薪酬考核及培训体系

薪酬考核及培训体系

沟通版

目录薪酬方案要点薪酬/福利方案中长期激励方案初步建议薪酬体系设计的基本原则薪酬构成能兼顾员工短、中长期的合理回报结构比例能充分体现合理的保障性和充分的激励性整体薪酬水平具有较强的行业竞争力职位薪酬水平能体现内部公平性调研/访谈中发现的主要问题外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；基于改善指向，xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开xx集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置各职位薪酬在xx集团中的相对水平xx员工薪的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则薪酬水平薪酬结构薪酬体系薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，结合xx行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数2、设计适合xx实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、制定薪酬管理制度，明确薪酬升降的条件及方法4、以职位价值评估为基础，采取年收入规划的形式，统一薪酬结构5、在充分分析xx业务及人员特点的前提下，选择适合xx的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）6、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例设计xx整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体系xx通过前期访谈得知，xx目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。在项目第二阶段，xx需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证xx薪酬水平的外部竞争性。通过前期访谈和资料分析初步得知，xx内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。xx建议通过职位评估建立xx内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。薪酬水平基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票模拟股票总薪酬+++=全面薪酬由四个部份构成中央平台薪酬构成及特点概述固定工资绩效工资福利期权收益年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤出勤经营业绩职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利（强制性）补充福利（个性化）体现合法性固定收入每月支付体现薪酬保障性实际收入与业绩关联体现薪酬激励性远期按约定价格购买公司一定数量股票的权利回报期长体现薪酬激励的中长期性整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例关键员工主要作用激励保障薪酬方案要点根据市场薪酬水平调查结果，建议中央平台薪酬水平定位于50P以上水平；评定职位价值，根据职位价值结合市场薪酬水平确定职位薪酬标准；根据中央平台不同职位对经营的影响程度及业务特点，建议绩效薪酬占总薪酬的比例在20%-40%之间；中央平台创业期期间，员工福利建议以法定福利为主；以期权方式给予关键员工中长期激励，创业期体现高激励，成长期、扩张期适度激励；目录薪酬方案要点薪酬/福利方案行业薪酬水平分析及薪酬定位建议职位价值评估薪酬结构设计福利建议薪酬体系维护及管理薪酬成本测算中长期激励方案初步建议凯捷以9家旅游服务企的薪酬水平为薪酬体系设计的参照上海携程计算机技术（上海）有限公司艺龙网信息技术（北京）有限公司中国国际旅行社总社中国国际旅行社有限责任公司中国旅行社总社上海锦江国际旅游股份有限公司上海强生国际旅行社有限责任公司上海春秋国际旅行社中国和平国际旅游有限责任公司公司名录公司基本信息销售收入15亿以上，占22.3%5-15亿，占44.4%5亿以下，占33.3%公司人数2000人以上，占22.2%1000-2000人，占55.6%1000人以下，占22.2%公司性质外资控股，占22.2%民营控股，占22.2%国有控股，占55.6%行业薪酬水平分析10P25P50P75P90P10P25P50P75P90P10P25P50P75P90P10P25P50P75P90P基本薪酬基本薪酬+现金补贴总现金收入=基本薪酬+现金补贴+绩效薪酬总体薪酬=基本薪酬+现金补贴+绩效薪酬+福利中央平台整体薪酬水平需具有较强的市场竞争力原因网上旅游作为创新型业务，薪酬水平普遍高于传统旅游业务；携程、E龙已取得网上旅游的先发优势，中央平台需与其具有相当或略高的薪酬竞争力；建议普通职员（40-49级） 此类职位通用性较强，可替换性高，替换成本低；定薪原则：与行业平均水平相当（50-75P）2.中层经理及专业人员（50-56级） 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才定薪原则：略高于行业平均水平（75-90p）3.高层管理及专业人员（57-62级） 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：具有较强的薪酬竞争力（90p及以上）中央平台与行业薪酬水平比较10P25P50P75P90P总现金收入=基本薪酬+现金补贴+绩效薪酬中央平台目录薪酬方案要点薪酬/福利方案行业薪酬水平分析及薪酬定位建议职位价值评估薪酬结构设计福利建议薪酬体系维护及管理薪酬成本测算中长期激励方案初步建议薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估是……衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法建议采用国际职位评估体系评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作为一个公平的工资等级的基础90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于职位等级的薪酬结构职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：中位值级差过大：员工晋升的成本较高中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差本次职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15—30%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意

