东风汽车股份有限公司绩效管理体系设计

第3章DFAC绩效管理现状3.1DFAC公司概况3.1.1DFAC基本情况DFAC是经国家经济贸易委员会批准，1999年7月15日正式创立的。东风汽车公司作为独家发起人，将其下属的轻型车厂、柴油发动机厂、铸造三厂为主体的与轻型车和柴油发动机的生产有关的资产和业务进行股份制改组，采取公开募集方式设立的，公司注册地湖北襄樊。DFAC目前拥有汽车分公司、铸造分公司、车厢分公司3个分公司，C车和海外2个事业部，东风康明斯发动机有限公司、东风襄樊旅行车有限公司、郑州日产汽车有限公司、常州东风汽车有限公司等12家控股和参股公司（具体见公司组织机构图3.1）。主营业务是设计、制造和销售东风系列轻型商用车、东风康明斯发动机及相关零部件。产品结构覆盖轻型卡车、轻客、客车底盘、皮卡、SUV等车型，是中国最大的轻型商用车生产基地。截止目前，公司总资产达97.46亿元，净资产为43.66亿元，员工将近万人。■党姜书记■党姜书记图3』DFACifi织机构图3.1.2DFAC发展面临的危机DFAC发展所面临的危机:行业总量增长逐渐放缓的时代已经到来。汽车需求增量不是无限度的，未来几年，汽车行业总量增长减缓。行业竞争态势进一步加强，行业内部重组兼并大潮即将来到。预计未来几年轻型商用车行业将出现高水平竟争局面。轻型载货车领域己经形成东风、福田、江淮、南汽、一汽的“5强争霸”的局面格局，DFAC是前有堵截，后有追兵，未来几年市场变数更多，竞争更加激烈，竞争水平更高汽车行业快速发展，遭遇人力资源困境，同时公司正处在高速成长阶段，事业扩张，尤其显示出人力资源不足。公司的多数事业板块自我加压，自我发展，勇挑重担的体制机制不完善，缺少强有力的绩效管理体系支持。笔者认为，DFAC只有通过内部管理科学化、规范化，尤其是人力资源管理的科学化、规范化，提高员工能力和综合素质，刁'能逐步解决公司发展所遇到的人力资源匿乏问题;通过有效的绩效管理，科学地评价员工贡献，才能实现各个事业板块自加压力，勇挑重担局面。同时，绩效管理作为人力资源管理的核心，通过规范的绩效管理，可以推动人力资源管理各项工作的开展，进而提高组织绩效，实现员工、股东、社会利益的和谐发展。3.2DFAC绩效管理现状3.2.1绩效管理现状3.2.1.1DFAC对部门的绩效考核状况公司对部门的月度考核月度考核在公司内称为经济责任制考核，考核主体、考核对象和考核方法是:考核主体。公司有8个职能管理部门，如财务会计部、质量管理部、生产管理部等，这些部门都有在本管理系统职责范围内对其它单位进行考核的权利和义务，事业计划部是经济责任制考核工作的归口管理部门，负责公司经济责任制考核制度的制订、发布和实施，负责经济责任制考核结果的汇总和兑现。考核对象。公司的职能部门和专业生产厂均是被考核对象，各职能部门在本管理系统管理职责范围内考核其他单位的同时，也要接受其他职能部门的考核。考核方法。考核主要采取负激励机制，即:扣分的办法，对工作完成出色的部门，也可以提出奖励意见，每个月底各管理部门将考核结果汇总到事业计划部。考核的结果主要用于兑现当月各部门的工资，各单位每个月考核扣分也A是对单位领导考核的指标之一。月度考核主要有以下内容:事业计划部制定每个考核部门的考核权重，即:某个部门有多大的扣分权利，如质量管理部最多可以扣30分，生产管理部最多可以扣10分等，扣分的权重基本保持稳定，每年根据公司工作侧重点的不同作适当调整。各部门制定本系统的具体考核细则并组织实施，表3.1是人力资源管理系统的经济责任制考核细则示例，该细则由人力资源部制定、发布并具体实施。表3J人力资源管理系垸经济责任制孝核细则表3J人力资源管理系垸经济责任制孝核细则序号考核项目考動不按时、如实匕报且込录不全考核标准1分/每欢考核项目考動不按时、如实匕报且込录不全□「-管理不別战，致悚员丨有迟到、艮退、T-'jr.ff无关的爭及_」100—5000兀/每执匸作时间不配证上岗等违纪现象单怔瓠廿办理职I：休氏假、停薪留职或单菽间私B借调员1「员_=、,500儿r每人次r.ian脱崗用畏时匕报，按人次和单位领=单位耒经人力餐源部审批，私白嗚用员匸或码用员工离开公可你…I分海欲按时办理手缕I分丿毎欲分/每人执员I不堪守企业规章制度*不槪从管理，隔骂、殴打管理人员5QO兀海次I分丿毎欲分/每人执知每机分/侮人按TOC\o"1-5"\h\z员I.调换匸作岗他不按程序上报，或不灵时办理转岗培训手续1每打23仃谪不上报为月培训餐料，每季度末13日前不匕报卜季度培训计划，每施址一丸1知每机分/侮人按需教育经费报销而事血未经批准的I1012不按时蓼加公司纽织的各类培训11012匸喷分配引起员匸集体上萌、投诉井影响盘司疋常生产经营1秩序的15'违反「资集中歿放规定奪耽现金，员「个人匚资和本人实得匸资、-…］分府人执不符的未及时报送□月I「据分配数据库，晚F规定时间1—2天的每个月底各管理部门将考核扣分（或扣款）报事业计划部，同时将考核结扣分原因反馈到被扣分单位;事业计划部汇总各单位的扣分情况，计算各单位考核工资;各单位根据本单位的二次考核细则，考核发放个人的工资。公司对部门的年度考核每年年初，公司都要和各部门签订承包合同书。表3.2是生产管理部的承合同书示例，年底由表中每个考核项目的考核单位对该项指标的完成情况进行算，计算出奖罚额，对单位进行奖罚，再由单位二次分配到员工。由于有的考核指标的设置年初和年底变化很大，如汽车销量年初制定下程顿1B25000辆，但由于市场的变化，年底可能完成了只有15000辆，那么，生产管理部也就不可能生产25000辆。再如，强化“55”管理考核项目，很难评价完成情况。虽然也要求各部门要层层落实，分解到各岗位，但由于没有完整的绩效管理体系作为系统支持，大部分单位分解时也时为了应付，走走形式，年底考核时，由于一年之内也没有检查落实，有的考核项目和指标相差甚远，有的指标根本就100100分，“较好”得80分，“一般”得60分，“差”得40分，分别计算每个要素无法衡量完成情况，在年底操作过程中计算出的奖罚额度很大，很难兑现，只能采取折衷的办法，有时也就不了了之。表3.2牛产管理部承包合间书序号考核项H考核拾标考核单也奖昌额1绩效管理幣顿管艸整顿计划庄成率》90%金业管理部毎100儿2培训计划完成率M训学时人血3仔1寸人力资源部每少1小Ht罚500元■1强化"5S"管理H5S"推址讣划完成率100%世业管理部邯少1热罚100元4汽齐产绘考樓指林25000计划部每1辆奖斶1/；5住严资金个邙平均』i用考核惰标8&25丿门匸承包小药-1%6牛一产资金周转大数考樓指标2.5X承包小组折算成金繼±1%720000承包小幼30%^0%8心公费40000承包小幼30%-50%9电恰费90000承包小纽r10%3.2.1.2DFAC员工的绩效考核状况对员工的考核分为月度考核和年度综合考评。月度考核主要是根据公司对部「］的月度考核结果，各单位再根据本单位的三次考核细则，基本上采用负激励的办法考核发放员工本人的工资，不评定考核档次;年度综合考核每年年底进行，考核结果分为优秀、良好和差三个档次，其中规定考核为优秀的不能超过员工总数的15%，另外两个档次没有规定强制比例。考核结果存档，作为绩效应用的依据。下面介绍的员工绩效考核是指年度综合考评。中层管理者的绩效考核中层管理者的年度考核有L级综合测评和下级民主测评两项内容，汇总后应用。(l上级综合测评。上级综合测评的要素有公正性、忠诚度、创新能力和工作业绩等4项，每个要素的权重分别为20%、20%、30%和30%。每个测评要素分成好、较好、一般和差4个等级。《上级测评表》的样表见表3.3。每年年底，人力资源部打印该表，将全体中层管理者的姓名直接打印在表上，由全体高层管理者对全体中层管理者对每个要素分别打分，如果对哪位中层管理这不太了解，A可以选择弃权。表3.3上级综合测评表由人力资源部汇总折算成分数，“好”得的100分制得分，然后，再将每个要素按照权重折算成一个100分制加权平均值。包括4个要素和1个加权平均值共5项内容制作成汇总表报公司高层管理者。3.2.1.2DFAC员工的绩效考核状况对员工的考核分为月度考核和年度综合考评。