年度损益目标及投资报酬率；其标准如下：(一)评分基准投资报酬率×考核分数标准＝投资报酬率评定分数(二)营业部门投资报酬率税前纯利/使用资产＝营业部门投资报酬率(三)管理部门全公司年度税前纯益/总资产＝管理部门投资报酬率(四)其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后，设定各部门目标达成标准后，呈报总经理评定后实施。第十二条附加价值提取率本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中，提出40％～50％的净所得(须扣除该项的管销费用及销货成本)作为奖金的分配额，其评定方式如下：(一)当期附加价值实际产生及销售额＞预定目标时，则依照原订的考核分数10分计算。(二)当期附加价值实际产生及销售额＜预定目标时，则依照原订的基准分数×达成率。(三)经营企划部门在计算出各部门目标值后，呈报总经理评定后实施。第十三条业绩率各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评核项目，以作为该项达成率的考绩分数，则为各部门对公司的贡献程度(业绩率)，其评核标准如下表：(一)营业部门业绩率

考核项目A部门B部门C部门D部门E部门1．平均薪资销售额2．营销费用比率3．资金运用成本控制4．应收账款比率5．应收票据比率6．促销商品达成率7．市场占有率8．呆账损失比率9．存货控制比率20151010101510352015101010151055201510101010155520151010101510552015101010101555合计100100100100100（二）生产部门业绩率

考核项目A厂B厂C厂D厂E厂1．平均薪资生产量2．不良品成本率3．不良品回收率4．成本降低达成率5．新产品开发达成率6．经营资金成本控制7．生产效率达成率8．物料控制达成率9．提案建成达成率1555151015151551510515102015

1015551510152051015105151020155515551510202055合计100100100100100(三)开发部门业绩率1.开发目标达成率：包括新产品研究、开发、质量、规格、性能及成本等开发项目的目标达成率，在经由商品科评核后，以业绩率的百分比计算。2.开发计划达成率(1)开发计划应于每半年检视一次，计划进度经核定通过后，应作定期性业务分析及评核。(2)计算期间遭命令终止研究时，仍应视开发前实际达成率评核。(3)原计划案的外的企划若因执行上较他案达成困难者，可视其达成难易度评核后，乘以1.2为实际评估分数。(4)开发计划达成率占业绩率的40％。3.经费控制开发部门所需的经费预算，可按年度编列的预算进行经费控制，并对该期间经费控制比率予以评核。经费控制占业绩率的20％。(四)管理部门业绩率：评核项目人事部总务科质量管理科商品科稽核室幕僚室1.

专案进度2.

费用控制3.

专案提议4.

资金控制5.