影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色

贡献性质组织规模

应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估总计1210分

贡献性质组织规模

5705115101301026010影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性

知识的深度团队角色应用宽度总分范围职级26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555总分范围职级426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571总分范围职级826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通过职位评估确定职位得分和级别

影响1（1）：组织规模的决定因素如何决定公司的乘数？实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金４５８20组织类型表级别：４（185至371）审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务员工规模表员工数目正式员工人数:

185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数＝4级别销售规模员工数目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值＝4.5组织规模：4根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整影响的性质1、交付性2、操作性3、战术性4、策略性5、远见性影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划因素１（２）：影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志贡献1、有限2、部分3、直接4、显著5、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响<10%10-15%15-20%20-30%>30%因素1（3）：贡献大小参照标志一：能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标志二：与别人协同取得结果辅助别人取得结果影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性1234

512345

有限

部分

直接

显著

首要或直接从定义中选取贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素2：沟通原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能沟通1、传达2、交互和交流3、影响4、谈判5、策略性谈判=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素2（1）：沟通的性质和方式毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构1、内部共享2、外部共享3、内部分歧4、外部分歧因素2（2）沟通的对象参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：创新的本质复杂性因素3：创新因素3：创新的本质----6个层次创新的不同程度创新1、跟从2、核查3、改进4、提高5、创造/概念化6、科学/技术突破没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述创新程度的解释1.跟从2.检查3.改进4.提高5.创造/概念化6.科学/技术突破示意参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的改变从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在决定创新的复杂性复杂性1、明确的2、困难的3、复杂的4、多方面的困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案创新跟从核查改进提高创新/概念化科学/技术的突破12345

6或者就根据定义来选取复杂性1234明确性困难性复合性多维性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度因素4（1）：知识的深度知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标志基础教育水平，如：高中及职高中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年）本科教育水平或与之相当的技能（4---5年）本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验知识的深度技术专家管理通才8具备公司内所有主要职能部门的精深知识7公司内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识因素4(2)：团队角色团队1、团队成员2、团队领导3、多团队经理个人贡献者，对领导他人没有直接的责任指导在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列管理指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记1.5分多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员知识有限的工作知识基本工作知识宽泛的工作知识技术专家资深专业水平部门通才/组织通才部门知识杰出/丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验123456

7

8或者就根据定义来选取团队123团队成员团队领导多团队经理宽度本地1区域2全球3通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队因素4(3)：知识应用的宽度知识应的地域范围确定宽度宽度123本地区域全球负责制订亚洲地区市场渗透战略评估结果总结评估的例子影响 177沟通 50创新 50知识 105总分 382总分又意味着什么呢？从总分到职位等级总分范围等级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555总分范围等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总分范围等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级