月度考核主要是根据公司对部「]的月度考核结果，各单位再根据本单位的三次考核细则，基本上采用负激励的办法考核发放员工本人的工资，不评定考核档次;年度综合考核每年年底进行，考核结果分为优秀、良好和差三个档次，其中规定考核为优秀的不能超过员工总数的15%，另外两个档次没有规定强制比例。考核结果存档，作为绩效应用的依据。下面介绍的员工绩效考核是指年度综合考评。中层管理者的绩效考核中层管理者的年度考核有L级综合测评和下级民主测评两项内容，汇总后应用。表3.2生产管理部承包台同书序号考核项H考核抬标考核单位奖罚额1绩效管理黠帧管理鞍顿计划亢成率a沁％余业管理部每1怀将T]1100元2培训计划去战率培训吓：时\JSJ30亍时人力遥源剖毎少】小时罚500兀[强化"5S"管理“代”推进讣划完成率100%余业管理部每少l%S'j100儿4汽叩:产埔考核衙林25000计划部毎1输奖爲1/；5t产畫金金邙平均Ji川考披指标闕25Jj'Tt承血小组±1%6丄产畫全•周转人救考樓捋标2..5X承血小址折算成金獭±丨％7弟旅费20000承包小细30%-50%8办公费40000承包小組30%-50%9电话费90000承包小纽=10%(l上级综合测评。上级综合测评的要素有公正性、忠诚度、创新能力和工作业绩等4项，每个要素的权重分别为20%、20%、30%和30%。每个测评要素分成好、较好、一般和差4个等级。《上级测评表》的样表见表3.3。每年年底，人力资源部打印该表，将全体中层管理者的姓名直接打印在表上，由全体高层管理者对全体中层管理者对每个要素分别打分，如果对哪位中层管理这不太了解，A可以选择弃权。表3.3上级综合测评表由人力资源部汇总折算成分数，“好”得的100分制得分，然后，再将每个要素按照权重折算成一个100分制加权平均值。评价要素包括4个要素和1个加权平均值共5项内容制作成汇总表报公司高层管理者。表33评价要素姓名评价档次公正性(2Q)忠诚度(20)创新能力(抑)丄作业缰(30)较好一般(2)下级民主测评。下级民主测评的要素有廉洁性、公正性、工作能力和工作业绩4项要素，每个要素的权重分别为20%、20%、30%和30%。每个测评要素也分成好、较好、一般和差4个等级。《下级测评表》的样表见表3.4。每年年底由人力资源部牵头，会同党委工作部、工会和纪委等4家单位组成民主测评小组，分别由其同级和下级按照表3.4的内容以匿名的形式进行评价。由测评小组将汇总结果，包括4个要素和1个加权平均值共5项内容制作成汇总表报公司高层管理者。表:U下级测评表姓名评价档次评协要素姓名评价档次廉洁性＜20)公正性(20)工作能力(30)工作业绩(30)较好-般较好-般淬:(3)考评结果的应用。首先，上级测评结果和下级测评结果分别占70%和30%的权重计算综合得分，用于兑现年底中层管理者的奖金。再次，上级测评结

果和下级测评结果，按照4个要素和1个加权平均值共5项内容分别制作成汇_总表报公司高层管理者，该测评结果是一项重要的参考内容，以总经理办公会的形式讨论中层管理者的调整。技术人员和专业管理人员的绩效考核每年年底公司对全体技术人员和专业管理人员组织年度综合考评，首先由本人从德、勤、绩、能四个方面进行总结，写出述职报告，各单位由相关领导、专家和服务对象组成考评小组，本人在考评会上述职，由考评小组进行综合评议，表3.5是对技术人员和管理人员综合考评表。表3.5技术人员和管理人员综合孝评表评价项目考核档次应个档次得分优秀岂好年职\ki0fg6426%遵纪守法斗评价项目考核档次应个档次得分优秀岂好年职\ki0fg6426%遵纪守法斗314%4314%般从分配6426%绍织管理水平5315%屜和岗位収衣5315%「件能力107310%业务水平107310%率猷粘神6426%-韦业心ui■(［：感4314%IfHT风6426%止勤惜况43]4%klL-能動20%30%20%作任务5315H1作頂甘KJ7310%1「柞成果107310^作效議5J15%lftt)683e100%20%100%考评结果分为优秀、良好和差三个档次，其中考核为优秀的比例不能超过15%，其两档的比例没有限制。由于年初没有制定具体的考核标准，给每个人也没有设置可以量或可以评估的结果标准，造成年底的考评基本上都是根据感觉打分，况且.，由于考评周期长，某个员工年初表现如何，大部分管理者已经不记得基本上均是根据最近几个月的现来判断一个员工的考评档次。同时，国有企业固有的“好好先生”心态，规定的三个档次的评价结果实际上只有“优秀”和“良A好”两个档次。考评结果主要用于兑现年底奖金，在其他方面几乎没有任何应用，因此，大家都不关心考评结果，考评办法的科学性和合理性得不到提高，虽然，考评结果不太合理，但是又不影响大家的前程，也就睁一只眼、闭一只眼。生产工人和辅助岗位人员的绩效考核生产工人可以说没有正式的绩效考核体系，只有根据每个人的工作量考核的计件工资，年底也没有进行综合考评。辅助岗位的人员也同样没有正式绩效考核体系，只有根据月度对出勤情况的考核。3.2.2绩效管理现状调查为更全面地了解公司绩效管理存在的问题，我们对绩效管理现状进行了调查。此次绩效管理现状调查以访谈与调查问卷相接合的形式开展，要求调研人员在进行调查时，对各题目从绩效管理专业知识的角度给予解释，这样做既可以提高被调查对象对绩效管理的认识，又能保证调查结果的准备性。样本空间本次调查在全公司范围内进行，管理和技术人员按20%的比例抽取，直接和准直接人员按5%的比例都进行了调查，以保证结果的全面、客观、准确。问卷设计问卷见附件A）的题目涵盖了绩效管理主要内容，既包括现状的调查，又包括员工的建议和意见。如:3、4、5、7、8、9、15、16、17主要是对现状的调查问题;2、6、18、21主要员工对绩效管理的建议。调查题目与调查内容对应表如3.6所示。^3.6问卷懸冃打调查内容对应表题月序号调査内容绩效管埋对企业提升经营业绩的作用绩效菅理匚作的战略导向性绩效管理对员I'的作用7绩效管理流程的亢善S绩效H标清晰性9绩效目标设定员匸参与卅度]2绩效慣理制度制定的参与程度13绩效考機的公平性15绩效考核蜻果的合理性16绩效结果的应用17对绩效管尷的满意程度19绩效沟通的频鸞程度20绩效诊断的勰繁程度调查结果分析本次发放问卷850多份，回收有效问卷810份，每个题目得分1—5分，分数越高越好。分析方法是:采用定量与定性相接合的方法，具体是是，首先对所有调查问卷分别进行结果进行数理统计，累加取平均值;然后对数理统计结果进行定性评价，在4分以上为优，3—4分为良，2.5—3为中，2.5分以下为差;最后寻找调查结果背后的问题。数理统计及定性评价绩效管理问卷调查数理统计及定性评价结果见表3.7。表3表3.了叵卷调查数理统计及定性评价结果题目序号调査内容平均值优劣评级备注绩效管理对金业提升经营业绩的作川2.4片:绩效管理「一作的战略导向性3.2131516171920榕休评价I]绩效管理对员匸的能力的提JI绩效管理流程的完您性绩效丨丨标清晰性绩效口标设匸过强员T参打甩度绩敷管理制度制定的参打程度绩效考核的公T：性编效考核姑果的合皿性绩效结果的应用对绩效管理的瀚意裡度题目序号调査内容平均值优劣评级备注绩效管理对金业提升经营业绩的作川2.4片:绩效管理「一作的战略导向性3.2131516171920榕休评价I]绩效管理对员匸的能力的提JI绩效管理流程的完您性绩效丨丨标清晰性绩效口标设匸过强员T参打甩度绩敷管理制度制定的参打程度绩效考核的公T：性编效考核姑果的合皿性绩效结果的应用对绩效管理的瀚意裡度缴效沟通的频繁程度织效诊斯的频繁程度x「对科学、仃效的缔效管理的接受程度3.42.42.82.2332.62.42.74.5绩效背理堀U调首題口屮取平均位员「』觉学习绩效管珅知识的秸度關研人员题目艘调育对象对绩效管理知谀的關研人员题目艘调育对象对绩效管理知谀的f解程度3.3DFAC绩效管理存在的问题通过绩效管理调查数理统计结果可见，13项绩效管理现状的调查题目定性评价结果为差的6项，结果为中的6项，评价为良的仅有一项，优一项也没有，综合评价为2.7分，仅为中，由此可见，公司绩效管理体系的确存在较多的问题结合公司绩效管理现状和访谈中得到的信息，对公司绩效体系存在的问题详细描A述如下:(1绩效管理工作不是以战略为导向，没有发挥战略执行力的作用，绩效管理的核心目的缺失。