目标达成合计5030-10103030-20205030-1010502020-103020-30205010-1030

第十四条预留调整该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时，对各部门职务责任度及管理控制等因素，予以裁定评核。其评核标准则视其需要程度给予0～20分的考绩评比。□附则第十五条修订各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整后，呈报人事科代为释疑义；倘若有修订的必要时，则应由人事科提列改善建议方案后，呈报总经理评核。第十六条施行本规则自年月日起实施。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档某制造企业的绩效管理制度总则第一条目的绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。第二条范围包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。第一章基本原则第三条设计思路本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。第四条设计原则为了更好的实现战略目标，更好的促进公司整体绩效的提升，为员工激励和发展提供更准确的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充分体现绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。1、稳定原则：公司在确定了公司和部门层KPI指标后，在一年之内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。2、自主原则：公司只对部门的KPI进行考核，据此形成了对各事业部/部门（中心）的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门按照部门KPI制定相应的考核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由部门负责人主持实行内部二级分配。3、公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核方法和结果的权利。4、客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。7、过程原则：人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。10、结果导向原则：坚持成果主义宗旨，只对部门的经营管理成果进行评价，不评价过程。第五条考核原则1、契约为本，稳定为纲。绩效管理制度是公司内部法律条文，与被考核者每年签订一次绩效管理协议书；在协议书签订之后，都必须严格遵照执行。在一段连续时间之内（一般为一个年度），考核指标和标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。2、“三公”原则。公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨；公开原则：考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示；公正原则：考核做到公正客观，考核结果必须准确。3、分层考核，客观评价。集团只对各事业部/部门/中心的关键业绩指标进行考核，据此形成各事业部/部门/中心及事业部总经理/部门、中心总监的考核成绩，并作为绩效工资在部门一级分配的依据。各事业部/部门制定相应的考核规程和评价标准，形成事业部/部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。考核必须依据可观察到的事实或工作表现，对被考察的任何评价都应有明确的评价标准，考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等带来的误差。4、共同参与，实现共赢。考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。绩效管理要以激励为主，力求达到公司、各部门以及员工共赢的目标。5、注重结果，规范过程。绩效评价重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，规范的过程是得到正确考评结果的重要依据。6、常规考核，积极反馈。绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。7、体现差别，注重发展。对不同类型的组织、不同类型的考评者进行考评时，要根据不同的工作内同制定切合实际的考核标准，考核结果要适当拉开距离，不搞平均主义。绩效考核是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。第二章考核体系第六条考核的组织形式1、本绩效管理采用分层考核办法。第一层次依据公司战略确认，制定公司年度目标，分解总裁承担的公司整体绩效目标，由董事会考核。2、从公司目标着手，分解制定事业部/部门（中心）绩效目标，在此基础上，对部门整体进行考核，部门的绩效责任人为事业部总经理/部门（中心）总监，实行部门绩效管理责任制，对部门的考核也即是对事业部总经理/部门（中心）总监的考核，同时还要考核事业部总经理/部门（中心）总监本身职责的完成情况以及与其他部门之间的协作关系。事业部总经理/部门（中心）总监的考核由考核小组完成。集团成立考核小组，总裁为组长，人力资源部负责人为副组长，事业部总经理/部门（中心）总监为成员。