管理思维论文

如何在管理中培养直觉能力2015-C-董丽南直觉在决策中的作用近年来已被管理学家所普遍认同，要更有效地发挥直觉在决策中的作用首先要搞清直觉适用的决策类型，其次要通过塑造正确的价值观念、积累相关学识和经验、认清自己的个性类型、创设适宜的文化环境、培养自我效能感、了解直觉可能会产生的偏差、练习直觉决策的技巧等来提高直觉决策能力。一、高层管理者决策条件及思维方式拉尔夫・S・拉森（RalphS.Larsen）,强生公司首席执行官，通过大量的调查后指出：“有许多人在中层管理岗位上表现出色，因为这时的决策很大程度上是定量的。但是当这些人升到高层领导岗位时，因为常常遇到的是许多复杂的交错的模糊的问题，他们的直觉和判断往往不能令人满意。决策是任何一个管理者，尤其是高层管理者最主要的、最困难的，也是最有风险的工作。半个多世纪以来，人们一直在关注决策者的思维过程和思维方式。一般来讲，高层管理者要处理以下几类问题：发现问题及机遇；制定全局战略计划；处理随机事件；决策方案的选择。正如有人开玩笑说，当信息新、全、准时，傻瓜也能作出正确的决策。而当前的现实是，许多管理者都发现，自己是处在一个变幻莫测的内外环境中。因为高层管理者面对的上述四类问题不确定因素过多，信息不全往往又相互矛盾，在这种条件下，以往所熟悉的左脑思维即逻辑思维方式，所掌握的常规的即便是先进的决策方法和技术，都会显得苍白无力。而且在管理事物中会经常出现这种情况：根本来不及静下来分析一下每一个可供选择的方案，甚至也没有时间一一听取多方面的意见和收集必要的信息。在这种情况下，决策思维主要靠领导者的直觉能力。实际上，职位越高，越需要敏感的直觉，即直觉能力的高低也标志着领导者是否成熟。正如著有多部直觉论著的安道尔先生所说，当代企业正在考验它的高层管理者是否具有直觉能力，以及能在多大程度上运用这种令人难以琢磨的能力。二、关于直觉的讨论（一）直觉的界定思维是思索和判断的过程。直觉属于思维的范畴，它是一种创造性思维。直觉是一种普遍的心理现象，在科学研究中的某些发明，在领导者的某些决策中，都会出现直觉。心理学中将这种突然地、预想不到的顿悟或理解称为直觉。直觉，是对问题解决方法所作出猜测、选择和判断。有人也将直觉定义为“在不确定条件下的对某事物的确定性判断。”有人则认为，直觉是一种预感，一种本能，一种“内心的领悟”。一些人甚至认为，直觉是一种超自然能力，但多数人认为直觉融合了逻辑、阅历、记忆、经验等各种因素。（二）顿悟研究的进展情况研究直觉，必然涉及到顿悟。顿悟，是指问题解决在极短时间突然实现。自1917年提出顿悟的概念，心理学家一直在关注这一现象。一般，顿悟有以下3个特征：（1）顿悟问题解决有时不需要特殊知识技能（但绝对不是与经验无关的灵光一现）；（2）在解决问题中会遇到障碍，使其不知所措；（3）一旦障碍突破，会迎刃而解，会感到惊奇，有“原来是这么回事”的感觉。90年代起，人们更重视对顿悟的研究。如探索顿悟中这种新的能有效解决问题的思路是如何实现的。例如知觉场理论，认为顿悟是源于知觉场的重新组织：在未解决问题前，知觉场处于紧张的不平衡状态，而一旦形成了良好的知觉场，问题就迎刃而解了。（三）关于何时何处使用直觉决策哪个领域常用直觉决策《哈佛商业评论》中一文章的作者就此提出了个人见解：直觉适用于公司战略和计划、市场营销、公共关系学及人力资源等领域的决策。而不太适用于生产管理、运营管理、财务管理等活动决策。但任何高层管理者都需要可靠的商业直觉。他这种提法有两层意思：第一，不确定因素多的业务决策宜用直觉，较规范的业务决策思维可用常规方法。