公司战略本身不清晰，没有以企业发展战略为导向，几乎是为考核而考核，无法改善公司运营业绩。绩效管理体系运行，没有以提高员工工作能力为目的，在实际执行中变成了对员工的控制，无法取得各级员工的支持，不能有效实施。绩效管理流程不健全。绩效管理工作流程主要是绩效计划和绩效考核，几乎没有结果反馈和改善提高阶段。绩效指标的设计不科学，没有形成规范的目标层级结构，员工的绩效指标不是从上层目标分解而来，对上层目标没有形成支撑作用。绩效管理制度制定没有广泛的人员参与，仅是综合管理部一个部门制定，导致制度的合理性差，不能发挥绩效管理的作用。绩效考核结果应用不全面，仅仅是与员工的薪酬挂钩。员工对绩效管理知识了解不足，主管与员工之间不能按科学的方式开展绩效工作。考核指标量化不足。无论是对中层管理者的综合测评，还是对技术人员的年底测评，大部分指标都是根据主管的感觉打分，员工对结果不服，因此很难起到对员工的激励作用。缺乏投诉机制。员工只有从年终奖金的多少中来权衡自己一年来绩效的优劣，如果在与同岗位员工比较中发现不公平，对考核结果持有异议，但由于公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度，容易造成员工与管理人员之间的冲突。另外，通过调查还发现员工对科学有效的绩效管理工作的接受程度较高。第4章DFAC绩效管理体系设计4.1设计原则以提高DFAC员工绩效为导向原则企业产生绩效是企业管理的首要目标。绩效管理的运行要为员工指明其工作努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标，清楚自己在公司战略中所扮演的考核过程公开、公平、公正原则考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、公平的、公正的，力求避免个人主观因素带来的负效应。对被考评者的评价有明确的评价标准与事实依据，客观地反映实际情况，避免由于印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。反馈与沟通原则在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。考评者要肯定成绩，指出不足，并提出被考评者今后努力改进的方向。被考核者认为有失公正的地方，可进行必要的解释或申诉。定量考核与定性评价结合的原则不是所有的考核内容都可以通过量化的指标科学地得到合理解决，有些内容很难用定量的指标来体现，比如说员工忠诚度。因此，坚持定量考核和定性考核相结合，以定量考核为主的原则，可以全面评价被考评者。全面考核的原则通过采用个人自评、上级评定和隔级领导确认相结合的方法，有助于上级全面地认识被考评者，有助于团队精神的培养。及时考核的原则绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，及时对被考评者进行考核，可以达到激励先进、鞭策落后的效果。通过这种对员工的平时考核，可以及时发现其存在的问题和不足，同时也为年度考核奠定了基础。战略导向原则绩效管理体系的设计要以企业发展战略为导向，为企业发展战略服务，真正成为企业执行力的保障。以KP工为核心原则以KP工为核心，引入了BSC考核的思想，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个不同的维度对不同的考核主体进行考核，既能保证战略导向又能保证绩效指标体系设计科学合理。流程健全原则绩效管理工作要按科学的流程实施，绩效计划、绩效沟通、绩效考核、结果应用缺一不可。发展性原则绩效管理考核结果广泛应用于员工培训、晋升、职业生涯规划等方面，注重提升员工能力。4.2推进过程中注意事项全员参与绩效管理过程DFAC绩效管理体系应充分体现以人为本的管理思想。在绩效管理过程中，让员工全面参与组织的管理过程，将个人发展计划和工作目标结合，发挥自己的积极性和创造性，从而改进公司绩效。通过员工的参与，可以有效地消除执行过程中的抵触情绪。要重视员工的职业生涯发展，使员工在完成组织目标的同时，同时实现个人价值。持续不断的绩效沟通要从DFAC绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程，以及对DFAC绩效目标的调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标等等，这些都应通过DFAC主管与员工的沟通来实现。如果缺乏沟通，主管单方面的决定将影响员工的工作热情，进而影响DFAC绩效管理的进程，降低绩效管理系统效用的发挥。导入员工申诉机制在绩效管理过程中，由于种种原因，员工对考核结果可能持有不同意见，而员工和主管在沟通过程中也没有达成一致的看法。如果缺乏相应的机制保证，将影响绩效管理的实施。为此，DFAC建立员工申诉机制，当员工对自己的绩效考核结果或对公司绩效管理制度有不同看法时，可以通过正式、合理的渠道向人力资源部门提出申诉，人力资源部门必须对员工的申诉进行调查并给予答复，以保障每一位员工都得到公平合理的评价。4.3设计思路设计的思路是:(l确定企业发展战略。(2)做好工作分析工作。(3用KPI法构建企业目标层级体系，建立公司级、部门级和岗位级的KPI丁程D}B指标。建立员工的绩效指标。建立包含绩效计划、绩效过程管理、绩效评价、绩效反馈面谈和改善四个环节的封闭管理流程。

研究框架如图4.1所示。4.4工作分析工作分析的概念工作分析又DLI职务分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程［2'］。工作分析与绩效管理的关系工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，它与绩效管理之间的关系如图4.2所示:T.转化成转比成图4.2工作分析与绩效管理关系團关键绩效折标绩效评佔、绩效改进利提卄选拔工具T.转化成转比成图4.2工作分析与绩效管理关系團关键绩效折标绩效评佔、绩效改进利提卄选拔工具则试、面试、知识技能考试、背景分析锌工作和关信息匸作口的、职贲、任务冇为事件等工作分析收集匸柞営息的系统性过稈人员素战知旧、技能、能丿」个人特征筲通过工作分析，可以使每一位员工的工作职责清晰，据此制定对这个岗位进行考核的关键绩效指标，而责任明确可以带来工作效率的提高;工作分析由于明确了工作职责，因而使对员工的绩效考核有了客观的依据，据此对员工进行考核可以保证绩效考核的科学性，防止挫伤员工的积极性。工作分析所输出的结果就是各个职位的职位说明书，它主要包括:职位描述和任职资格。对于绩效管理来说，主要利用工作分析所提供信息中的职位描述，其中最重要的就是工作职责与任务、各项职责和任务所占的比重、与组织内外其它部门人员的关联关系!26］。DFAC工作分析的具体做法(1)公司采用了访谈法、问卷调查法、工作日志法(倒班记录)和资料分析法相结合的方式，收集整理和工作分析相关的各种信息，包括工作职责范围和工作职责内容、员工的活动、工作的特征、所采用的工具和辅助设施、工作的任职要求、工作业绩等。(2)公司提供《职位描述书》规范样本，员工自己撰写《职位描述书》。员工通过填写工作内容、工作流程和工作的重点等，更加系统地了解自己的工作，为下一步确定关键绩效指标奠定了基础。(3)公司审阅后将不合格《职位描述书》退回重新撰写;对于基本合格的，由公司在文字和格式上做进一步修改，修改后的《职位说明书》由员工本人和部门负责人签字确认，并经人力资源部审核后最终定稿。表4.1为《培训与职称管理岗位的职位描述书》。