3、各事业部总经理/部门（中心）下设部门绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标准确认，事业部总经理/部门（中心）总监批准考核。由其直接上级主管为主考核，并由其组织相关人员进行辅助考核。各岗员工绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标准确认，部门经理批准，员工考核由其直接上级主管为主考核，并由其组织相关人员进行辅助考核。4、每年度董事会与总裁、总裁（代表公司）与事业部总经理/部门（中心）总监签订绩效管理协议书，按协议书中的有关内容进行考核。第七条考核者与被考核者本绩效管理制度的被考核者包括两部分：被考核组织（公司/部门）和被考核个人（管理者/员工）。对不同类型的被考核者相应的产生不同的考核者：表1、考核者董事会考核小组各事业部/部门（中心）直接上级被考核者总裁各事业部/部门（中心）下设部门各岗位员工控制、确认考核者与被考核者的关系如图一：控制、确认事业部/部门（中心）总裁董事事业部/部门（中心）总裁董事长考核督导督导承诺员工承诺直接上级承诺承诺承诺承诺间接上级承诺考核承诺考核承诺考核考核督导督导承诺员工承诺直接上级承诺承诺承诺承诺间接上级承诺考核承诺考核承诺考核第八条调控者针对员工个人绩效考核，为避免直接上级主管考核失实与偏差，更高一级管理者为调控者，有权力对其考核进行调整与控制，并最终给予审核和确认。第九条绩效考核时间和频次表2被考核人考核周期过程监控检查频次考核者考核时间信息最终汇集总裁年季度董事会年后的10个工作日董事会总经理/总监年/季/月月度考核小组每月的7个工作日内人力资源部科室经理年/季/月月上级考核每月的5个工作日内各事业部/部门（中心）员工年/月月上级考核每月的5个工作日内各事业部/部门（中心）财务目标KPI指标业绩目标KPI指标公司战略第十条财务目标KPI指标业绩目标KPI指标公司战略年度目标年度目标内部管理目标内部管理目标KPI指标客户关系目标KPI指标人力资源目标KPI指标第十一条考核工具各事业部/部门（中心）考核及其下设单位的考核、各岗位考核都必须以“绩效考核表”为工具实施考核。各事业部/部门（中心）绩效表格由集团人力资源部统一制定，各事业部/部门（中心）下设单位或岗位的各类绩效考核表由各事业部/部门（中心）自行制定、要依据员工的岗位不同，工作和被考核的内容不同，分别采用的不同的格式。第三章考核内容及关键指标第十二条目标分解及设定公司的年度总体目标由公司战略分解而来。各事业部/部门（中心）的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标作为目的。公司的总目标在分解到部门的目标时，主要从支持目标、共同目标、自设目标三个方面来分解并纳入到综合绩效管理的五个维度中去。员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作任务书中的职责分配进行分解。目标分解及实现流程见图四：图四目标分解及实现流程图第十三条公司关键业绩指标实施目标管理过程中，设置绩效目标关键是要考察关键业绩指标（KPI）对公司战略的支撑度。其次，要确定这些指标是重要的而且是可度量、可验证的，指标的选择要遵循SMART原则。公司的KPI指标，通过综合绩效管理体系由公司战略分解制订的年度计划来确定，由董事会进行考核，具体办法由绩效管理协议书确认。第十四条部门关键业绩指标部门级的KPI源于公司的KPI，可在部门内部进行再次分解。在每年1月底之前，考核小组按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从业绩、财务、人力资源、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门年度的KPI指标，并产生对应的评分标准，其中财务部、人资部要分别对其负责的指标给予考核测评；内管指标由部门自评；考评小组对客户关系及各项综合指标给予考评。经公司总裁审批同意后下发给各部门作为年度各部门工作的目标。各部门季度KPI绩效指标和对应的权重经总裁审批同意后，在公司例会上予以发布。第十五条岗位考核内容各事业部/部门（中心）据岗位在部门中所处的工作流程及工作任务书中承担的职责，确定岗位KPI和确认的考核标准，制定具体的考核办法。岗位的绩效考核指标，根据日常基础工作、计划任务工作、应急临时工作和沟通协作等四方面设置指标来进行考核。计划任务工作方面的指标主要由部门KPI指标分解而来。由各事业部/部门（中心）制定各岗具体的考核办法和标准，报人力资源部审核，总裁批准后生效；并由人力资源部汇编成《各岗绩效考核标准》。第四章部门绩效考核第十六条年度考核流程制订年度目标计划每年度之初，各事业部/部门（中心）负责人与总裁一起按照公司的经营战略和当年的综合绩效管理指标，制定本部门年度目标计划，确定本部门的业绩、财务、人力资源、内部管理、客户关系等五个方面的关键绩效指标，同时确定具体指标值。2、年度公司评价部门的年度考核由两部分组成。各部门首先对本部门的内部管理指标的实际完成情况进行自评，并填写《年度部门绩效考核评分表》中部门自评部分。总裁（包括相关部门）按照年初制定的五个维度的关键绩效指标对各部门进行评价，并填写《年度部门绩效考核表》中的职能部门评价部分；客户管理、人力资源、财务指标、业绩指标部分由考评小组综合评价。3、由人力资源部按照一定的权重折算出各部门的年终综合考核得分，结合财务部算出的各部门盈利情况和奖励比率，得出各部门的奖励金额。第十七条季度考核流程1、制订季度目标计划。1）每季度首月5日前，各事业部/部门（中心）负责人按照本部门综合绩效管理的关键绩效指标，结合公司年度目标分解的季度目标，制定各部门季度目标计划，同时确定具体指标值。