自我管理包括哪些方面

自我管理包括哪些方面有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。自我管理包括哪些方面自我心态管理能力自我心智管理能力自我形象管理能力自我激励管理能力自我角色认知能力自我时间管理能力自我人际管理能力自我目标管理能力自我情绪管理能力自我行为管理能力自我学习管理能力自我反省管理能力【案例分析】：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田。产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。公司创始人、总裁任正非，1944年出生于贵州省镇宁县。1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。实际上，华为的股权激励“与生俱来”，作为一家民营通信科技公司，华为技术有限公司1987年成立初期，市场开拓和科研投入方面急需大量资金，民企性质的华为在当时必然性地出现了融资困难。然而华为另辟蹊径，通过建立内部股份制进行企业内部融资，其后又进行了4次调整，逐步完善股权激励计划。在册的150000名员工中，已有80000人加入了持股计划，员工通过工会，持有公司98.6%的股份。在这种“以众人之私，成就众人之公”的利益分配制度的驱动下，华为在接下来的28年间取得了迅猛的发展。时至2015年8月25日，全国工商联在北京发布了“2015中国民营企业500强榜单”，华为投资控股有限公司以2882亿的收入获得第2位排名，公司收入增长率为20.57%。2华为股权激励的四个历程1990年至2000年开创先河公司起步阶段的华为不仅面临市场竞争、开拓压力，还要承担科技创新投入，华为试行内部融资，首次提出了员工持股的概念。员工入职公司一年后，按照其职位、绩效等因素派发相当股票额，由员工的年度奖金购入，若奖金不够，公司会帮助其通过贷款购入。这样，公司减少了现金流风险，保留了人才。为其完成“农村包围城市”的战略任务奠定了坚实基础。2001年至2003年扔掉“均富卡”网络经济泡沫使华为进入发展历史上的第一个困难时期，华为推行“虚拟受限股”期权改革，激励对象得到一定数量的分红权和升值权，借此加强了管理层对企业的控制。新的股权激励政策让利益分配从“普惠”转向“重点激励”，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。2003年至2007年要活，大家一起活SARS不期而至，出口收缩，与思科的争执影响了华为的全球业务。华为甚至到了“号召中层员工自愿降薪”的境地，为了进一步稳定军心，共渡难关，华为又一次革新股权激励制度。一是向核心骨干员工进一步大额配股，二是细化股票兑现方式及3年锁定期。大刀阔斧的股份激励手段激发了“狼性”文化，实现了华为在销售和利润两端的突飞猛进。2008年至今改造危机创造机遇2008年的次贷危机重创世界经济，面对经济形势的一步步恶化，华为及时推出新一轮的股权激励政策。配股规模在16亿至17亿股，员工按照工作级别“饱和配股”，华为内部员工的持股结构因此得以大规模改造。3华为股权激励的积极效益首要的是解决了融资难题，近几年华为通过内部融资超过300亿，部分解决了公司发展所需的资金补给问题。其次为员工创造了财富。华为员工薪酬有三部分构成：工资+奖金+分红，外派国外人员还有外派补助+艰苦补助。并设置了“定岗定薪、易岗易薪”的工资薪酬制度，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开，其中应届本科硕士入职13级、博士14级，2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000兀，13级在9000-13000元，14级13000-17000元。然而，在员工的整体收入中，工资只占小部分比例。高额的奖金和分红促成华为百万年薪超万人。据华为《2015年虚拟受限股分红预通知》，每股分红1.95元，升值0.91元，合计2.86元，工作五年基本可达十五级，饱和配股（包括TUP）9万股，分红+升值达2.86*9万=25.74万元，即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前20万。工作10年，17级配股普遍超过20万，税前分红+升值超过50万，而23级虚拟股票超过200万股，税前分红+升值超500万。一般入职5年，绩效中等以上，职级15级，年薪税前30-50万;入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超百万，估计数目数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。再次根植了“以奋斗为本”的企业文化。所有的加薪、配股和奖金，都跟所在的团队、代表处的组织绩效以及个人绩效挂钩。组织绩效取决于年初设定的目标完成情况，以及横向纵向部门的比较。为了识别奋斗者，华为对员工贡献值通过绩效制度严谨考评，其中个人绩效考评由为严酷：10%-15%考评为A，不超过45%的B+，40%-50%考评为B，5%-10%考评为C或D，考评为C或D，三年不能涨工资、配股，奖金当年为0。通过绩效考核制度识别、召集“奋斗者”，让狼性文化蔚然成风，将公司的剩余价值只与有成效的奋斗者分享。在正确的价值分配制度保障下，员工积极性与组织活力才能逐步提升，形成华为公司的核心竞争力。最后企业收获了长足的发展，从起步到每次危机，股权激励经发挥了巨大作用，它实现了公司优点与员工利益的捆绑，造就了华为员工勇于拼搏的职业精神和风雨与共的职业态度，以股权激励为核心的管理体制一方面能留住人才，另一方面能让他们主观能动地创造，促使公司发展的良性循环。4结语华为公司的股权激励是分享制，而不是股份制。任正非把原本属于股东的利润，按贡献大小让与数万员工分享，通过让员工分享公司利润，激励员工工作动力。华为公司的股权激励是员工激励与公司融资的结合。公司通过股权激励获得了大量资金，又由于华为公司的经济效率很高，员工的资金在公司可以获得很高收益。华为公司的股权激励是“让利益，留权力”。由于采用虚股激励，公司的实际控制权始终掌握在任正非等少数股东手中，员工分享利益，但不分享权力。华为公司仍