为了论文的结构紧凑，便于上下内容连贯，在此先介绍KPI指标体系，然后介绍绩效体系。表4.1培训与职称伶理肌侍描述M丨，】】柞标戍:填行人姓名張二岗仕左怙1背接卜级（崗位填行人姓名張二岗仕左怙1背接卜级（崗位名称曲训与职称管理填写匕明2006年2存仝时战略坝划、划坡人丿」遥摘政策所庄部「扎力赛源部H接t级〔崗技名称）人丿J资源部长•听辖人数朮2-眠位总休丨；标：为『槌口址「的陡力印累质"促匹於工成反打发14荷铮下.理*此胡整怵培训怖皋"制定闰丁培训发展政策"血赛艮T皋训扣眼业览離曾理.瓏満足a』t产林、wr.mfl-岗也块员l亍人u前和買-换就歸e,3.I作脱贾（按业务流程或迈要性排疗：）；（1）鱼殒早拟瓷同培训发展政黄股和关管理标准.编制瓷同堀训建楼观划+指导培训埃械T.柞正常冇斥开展.（2）JIj导•阵屏、协调分、T处nJ培训、职聯脅理'人才建说「」八他ill：袋nJ此训发城肾理的有炖性塑-致性°纨帝蛆织用训帝求调査*編制年度惰训计别-J&导口:度用训「世"U山討外联系加I陪训＜H扯外RWr7Al的會理；1卉督R部昭训宾施。I"UiiM经费皆理，规范经费”4提希经衣悭用质吊=⑹软蛊爼須建设公诃课程体察和内冊讲师队化，组SI谍程模决“发,提门临诃整怵削山水¥・控制竦训就本。■'7J负对职称管越，蛆织专业技术职务讦宙、职心払能雄辻"扯聘杆:管即"UJ负肯公胡人才库的建说叮管理：负贵丽丨职业生港规总J说展管理*实规人』资源fl化*4,1郁权限:决策权限;有本科内的匸作卧配軀.业务管理权；门昭调计划电惘内,対旱训「怖的！？怫&椰（擀圳老种或酱讯公同选择、幣训费福定等）有决策权监督权限：有'权对裁〔了）袋询培训发展工邮，职称管理1■作,FHTfL,M-训坤隹即£情氏建农权限：仃权对培训戏展政章标淮制定.暗训佈系建设.我业也淋计虬，吧祢管砂Ift'felL理谀,杆野核建谊权JI：柞联系:汇报对象:A丿」賣糠部部长督并討象:洛训打-职豔管Jill,jj'『r）H堆训'讯称管理扎阪内部联系:务眉能部门，am外部联扫东风仁卒科覘世司人事总部，东14鸟“1职理心，瞎训咨御仝从巧零逬校6.素质要求；昼里数育阳虔：L学本科期嗨枚育程度；锁丨能打;村新讪识｛各类知识）理解籠力强・冇较强的甘理、沟通、基织补调柜山专业嬰求：匸彬,管理異址业蚪噪匚柞经验：S^U期里匚柞经验：&年4,：相洗「昨绘验从业蛊格：中毀臥［职称崗肯廿仟人签r：HIWt吃迄4：.管签了：□期：隔级主管鉴丫：丨丨；小4.5KPI指标体系设计公司的绩效体系分为两条主线三个层级，第一条主线KPI指标体系，即由公司KPI、部门KPI和岗位KPI组成;第二条主线是员工的绩效指标，即总经理绩效指标、部门经理绩效指标和一般员工绩效指标。其中，公司KPI和部门KPI由事业计划部负责，岗位KPI和员工的绩效管理由人力资源部负责，员工的绩效指标和相应层级的KPI指标有一定的相对关系，如图4.3KPI与绩效指标体系的关系图。图斗,3KPI与绩效指梅怵系的芜系图4.5.1KPI设计原则战略导向原则企业要求什么，员工就应该追求什么，KPI就是实现企业战略的指挥棒。KPI只能来源于企业的战略，而且必须能够有效地支撑战略目标的实现。KPI必须对员工的工作行为产生正确的牵引作用，从而使员工能够为企业的成功做出贡献。当企业的战略发生转移的时候，KPI应该及时进行调整，以体现出战略转移之后对员工的新要求。可操作性原则关键绩效指标的可操作性是指KPI必须具有明确的定义和计算方法，并且易于取得可靠、公正的数据。也就是说，KPI必须是可以被衡量的。KPI是否可以CD卜B被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。两者只要符合其一，就可以衡量。敏感性原则KPI的敏感性原则是指KPI应该能够区分出不同评价对象绩效的不同程度和差别。KPI必须能够区分出不同个体工作成果的好坏、绩效水平的高低。如果指标无法区分，每个个体的评价结果可能都一样，这样的指标就不能作为KPI。精炼性原则由于KPI是对实现战略目标的关键绩效因素的衡量，所以KPI的数量不宜过多。设计KPI时应做到简洁、精炼，要合理控制KP工的数量以突出重点，避免KPI的过分细化和泛化。可控性原则企业在设计KPI时，一定要注意员工应该对关键绩效指标的达成具有相当的控制力，设置的KP工应当是员工本人职责范围内可以控制的事项。企业管理者应充分考虑员工是否能够控制该项指标的结果，如果员工不能控制，则该项指标就不能作为关键绩效指标。6.SMART原则制定的每一项KP工指标还要遵循一个非常重要的原则就是SMART原则。S(Specifi一具体的。即绩效指标是具体的，不是抽象的。诸如“发展新客户”之类的指标就不如“通过拜访某省排名前20名的交通运输企业，发展客运行业新客户”来得具体。K尸1所体现和衡量的是主要的、突出的、能够体现进步和重点的工作成果，不是琐碎的日常工作，也不是对职位说明描述书上工作任务的简单罗列。“(Measurable一可衡量的。如前所述，可衡量就是指KPI可以通过数量来描述，或是可以通过行为来描述。KP工必须能够获得可靠的数据和信息支持。A(Attainable一可达到的。企业的关键绩效指标应该是在员工进行相当的努力之后可以达到的。如果员工无力达到，就没有意义。R(Relativ一相关的。即KP工应与企业的战略目标密切相关。T(Time—based)—有时间限制的。没有时间限制的KPI是没有意义的。KP工的达成必须要以一定的时间为基础，要充分考虑指标完成的时间价值。KPI的完成必须讲求时间效率127】。4.5.2KPI设计流程企业在绩效管理中引入K尸工之后，要真正发挥其对企业绩效的推动作用，科学地设定企业各层次的KP工是至关重要的基础性工作。在这个过程中KP工的设计方法是否得当显得极为关键。基于战略性KPI地图图4.4来设计KPI可以有A效地将战略、流程、部门和岗位更加紧密地贯穿在—起。本节将详细阐述基于战略性KPI地图的企业级KPI、部门级KPI和岗位级KPI的设计方法。4.5.3企业级KPI的确定制1定企业战略目标，明确战略定位这是设计企业级KPI的最根本的基础，也是决定部门和员工岗位层面KPI的根本依据。在这个环节上企业需要重点做好SWOT分析，并在此基础上准确地进行市场定位，确立清晰的战略目标。1•斯沃特(SWOT)分析SWOT分析法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提出来的。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会、威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后利用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出—系列相应的结论。

SWOT是由四个英文字母组成的简写。S:Strengt优势，是在竞争中拥有明显优势的方面。W:WeakneSS劣势，是指在竞争中相对薄弱的方面。O:opportunity机会，即外部环境提供的比竞争对手更易获得的机会°T:Threa威胁，主要是指一些不利的趋势和发展带来的挑战［27］。CD卜B在具体的操作过程中企业应在充分掌握内、外部信息的基础上，充分利用SwOT来认真分析企业自身所具有的相对于其他竞争者的优势和劣势;同时搜集准确的市场信息，客观分析企业所面临的机会和威胁。对自身所处的环境进行全面、系统地分析研究，为战略目标的确立奠定基础。表4.2列出了DFAC应用Sw()rr进行分析的结果。目标市场价值定位进行过Sw0T分析之后，企业对自身和所处的竞争环境都有了准确的认识和把握，就为企业进行准确的市场定位奠定了基础。在资源和能力的约束下，企业