2）总裁就季度目标计划和指标值与各部门经理进行集体面谈，共同讨论填写《部门绩效考核表》，确定后，各部门各持一份，一份人力资源部备案，由财务部、人力资源部确认各部门指标统计表，作为各部门本季度的工作指导和考评依据。3）总裁与各事业部/部门（中心）负责人于每个月末就本季度的目标计划进行一次回顾和沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《部门绩效考核表》。由职能部门每月统计各部门计划执行情况上报总裁。2、季度末部门自评。季度结束后，次季度首月3日前，对照季度《部门绩效考核表》，将内控指标实际完成值进行自我评价，并在考评小组会议中自评，由考评小组审评。3、综合考评每季初第一周末管理例会，各部门自报内控指标完成情况，考核小组根据各部门实际指标完成情况，对各部门的当季度目标完成情况进行考评，总裁和各部门在达成一致意见后，双方在考核评分表上签字生效。第五章岗位绩效考核第十八条月考核流程1、熟悉内容和标准。考核人和考核对象要熟悉被考核表的各项考核内容及标准，并将考核内容及标准在月初通知被考核人，关注重点。2、观察记录平时考核人要观察并记录被考核人在工作过程中的表现行为和典型事例，并聆听和记录相关部门对被考核人工作满意度等客观反映。3、考核评估考核月底前，将所记录的被考核人的行为表现、工作成绩和相关部门的客观反映等信息综合汇集后，对被考核人进行考核评估。考核时要把握考核的基本原则，只对事不对人，作出客观公正的评价。4、面谈沟通（1）沟通日期确定①班长考核下属员工于每月第一个工作日一天；②主管考核下属员工于每月第二个工作日一天；③经理级考核下属员工于每月第三个工作日一天；④事业部/部门（中心）对经理的考核于每月的第5个工作日。（2）沟通的内容①肯定属下的成绩，给予适当认可和鼓励；②对于不足之处指出改进意见和期望；③确认本月任务性工作；④倾听属下的建议和意见，达成谅解和共识。（3）沟通时间：有考核人核定，但每次沟通时间不能少于10分钟。5、报上级审定（1）班长每月初第一个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给直属主管审定，并接受考核。（2）主管每月初第二个工作日完成对属下的考核，第三个工作日呈报给直属经理审定后，并接受考核。（3）经理每月初第三个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给事业部总经理/部门（中心），当日并接受部门负责人的考核。（4）事业部/部门（中心）负责人每月初第4个工作日完成对属下的考核，次日早呈报给总裁（中心）审定后交人力资源部，当日并接受总裁的考核。6、报人力资源部与薪资挂钩每月第六个工作日前各部门负责人考核结果均需报给人力资源部与薪资挂钩。部门下设科室考核工资由部门负责核算。第十九条年度考核汇总员工年度考评成绩为各月考评成绩的加合，由各部门根据月考评记录卡年终统计，报人力资源部审核后，总裁审批有效。第二十条考核和评分1、各岗具体考核办法和评分详细标准依据部门制定的各岗位考核办法给予确定，其办法报人力资源部审查，公司统一批准后备案。2、员工的绩效评估除服务沟通，其他方面由直接上级为主考评；其结果由责任者的间接上级给予评定，由部门把最终评估结果上报人力资源部进行备案，并由人力资源部处理有关评估投诉。3、服务沟通部分：部门内可以完成的由部门自己组织测评、汇总；跨部门时，各岗测评，人力资源部核资员负责汇总，各部门经理必要时可以了解核实。4、考核等次分为五级，分别是A、B、C、D、E（见表4）。隔级上级在分管范围内确定考核等次表—3等级ABCDE考核标准要求1、考核指标能够支持部门工作目标的完成；2、考核标准界定清晰、明确；3、考核数据来源准确；4、考核人客观公正等分≥100分90-9980-8970-7970分以下考核系数1.21.11.00.80.7第二十一条绩效沟通各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。1、沟通的要求（1）主管要与所有直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。（2）主管与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢。（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。2、沟通的内容方法沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行增减），沟通可在绩效管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）：（1）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；（2）主管与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3）主管阐述部门中、短期目标及做法；（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；（5）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为达到此目标而相应采取的措施；（6）员工向主管提出工作建议或意见；（7）对员工工作做出评估；（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，可从考核的具体指标展开；（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量，工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等；（10）讨论对员工工作的要求或期望；（11）讨论员工可以从主管那里得