影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色

贡献性质组织规模

应用宽度IPE四因素1、影响（1）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜基于销售额或销售收入制造和销售商业服务投资银行组装和销售保险销售零售贸易基于成本/预算：制造业研究和开发政府服务基于资产零售或商业银行地产/物业组织类型倍数20202088554倍数202020111、影响（2、3）--影响的性质、贡献影响一职位在它职责范围/操作里所具有的影响范围和性质贡献12345有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要第一线或根本的，权威性的显著贡献主要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽的工作框架或标准，完成工作范围内有一些影响的自己的工作根据特定的操作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己的工作对于主要结果在取得起着决定性权威作用2操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、战术性为主设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响3战术性根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准为达成目标、产出结果而工作、并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略时，对于事业部/职能部门结果有直接影响建议和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有主要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对公司内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对公司内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对公司内事业部或组织产生重大影响5远见性领导一个组织发展和远到它的使命、远见和价值领导公司内一个组织或公司事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导公司内一个组织或公司事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导公司内一个组织或公司事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个公司多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的公司。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子—董事局主席。此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。2.沟通（1、2）---沟通的类型、架构沟通对于组织内外，职位的沟通职责架构1234共部共享的利益在公司公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在公司公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在公司公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在公司公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成1传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流通过灵活和折中的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法政策等在同一组织内，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共认。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受3影响非直接行使指令，而引起变化在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团体4谈判通过探讨和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5策略性的谈判控制非常重要的沟通，且在一个综合的构架内和/或具有长期意味在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议与组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定3.创新（1、2）---创新水平、复杂性创新确定，开发和改进新的概念、技术程序步骤、服务或产品复杂性1234明确的问题已被清楚地界定困难的问题只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面I.e.业务的、财务的和人员的多维的所有三方面-业务的、财务的和人员的1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克服的事情和问题依从程序和成对验证以应付、管理或克服的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题为现布于系统或程序，而不明确的问题和事情，辨别、定议和发掘解决方案辨别、定议、阐述和解决现布于系统或程序中，不明确的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高价值或质量，使之更好根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化把新的概念和方法，组成和带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新方法，技术和/或流程跨工作职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破作一个意料之外或革命性的进步，尤其在知府或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用宽度知识符合职位要求的最低知识水平团队123团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色1有限的工作知识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准确保产出通过捃行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队2基本工作知识基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队3宽泛的工作知识宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的知识，或向个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够的知识或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队4专业知识专门的技能或知识，代表能掌握一项特别的课题在一个工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在一工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队通过在一工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队5资深专业水平宽广的技术知识，需要与一个专业领域技术性或职业道德水平一致在一职能部门内的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方成拥有定广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队6职能部门专才/组织通才在特别的活动、领域或作法上有精道的专长，或在很多组织管理层面有经验在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门的有实际经验，以履行责任通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个功能部门的实际经验，领导团队通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或在几个职能部门的实际经验，管理和领导多个团队这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。宽度知识的应用本地在本国或有相似文化背景的邻国的地方1区载洲际地区（例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东）2全球全球所有区域34.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用宽度（续）知识符合职位要求的最低知识水平团队123团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色7职能性方面杰出/宽广的实际工作经验在一专业内被认同有至高无上的能力；或在组织管理多个方面有宽广而不同经验团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任在一组织的所有主要职能部门，通过宽广而衬际经验，或在一单一的职能部门内应用超卓的专长，领导团队通过在一组织的所有主要职能部门宽广而实际实际经验，或在一单一的职能部门内超卓的专长，管理和领导团队8宽广和深入的实际经验在组织管理多个层面的应用方面，有丰富而深入的经验在多重组织的所有主要职能部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任在多重组织的所有主要职能部门，通过广阔而深入的实际经验，改履行责任，领导团队在多重组织的主要部门，通过广阔而深入的实际经验，履行责任，管理和领导团队这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。根据中央平台实际情况，凯捷对职位进行了初步评估，职位评估结果需进一步确认和调适1、初步评估凯捷根据中央平台初步确定的组织结构、职位主要职责，采用国际职位评估体系进行职位评估；步骤工作内容因中央平台招聘及年度薪酬成本预算编制急需职位薪酬标准，此工作提前；原因/意义3、职位评估方法培训中央平台推荐2-3名以后从事人力资源管理工作的员工，1-2名熟悉公司业务的员工；凯捷培训国际职位评估方法；技能传递，以有利于以后薪酬体系维护；2、准备职位说明书凯捷进行职位说明书撰写方法培训；凯捷负责撰写高管职位说明书；中央平台负责其他职位说明书撰写；明确职位职责及职位任职要求；4、职位评估结果审视凯捷与中央平台一起审视、调适职位评估结果；前期职位评估时职位职责未细化，结果可能有偏差；进度已完成中期报告后实施中期报告后实施中期报告后实施职位评估初步结果(1/2)职位评估初步结果(2/2)目录薪酬方案要点薪酬/福利方案行业薪酬水平分析及薪酬定位建议职位价值评估薪酬结构设计福利建议薪酬体系维护及管理薪酬成本测算中长期激励方案初步建议薪酬参数的定义及设计原则薪酬参数定义/设计原则a：最大值该等级员工可能获得的最高工资b：某等级最小值该等级员工可能获得的最低工资a-b：带宽/层宽每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的职员工因个体因素而体现在薪酬上的差异c-d：相邻等级的重叠相邻两个薪资等级的重叠情况，重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低e,f,g：某等级中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础f-e,g-f：相邻等级中位值级差反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值下四分位上四分位经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置最高值最低值中位值红点：薪资超过最高值X绿点：薪资低于最低值Y如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬产生的原因任职期较长属于挖来的优秀人才上佳的业绩处理方法改变薪酬导向津贴/奖金一次性奖励红点新雇佣新晋升者，处于学习阶段薪资过低较差的业绩正常，不调整提高至最低薪资点提高至最低薪酬点调换职位绿点说明各分位人员特点：最低值：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；上、下四分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；最高值：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；职级带宽薪酬对位入级的原则最高值上四分位下四分位最低值对位入级评价内容协信集团示例对位入级标准评价内容评分标准5分4分3分2分1分业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格胜任能力能力超过职位要求，能创造性地开展工作能力符合职位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对职位功能的影响较小能力不能完全胜任职位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足职位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作从业经验相关工作资历≥8年，或协信司龄＞3年8年＞相关工作资历≥5年或3年≥协信司龄＞2年5年＞相关工作资历≥3年或2年≥协信司龄＞1年3年＞相关工作资历≥1年或1年≥协信司龄＞半年1年＞相关工作资历，且半年＞协信司龄学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下入级标准评估得分职级分位5分＞评估得分≥4.5分D最高值4.5分＞评估得分≥4分C上四分位4分＞评估得分≥3分B下四分位3分＞评估得分A最低值新员工薪酬定位应急性招聘/关键岗位招聘培养性招聘目标职位明确薪酬在一定范围内谈判确定需在不同部门轮换培养，职位不确定特点在目标职位薪酬范围内谈判确定试用期按目标职位薪酬的80%支付谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理谈判薪酬高于该职级收入最高值时候，按审批权限批准如本科学历按46A