1.2SWOT分折表潸在的优第和竞争能力；潜在的出峥和竞争缺陷*■来风品牌有较仃:的知名度■代理商水平参”不齐■东凤、tl产朋裕隆的资源支气•产晶更新遠度按■足够阐先产能力-亜点M场经羽甬弱*空严设施陈旧过时•有关键领域内的技能和专门技术的支持•同t要总争对T-相比.擊体单位成本很A*被公认为山场報■;若.厅思实芥客1牌•…空艾键的技能和能力直在丧矢•能够利NJ规模经新和经济曲蜒效局•为内部的经背阿越庄扰•专宵技术1亜要9峙旅真越的|技术找能•成本忧孙*产肘卑新技能*仃着罠好客户服务的声誉*产晶质站比览争对卩优毬・很好的地域覆盖能力和分常能力■较先进的管销管理模代理念*仃效销吿管控9疤活促销模式•同竞争对尸招比「产品线过F寮窄潜庄的机会:潜在的威胁：・经濡持续高堆氏，内需市场稳定増IC-沦业盈利水平低给汽匚帀场稳步增炭打卜基础•四丸品牌抢i\M/S.忻格竞爭澈烈■农用乍更替帶来绅济唱轻匚熔呈扩上・能源、原材料价洛的不斷二诜・MPV/SL；V/PickUp新品市场的进\•商川弔公司帀场进一歩萎缩■海外市场的有效JT知、出现强大的新竟争对手・LJ产新产吊的哨进・奔户徉扩儿业务逬入新曲地域门场、"品細仆M场■帀场增怏率卜降•消费税及匸率变化零对枚益的應响•有吸咐力的h场的进A肾碍||：任輝低*淇現了从竟爭对手处获得市场份鮒机会•外汇汇率和外国政府贸易政策发生不利变动•仃菽部门采取的管煜措施金使企仰忖出很人代价•所建立的険咯联盟卅杵伙件屮人」'企收的地理覆盖而和乩争能h*海户或供血惭的谈刿能力提离必须做出取舍然后，选定自己的目标市场，确定自己要做的并且能做得好的，同时综合内外部因素在选定的目标市场上进行合理的价值定位。基于SWOT分析和目标市场价值定位的结果，就能够形成企业的战略和战略目标。DFAC通过分析提出的战略是：企业理念:关怀每一个人，关爱每一部车。企业发展战略方针：突出主业、相机扩张、注重利润、稳健发展。中期愿景：(1到2012年，实现超过300亿元的年销售收入，实现超过15亿元的利润;(2)到2012年，实现产销超过30万辆整车和30万台发动机，实现轻型商用车市场占有率超过巧%;(3)到2012年，产销量在东风汽车公司中排名居于前3位，在东风汽车公司的销售贡献度要超过15%。分2解企业战略目标，采用BSC方法，提取关键成功因素企业的战略目标是对企业战略经营活动预期取得主要成果的期望值。战略目标是一宏观目标，是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的是企业总体发展的总要求和总任务，它规定了整体发展的根本方向，是具有高度概括性的。在设计企业级KPI的过程中，企业必须首先对高度概括性的履略目标进行分解和细化找到企业战略目标实现的关键点，确定支撑战略目标的关键成功要素。分解和细化战略目标实现的关键点，采用BSC方法，即从财务的、内部营运的、顾客的、学习发展的四个角度提取指标。财务类指标从财务角度来看:我们怎样满足股东?对于DFAC这样的上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，确定企业的财务目标是进行绩效考评的主要内容之一，由此第一类指标即财务类关键绩效指标，它们是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接财务指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司为创造股东价值的能力。财务类指标主要包括利润、销售收入、资产回报率、毛利率、息税前利润和股价等内部营运类指标从内部营运角度思考:我们必须擅长什么?一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。下程D}B内部营运类关键绩效指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同职位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种内部营运活动推动整体战略目标实现的能力的直接考察。内部营运类指标根据公司当年生产经营计划和各单位经营操作的具体情况及特点来确定。内部营运指标主要包括和内部运营流程相关的质量指标和时间指标，如生产率、质量合格率、成本有效性、产品开发周期等。客户和市场类指标从顾客角度来看:顾客如何看我们?向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业刁‘能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这些方面卜功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定评价指标，就能够保证企业的工作富有成效。客户和市场类指标主要包括市场占有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等。礴.学习和发展类指标从企业的学习和发展角度看:我们能否持续提升并创造价值?企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。每个企业的自我能力是不一样的，不同的环境对企业在这方面的要求也不一样。把两者结合起来，确定主要目标，就能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。由此，围绕对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于通过考核与人相关的管理工作，衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。学习和发展类指标主要包括员工满意度，员工保留度，继任计划完善度等。图4.5所示，为一子公司采用BSC方法，使用鱼骨分析法，企业高层领导者从“成为目标市场上的领先企业”的战略目标中提炼出企业的七个关键成功要素。以3关键成功要素为基础，设计企业级KPI在明确了保证企业战略目标实现的关键成功要素之后，企业的高层领导者可

以在此基础上对关键成功要素进行进一步的细化，从而确定企业的关键绩效要素，这些关键绩效要素就是确定企业级KP工的源泉【'“}。如表4.3所示：分类企业关键成功要素财务视点1.利润"氏2.客户服毎客户观点二市场领先4.技术耍素分类企业关键成功要素财务视点1.利润"氏2.客户服毎客户观点二市场领先4.技术耍素询部运昔5.制造忧势氐IT支持眷习和发展工人罚U文化1.1短期资产1,2拴期资产1.3利润2.1响应2.2及时性2.3服务质肚3J汨场粉额3.2销售网络有效性33品牌建设4.1核右技术4.2战略一致性45新乩研发5.1质蜀5,2虑本5J童货6,1集成性6,2信息提供及时性63内部霁户满意贬7.1员1蠡頂7.2HR系统有效性73文化建设企业关槌绩效要素企业在关键绩效要素的基础之上进一步寻找可以支搏这些关犍绩效要素的关键性指标，然后对这些关键性指标进行提炼.就能够得到企业级的KMT.表4.4为企业的KPI指标示例"4.4企业KP1标序号项目1汽车销量2疑动机销站3销售枚人4息税前利润5M场山有率6存货周转夭数7贱收帐款周转天数8培训学时4.5.4部门级KPI的确定1•建立企业级KPI和各主要业务流程的关系，找出流程的关键控制点流程是任何企业运作的基础，一个企业所拥有的全部业务都是通过相应的业务流程来驱动的。流程和企业就像是人体和血脉一样密不可分。企业的生产经营活动从本质上看就是一系列主要业务流程的组合，企业的价值创造也是在各业务流程中完成的，企业战略目标的实现与否，在很大程度上取决于各主要业务流程的运行效率和质量。在设计出企业级KPI之后，企业管理者要在企业级KPI和各主要业务流程之间建立联系，确定支撑各个企业级KPI的流程，明确主要业务流程的工作方向，丁程D}_B并在此基础上确定各流程的关键控制点。2.确认各主要业务流程与各部门的联系企业各流程关键控制点确定之后，应根据参与各主要业务流程的部门职责确定各部门在流程关键控制点上应该承担的重点任务，建立流程和各部门之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联【'“】。如表4.5所示。表*5业务派杠'职能部门术系表一匸流程KP1指标分祇程1分流程2龙流程丨.丨支瓷糅丨一2艾洗殊】1支流斤2.丨支瓷斤2,2丸洗川2一3支漩祥2,4:.:^*+■+p+e丰部门I部门2部门3部门2部门I部门3人力资源部3•部门级KPI的设计经过上述环节之后，企业就需要在建立起来的主要业务流程和各职能部门的联系的基础上，根据各部门承担的任务重点设计部门级KPI。如人力资源部根据在流程中的所承担的职责见表4.6）结合企业年度KP工，设计出人力资源部的KPI指标（表4.7）。表4.6人七盜源部慣忘职贲t了!尙电川人力资源规划、人力成本规划的和门骨理：公司人丹应本的控制；负责虫司绩效的0丨口辔理:仑可「部的（Nil管理（驾巾人女代表.政协委员的管邛”njS|:的0|「1管理；公呵圧训9开建的归口管住:公用技术职务的J丨口管理：h负资员r.ki^ihrn〔境、人忖收申管网；9轴贞门「社会棵险和权空保障裁屮外；10织10织织开展I〕作分析、岗悅描述邨岗位管理H公讲嶄桶、福利的Mil管理：12负贵人力资源也"统建设・表*门人力贾源部KPI指标序号顶目1员1•总数（全公可）绩效合同规范签订率2绩效管理员匚绩效评价制度执行率3人弟费用率4爻键岗也人五计划配备車5年人均培训学时6员匸满意度计#单恒；%在公司级KPI和部门KPI确定后，公司上下应该对两级KPI形成一致的理解。为保证理解一致，便于绩效管理工作的有效实施，我们还需要对已确立的KPI进行定义和描述。如表4.8以“人事费用率”为例进行指标定义。计#单恒；%指标名称：人事醤用率性口径）捋标设定的目的反映人匸成木投入产出比制的效率掘杯TPb实际校用的人工成本颐片萤司销色收入的比例:捡同含丼口桂:\I