第二，高层次管理者决策时多用右脑思维。什么时候用直觉对决策者最有帮助在国外一篇《直觉难以捉摸的领导技能》中，作者提出以下几点：当数据不充分或缺乏充足时间收集数据时；当信息数据相互矛盾时；当数据似乎同时支持几个议项时；当缺少时间收集数据又必须及时作出决策时；当一个团队洞察力模糊，或作出的决策看上去不太合适或已过时的时候。显然，上述提法可使管理者有以下两点认识：自己面对多是这类问题；要提高自己的直觉能力。三、关于如何提高直觉能力麦吉尔大学管理学院教授亨利•明茨伯格指出，当你的意识最后认识到某事的时候，你的潜意识早就认识到了。为了区别这两种意识，他采取了比较通俗的说法:左脑代表意识、理性和逻辑；右脑代表潜意识、直觉和情绪。尽管这种提法不那么严格，不少学者持不同意见，但在以后这许多年来，左右脑分工及如何开发右脑的文章多见诸于报刊。爱因斯坦说，人最可宝贵的是直觉。这几年来，如何提高直觉能力的论述很多，现将国外有代表性的见解综述如下。首先，要有良好的情感。在《笛卡儿的错误》中，达马西奥认为，决策远非脱离情感的分析过程。人的情绪和感情会帮助过滤决策时的各种因素，而意识甚至感觉不到这种过滤，即直觉引导决策，使意识作出正确的决策。情感贫乏和情感泛滥(如愤怒)一样，都会导致错误的决策。学者艾斯内尔也持同样观点，他认为“和谐的情感对于决策非常关键，当情绪和智力平衡时，你的直觉才准确”。其次，要有丰富的经验。诺贝尔奖金获得者赫伯特・A•西蒙是卡耐基一斯隆学院心理学家和计算机教授，十多年来，一直在研究人类决策行为。他认为“经验可以积累信息，人们可以方便地存储和找回信息，这些人的决策考虑源于他们对类似事件的某些记忆。”艾斯内尔也指出，“直觉是经历的总汇，这些汇总可使其做出合理的决策。”就这个意义上来说，其他条件相同时，经历背景多的人往往更有价值，因为他们在决策时能很快识别诸多的模式。所以说，直觉决不是一些人所说的灵机一动，而是长期积累，偶然得之。第三，对涉及的问题和资料要进行长期考虑，苦心思索，直到思想已经饱和，这是产生直觉的前提。这里谈的是思索应该包含以下内容：(1)要专注，才能产生直觉。(2)从某种意义上来说，管理就是思维，要不断提高科学思维能力，常规的科学思维是产生直觉的基础和伙伴。(3)要具有广博的知识，特别是人文知识，才会有联想的痕迹。直觉是知识、经验、思维和天资的融合，而不是机械的组合。孤立的知识、经验，不管多么丰厚，也不会产生多高的直觉能力。第四，直觉经常出现在不研究问题的时候，如静卧、漫步、读书、与同行闲谈，都会诱发直觉。因为直觉总是在意识边缘而不是中心，因此要花力气捕捉。为此，高层管理者要给自己留些空闲时间，空闲不是懒惰，相反，某些看似忙碌者多半是思想的懒人。第五、要形成认同直觉的企业文化。这种文化相信直觉的价值，鼓励员工运用直觉，并积极开发员工的直觉潜力。这样的文化会具有更为广泛的价值观，对利于开启直觉的一系列情商指标如聆听、诚实、自信、开明、放松、敏感、沉静、想象、信任、开放、勇气和喜乐等更为看重。同时，它对各种不同的想法保持开放开明的态度，容忍所谓的异见，并允许犯错。建立这种文化除了需要企业的总裁具备此种意识和素质，还需要企业的人力资源部门积极发现雇用并培养直觉型人才。第六、当然，培养直觉还需要物理环境。企业的工作环境不能局促拥挤而喧闹，需要建立利于产生直觉的场所和空间，如安静的回廊、休息室和静思角等。其次，还要建立员工放松的场所和机制，如设立社交和游戏场所。一张一弛才是直觉涌现和创新突破之道。绝大多数企业在打造创新能力时都关注于技术和人才的专业技能，即注重企业和员工的智商。