威帛总撤赳括L瀆总额、I贡性费用总篠、弟务I：疥需费惡磁和.指标骨理单拉人力资源郃•全口栓｛盘司牲单位）范围会计科目指标骨理单拉人力资源郃•全口栓｛盘司牲单位）范围会计科目或项冃f人工成感总颔1肖善收人总额）700%1月2冃3月4月阴6月丁月阴y.u10月】1月12月当年蹙达938%7.27%5.40%4-92%4.81%467%■U1%4.54%-1.51%4.46%439%4.43%目标挑战9.29%7.20%5.35%4.87%4.76%4.62%4.56%4.49%446%4.42%435%4.39%报送时间H忖10m10101010101010110荷息收集、确认、说明、分析流DFAUJMEvt划邯DF丸申业订划邯t销售45人程DFAC人力资源部4.5.5岗位级KPI的确定企业级KPI、部门级KPI和岗位级KPI三级指标分解，将企业高度概括的战略目标细化、传递至具体的工作岗位。所以岗位级KPI设定相当重要，岗位级KPI设计与部门的KPI设计方法相同，不同点在于:(1部门KPI主要根据部门职责，岗位KPI则根据岗位描述书上列明的岗位职责;C了吹!B(2岗位KPI总体数量多，个性化强，主要靠直接上级审核把关。如表4.9所示，是根据培训与职称岗位的职责(见表4.1)，制订的培训与职称管理岗位的KP工指标。表4为爪训」-丿职称管理崗位KPT抬拆关犍业绩揩标】年人◎培训学时2WUI计划启成率3培训课程评檢鲁分4娜组公吋焙训知识康本编雪右加人培训曹导力度，深入进行培训谓研6初步建匸披能人，技能耶级打业绩调薪的机制广城务'4「推进技职称评中和技腿牌雹E错■^数至此，在完成了上述环节的工作之后，也就完成了将战略和战略目标和逐层分解传递到企业层、部门层直至岗位的整个过程。这样，通过战略性KPI地图，企业各层次之间形成了一个KPI链条，以KPI为桥梁，企业战略和企业员工之间就建立了直接而紧密的联系。企业的战略和战略目标不再是高高在上的，也不再是抽象笼统的，而是具体地细化到了岗位和员工。采用战略性KPI地图设计KPI可以保证员工的工作方向和绩效行为的准确性和有效性，从而极大地降低了企业绩效管理过程上发生战略偏移的可能性。4.5.6KPI的审核与筛选在得到关键绩效指标KP工之后，还应对KPI进行认真的审核与筛选，以确认这些KPI是否够在有效支撑企业战略目标的基础上全面客观地反映被评价对象的工作绩效。对KPI的审核主要包括如下三个方面:KPI的特性审核、成本质量时间平衡性审核、KPI相互关系审核。KP工特性审核主要是要把现有KP工和“KPI的设计原则”的符合性、一致性进行对照审核。用“KP工设计原则”来检查各个KPI。成本质量时间平衡性审核主要是对关键绩效指标KPI在成本、质量和效率方面的平衡性进行的考查，目的在于保证三者的平衡。KP工相互关系审核主要是确保KPI之间的关系为中性或者正关系。也就是说KPI所引导的工作行为和工作期望决不能是相互干扰和相互抵触的。K川之间的关系不能是负关系。因为一旦KP工之间出现负关系，那么就会导致行动方案和员工行动的自相矛盾和冲突混乱。A经过以上三个方面的审核之后，就能够筛选出符合要求和标准的KPI。这些KP工也是企业绩效管理中所真正需要的!'”］。4.5.7KPI的目标值和评价标准设定绩效评价指标强调的是从哪些方面对工作产出进行评价，解决的是评价“什么”的问题;而绩效目标注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是被评价者应该做到“什么水平”、完成“多少”以及达到“什么程度的问题”。绩效评价标准是对绩效完成结果的一种评价。4.5.7.1Kp目标值的设定对每一个KPI指标设定两个目标必达目标和挑战目标。必达目标表示根据公司战略安排和公司现有的资源，通过努力必须要达到的目标;挑战目标表示可能会达到的目标。KPI目标值的设定要满足以下几点要求：(1支撑企业战略目标的实现。在制定KPI评价标准的过程中，企业应保证目标能够有效反映企业的战略需要，有力支撑战略目标的实现。满足企业竞争需要。企业要在竞争日益激烈的市场上获得生存和发展，必须考虑与行业中同类企业进行竞争的需要。KPI目标应该充分反映市场竞争的要求，同时应足以保持并巩固企业相对于其它竞争对手的竞争优势，在给KPI目标赋值时，可以在自身实力能够达到的情况下，选择和主要竞争对手(含标杆企业)持平或是超出。这样，有利于强化企业上下的紧迫感和竞争意识。(3具有激励性。KPI目标对员工来说应该是一定相当的难度和挑战性的，应该能够让员工产生一定的压力，并由此产生强大的工作动力，激发员工实现更高绩效水平的热情。在设计KPI目标时在必达目标的基础上设立挑战目标，激励员工朝着更高的绩效标准努力。(4具备可行性。在保证KPI目标激励性的同时，还必须考虑可行性。也就是说，评价标准应是员工经过努力或者挖掘潜力能够实现的。如果企业的KPI目标过高，大多数员工都感到可望而不可及，精神就会过度紧张，导致工作变形这样反而会降低工作效率，影响员工的绩效水平。4.5.7.2KP目标值设定方法KPI目标值设计主要来自以下几个方面:历史标准。是指以企业以前年度的业绩状况作为衡量标准，它是一种自身最优的判断方法。可以进行自身的纵向比较，具有排他的特点。但是缺点是'缺乏行业间的可比性。外部标准。是指以其他同类企业的业绩状况作为评价标准，它是以一定时期一定范围内的同类企业为样本，采取一定的方法，对相关数据进行测算从CD卜B而得出的平均值。这种方法要求企业具有比较敏锐的市场触觉，具有较好的外部信息敏感性，能够通过科学、可靠的方法和渠道收集同类企业的相关信息，并具备较强的信息处理能力。经验数据标准。是指根据经济发展规律和长期的企业管理经验而产生的标准。预算标准。是指以事先制订好的年度计划、预算、和预期达到的战略目标作为目标和评价标准制定的参考要素。4.5.7.3KP评价标准设计为了在指标评价时不发生争执和歧义，设定KPI目标值的同时，设定评价标准。评价标准就是对KP工的目标值进一步细化。DFAC的评价标准等级设定为5级，即A、B、C、D、E。其中，A表示实现挑战目标;B表示超出必达；C表示实现必达目标；D表示与必达目标差距不大，E与必达差距较大。设定方法一般为：A和C在K尸工目标值设定时已经明确，公差=(A-C)/2贝山B二C+公差；D=C-公差；E<C一公差。4.5.8KPI权重的设计4.5.8.1KP权重设计的必要性权重是一个相对的概念，是针对某一个指标而言的。权重表示的是指标的相对重要程度。虽然关键绩效指标KPI均是来自于企业战略目标和经营重点，但是在一定的时期内，各个KP工对于企业战略目标和经营重点的贡献和重要程度是有所不同的，有大小轻重之分。KPI的这种重要程度上的区别就是为各个指标赋予相应的权重。科学的权重设计可以促使企业更加高效地分配和利用自身所拥有的有限的资源。通过权重的设计，有助于企业把更多的资源聚焦于对企业来说更为重要的KPI上面。科学的权重设计可以有效引导员工的工作行为，使员工明确自己的工作重点和主要职责，从而更合理地分配自己的工作时间。科学的权重设计也有助于管理者在绩效管理过程中对员工进行更富于针对性的指导和控制。4.5.8.权2重的设计原则系统优化原则每个指标对企业的战略目标都有各自的作用和贡献，对整个指标体系而台‘A都有各自的重要性。所以，在确定它们的权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好每个指标之间的关系，合理分配它们的权重。应当遵循系统优化原则，把整体最优化作为出发点和追求的目标。评价者的主观意图与客观情况相结合的原则指标权重反映了评价者和企业对人员工作的引导意图和价值观念。当评价者和企业认为某项指标很重要，需要突出它的作用时，就必然赋予该指标以较大的权数。民主与集中相结合的原则权重是人们对评价指标重要性的认识，是定性判断的量化，往往受个人主观因素的影响。不同的人对同一件事情都有各自的看法，而且经常是不相同的，其中有合理的成分，也有受个人价值观、能力和态度造成的偏见。这就需要实行群体决策的原则，集中相关人员的意见互相补充，形成统一的方案。4.5.8.3KP权重的设计方法主观经验法主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断设计权重的简单方法。从硬件上来说，这种方法需要企业具有比较完整的评估纪录和相应的结果评价;从软件上来说，它是决策者个人根据自己的经验和对各项KPI指标的重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项KPI指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。主观经验法的主要优点在于决策效率高、成本低、容易被人接受，适合专家治理型企业。主要缺点在于通过此方法所获得的数据的信度和效度不高，且具有一定的片面性，对决策者的能力要求比较强。强行排序法强行排序法实际上是主观经验法的一种延续，在操作上就是将所有的KPI按照重要程度进行强行排序，然后根据“20/80，原则确定每一个KPI的权重。德尔菲加权法这方法通过分发加权咨询表，要求每位专家独立地就每个指标的权重系数作出评判，然后将专家意见集中做统计处理的方法。统计内容有两个:一是每个指标权重系数的平均值计算，二是每个专家的估计值与平均估计值的偏差分析。倍数加权法倍数加权法是首先选择出最次要的考核要素，以此考核要素为1，然后将其他考核要素的重要性与该考核要素进行比较，得出重要性的倍数，然后再进行统一处理。比如对市场营销人员考核要素的加权，若共有六项考核要素，下面的六项要素中，我们假设“工作实践，最为次要，其它要素的重要性与“工作实践，相比，重要性倍数关系如表4.10所示。六项合计倍数为1.5+1+2+3+5+2=14.5，T程｛吹｝一B故各项考核要素权重分别为1.5/14.，51/14.5，2/14.5，3/14.5，5/14.5，2/14.5。最后换算成百分数即为各考核要素的权重。倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核要素之间的重要程度。另外，我们也可以不选用最次要考核要素，而选用更具有代表性的考核要素作为基准倍数。

«4J0巫耍性倍数关篥序号考樓童素与“匸作实践”的倍数关系1思想品质1.52匚柞实践13智力索质24销肖技巧]5销售额56唁用2汇层次分析法出次分析法也称为AHF法,这种方汶町以更好地降低加权设计中的不确定因素，当然操作起来也更复杂些.首先建立评判量优等级表（如表4.11）,如对FA；项考核要素，如果我们认为A比E匝要'则在册A列交叉处给表4.II泊刊如化竽级表童化鱼较情况比较结果根据经螫…个指标比啊…个指标稍微宣要略微匠氏童化两个姑林同竽眶耍i；r『世娈'耳实址咬一个指标比刃-伞指标更为卫要确灯哩绝对巫耍理鱼耍逡经验打事实均表明真中一个捋标匕另—个明显绝对巫耍两个指标比较附悄呪介丁上述相邻帖两个指标比较附悄呪介丁上述相邻帖况之间取中间们片儒要折衷2.4血8在A彳JB列交叉处给Aid1/2,这样就叮以编制出芍核指标权重确定■览表,如表讥丨辈然后逐行求出各考核要素的权虎邓L女fl；A的权电一II■-]^I0.V14■I5/3.940.33/3,7+0.5/22.6+0.2/3.65J/6=0,07.4.1^AHP?/;权巫價去ABC1>EF权重A11/21■'21/3IZ21/50.07B211却1/4r1.-'40.08C2411710.25D34117]025卜；21/2|.'71/711/50.12F54115:0.23汗计15143.93.722.53.65LOO上述几种KPI权重的设计方法都有鬥己的优越杜和局限性，在实际操齐中

我们根据自身特点和绩效管理的要求综合使用其中的几肿方法，让”己的KPf权也设讣尽M能的科学、窖观,准确反映企业的战醴要求和经营重点.4,5.9KPI指标样表卡此.，个窕整的KPI系统建立起来了「4.13为2006年度公诃级的KPI指标样表，表4.14为其屮个指标■汽车销量描标的定文和目标分解值.表4,13200&年公可级的KFI盾标指礙称催统计权目标值评忻标准汽〒销址辆发动机销量含单榄周期重必达挑战A汽〒销址辆发动机销量含JI20%174,700177t000^177000?175850174700^173550<173550月15%136200138000^138000^137100^]36200135300<]353(H)匸营业务销RJj售挣收人7C月】5骗15450162202162205：沾835215450^15065<】5065息税前利润U万总额JL那名H20%530560去560^545鼻530^515<515时场丿1仃率&%.410%第—10.92H10-92W10.65%^第—左第三V第呱存货周转大数大月10^4944W44^47^49^52>52両收帐款周转大数扎片5%4341W4】冬42W43W44>44培训学时小时月5%4048事4妙44340耳36<36衣乩M汽车帶童曲标的定冥和日妹莎解般名称：汽举荀啻挝计蚩单位：辆橋标设疋的川的反映仝司摊萍蛊集巧标定文樹报告期内销儒蛤蛭崭商刑最处用户的汽车整乍和底菽数宝」以财务冋款!^1尊齢'叽范用盘计科日或骗讣舜仑丈财务销普报说.1]^:.H2.1]认逾总战『确折艇挑H'分.1]^:.H2.1]认逾总战『确折艇挑H'分集，程讦掠血Irlu说■r—ufiil14岱'2221033970545巧6930975BS3B628Q95680109011461213617722591315535545170499771866776297323110672116580隔51010II)10IQHI101010LC3J1I']胡刖帀】1月1功1577321717001604411777001010汕州1Q月东風襦棒*DFO业计划部4部i4.6员工的绩效指标体系设计DFAC是从一个老牌的国有企业改制过来，绩效管理也有一定的积累（其母公司“二汽”是1969年成立，将近三十年），因此，我们在设计指标体系时，充分考虑了DFAC的绩效实践，把绩效指标分为业绩指标和行为指标，如图4.6所示，业绩指标由KP工和工作目标以下简称（；S组成，行为指标主要包括工作态度和工作能力两大要素。4.6.1业绩指标体系设计由于公司员工总数较多、管理层级较复杂，不同的员工所承担的职责不同，因此员工业绩指标中KP工和（;S所占权重不同见表4.15）员工分为以下三类进行业绩指标管理。公司高管公司高管即企业高级管理者，包括公司总部和几级单位的总经理、副总经理、党委书记党委副书记和工会主席，公司总部机关的职能部门部长。以KPI为主要的考核载体。中层管理人员（1）二级单位的中层管理人员采用KP工为主要载体；（2总部职能部门的中层管理人员采用KPI和〔;S相结合的方式进行业绩管理，其中KPI所占权重大于GS。一般员工（l普通员工（一般技术人员和管理人员）采用KP工和GS相结合的方式进行业绩管理，其中GS指标所占权重大于KP工。（2）基层员工（生产和辅助生产人员）采用GS为主要的考核载体。^115员「绩效措标给构权豆分配表^115员「绩效措标给构权豆分配表分类业绩抬标KPIGS形式绩敷指标丁作态度疗为指标工作能力形式总部总经理/E00%——副总经理等4J级单住总再管经理/副总经理职能部门部科长1詁100%100%100%-„绩合同》JJ高管及科级管理人艮行为评价表科级总部科长2职縫60%40%JJ部HII,「技术人员和晋通管理普通管理人40%60%J人员行为囚L员评愉我程贾1】生产匸人和基层员1.基层员1'辅助生产匚100%业绩评价J4仃为评价a从表4.巧中可以看出，业绩指标是绩效指标中最主要的内容，而KPI指标又是业绩指标的重中之重，KPI的制定方法前面己经详细地进行了介绍，下面主要介绍GS的设计和行为指标设计。4.6.2GS指标建立4.6.2.1GS概述GS是工作目标设定的简称，GS是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于:提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充，共同组成了员工的业绩指标，它们既有联系又有区别。共同点。都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公C子吹｝B司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。(2不同点。KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果;GS是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。4.6.2.2GS指标设计GS设计流程GS设计流程和KPI流程基本相同，分为四个步骤:(l了解公司发展战略及年度生产经营计划，明确本部门和上级的工作使命。进行岗位职责分析，列出主要工作活动内容，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的、可衡量的、所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。设定GS的侧重点工作目标设定基本遵循与KPI设定同样的原则、方法，流程基本相同，但很简化，主要是对中层管理人员和一般员工的业绩指标补充，在GS设定中，应侧重于:(l与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。(2职能部门人员的GS指标是作为关键绩效指标的补充，基层员工的工作目标是全年的绩效计划。只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复l“］。GS评价标准工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生A产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的，所以其评价标准更加柔性，GS的评价级别与KPI—样为五级A、B、C、D、E。所不同的是:有的GS指标可以设定明确的评价标准，则上下级统一认识后设定，写入绩效计划中;有的GS指标不易设定的，则按照《普通GS指标评价标准》(表4.16)执行。表4.17所示为普通管理岗位“培训与职称管理”的业绩合同，其中“双争学习推进”和“初步建立技能人员技能等级与业绩调薪的机制”两个指标是普通员工的GS指标示例。表晋通GSJ^标评价标准等级一—零级评价说明禾例AI〕作绩效始终超越云职位常规标准耍求：血常口有厂列慈；在规定的时间完域仁务”亢成任务的数量、质量等明显趙出规定的标准，得到来优门客户的鬲度评价*B「.作绩效经常超山本职位常规标准耍求.通常门打F列我现：严格按照规定的时间耍求舟成任务芥经常提筒完成任务.经常在数赶、质挝匕超出规忧風定的标准’获得窖户的満意'C工柞绩效经猶雜持或偶尔超出本职位常规标准耍求.通常具有下列表现：良基本上达到规定的时应、数粗、质纳諄】;柞标准*没有客户的不满意。DI〕柞绩效基木维持或偶尔未达別本职位常规标椎翌求，通常具有卞列表现:I»僭仃小的疏漏，有时在时间.数量、慣逐上达不到规定的匸作标准+偶尔需收进有客户的投诉匚E1fl浚效显著低I常规本职骨亡常1一柞标准的要求「通常具有下列表现：工柞中出现火的先is,或在时间、数童、质量上达不到规定的匚作标准・蓋经常突山完成任勢，经常有投诉发生nGS指标输出的样表从《员工绩效指标结构》表4.15中可以看出，GS指标主要是在总部职能部门的科长、普通员工和基层员工的业绩指标中占有重要的比例，因此输出的样本为两类:(1总部职能部门的科长和普通员工的GS指标见表4.17不再赘述。(2)基层员工的GS指标。基层员工的业绩指标主要是GS指标。因为基层员工在工作中主要严格按照操作流程执行，其业绩主要表现为工作量和工作耗费，同时由于基层员工操作的熟练程度、工作态度等影响了员工工作的产出和耗费，因而大多通过对员工工作质量、工作数量、工作时间、工作态度、工作熟练程度等指标来评价操作类员工的工作业绩。因此，在一般情况下，由每个单位或评价单元根据本单位的情况，统一形成一种或几种标准作内容为当年的考核指标。表4.18为某一分公司《基层员工一辅助生产岗位GS评价表》。an馴与!an馴与!w蹄DFAC2006輾就峻合同戦人力贾劇受纵傲胱人）駆:粘&A（前鵜）B：制魏胀^m-.輔M劇眯2006側I刖出2006年12月31日aaa^wifcaaa^wifc融騁恥瞅即;PIIM釉躬儒鮒呷槿iM鹹if叽联删蹣删瞅）鋅删灘全年12（1純说卿聊侃“陆110ion逊

礎

師%80与视礙轨和就A瞅401僞-釉駆就的人驟畔懺60•3報牺眼駢備时勒，渤<7隸饲崩删就鈔隔?I楼■）>321<1<2scn总<2scn总F忙步远冃及Tit艮巾差差就制昶力腹漱曲曲田时怦丽段M）.腓範牋帧關等斜蛀翅盘册紬删字垃B羽师;-m^'Of気朝n加獅I曲8耶解飓銭定麹贖年0眼觥昭熾1，枷\1血im做肪扁飆谥楸鹏）聽和驟逮人肝2桜权及要求號濮:験耿饲戦獣刊牍危（蹄㈱笛林:湖砂册人肌許:酸鵜确锻字：删导絕辭:翩解輛辭:辭貂關M年月nns200月H關朋年冃HH席朋年月il黯门：评价要素农4」8琵层员「辅助空产岗位G$评价表表现等级龙庞任务优质高效，井韬助他人提高1：作质髦T.作质啟如，并能捲巴其他庾就问題班组:标准员I员门分点勰H貓If4035匸作质“（40分）按时操作，质申基本满足姿求3020咄错率高.返T-多I】柞强度大，卩!荷高，明显高丁-本班本月平曲水T略高「本班本月的屮均负葡1030「.作负荷（汕分）与本班本月的平均员荷犬致栢同略低干本班本片平购负荷2015技陀朮平<20团队协作/沟通（«0负苑不脇打本班T：尉水平相差很远m项技能氷平高,或同时簞握多种技能并均达r级以上*经常曲守帮助柚人.并丄功传授技能单項技能水平较高.或同时童握:种岗位技能，并为他人提供帮助基本满足本谢耍求‘独立丸成工作m本岗要求略右差距.谓尔需他人指导或楷助，偶有T作証硏用能满足本崗希求，丁作经常延后经常为班组作贡献*兜发事件乐T为班纽作贡粧・事件经常幣他人捋导戏刑助*h£善丁•洶通，快速正确地应对易「洶通，能灵活应对突发有集休生义荊神匸幵沟通意识，能按上缠的指示去处理问題1018151010不愿h他人合柞、存在本位主文思想.不易沟通動勉性（分）安全/ii.!

（10井〉与他人膛生争埶、打牛早来晚走，加墩延点，严格遵呼各顼规定，是遵章守纪的典范口觉遵守和堆护规章制度，匚柞主劝，偶尔箭班遵守公K規章制蜃，匸柞不迟到，不早退「不溜号偶尔违反公司规章制度，或借故透避繁重T作经常违反鬱司制度，匸作不力.经常損离岗链严胳遵守安卞操柞规耗.讥贾任区清符合要求偶宣轻槪违反宜仝规程和叽S规定严重违反宣个规程，责忙区不渭洁.受厠指福其他加扣井得分总计10104.6.3员工业绩指标输出样表至此，员工的业绩指标设计完成，根据《KPI与绩效指标体系的关系图》图4.3和D《员工绩效指标结构》（表4.15中的KP工和〔;S在不同类员工的权重不同，员工的业绩指标输出分别为:（l公司总经理、职能部门部长、一