定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪定薪办法评价依据以往工作经验与及业绩表现能力评价结果学历以往表现学历经验中央平台薪酬参数及薪酬曲线职级范围级差带宽62-57级18%50%56-50级18%40%49-40级18%30%中央平台薪酬参数中央平台薪酬曲线中央平台职级薪酬标准绩效工资比例需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素职位弹性职位影响ⅠⅡⅢⅣ职位影响－该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响－职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例职位弹性－职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异－职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例Ⅰ象限：－职位影响和职位弹性都大－通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等－薪酬结构中绩效工资应该占较大比例Ⅱ象限：－职位弹性大，职位影响小－通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例Ⅲ象限：－职位弹性和职位影响皆小－通常为非核心部门的低层职位－薪酬结构中绩效工资应该占最小Ⅳ象限：－职位弹性小而职位影响大－通常为核心部门的一般职位－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例结合中央平台的实际情况，建议采用如下绩效工资比例职位绩效工资/基本工资董事长/总裁/总监/分公司总经理4：6部门经理及主管职能部门3：7业务部门4：6一般员工销售类人员4：6其他一般员工2：8中央平台职位薪酬标准职位信息年现金收入序号部门职位名称职级任职人数最小值下四分位中位值上四分位最大值1

行政总裁621570,375665,438760,500855,563950,6252

副行政总裁611485,700566,650647,600728,550809,5003

行政总裁助理581299,925349,913399,900449,888499,875小计3

4投资策划部投资策划总监571255,375297,938340,500383,063425,6255投资策划部战略规划经理531143,280161,190179,100197,010214,9206投资策划部战略研究员522122,000137,250152,500167,750183,0007投资策划部收购合并经理541168,240189,270210,300231,330252,3608投资策划部投资合并分析员522122,000137,250152,500167,750183,000小计7

9业务拓展部业务拓展总监571255,375297,938340,500383,063425,62510业务拓展部新产品/新技术研究员532143,280161,190179,100197,010214,92011业务拓展部增值服务研究员532143,280161,190179,100197,010214,920小计5

中央平台职位薪酬标准职位信息年现金收入序号部门职位名称职级任职人数最小值下四分位中位值上四分位最大值12资讯科技部技术总监591352,200410,900469,600528,300587,00013资讯科技部软件开发经理561232,000261,000290,000319,000348,00014资讯科技部网站主管511103,840116,820129,800142,780155,76015资讯科技部美工49380,07087,13594,200101,265108,33016资讯科技部版面设计49380,07087,13594,200101,265108,33017资讯科技部网页程序员49380,07087,13594,200101,265108,33018资讯科技部软件主管521122,000137,250152,500167,750183,00019资讯科技部系统分析员49380,07087,13594,200101,265108,33020资讯科技部分析程序员49480,07087,13594,200101,265108,33021资讯科技部程序员49780,07087,13594,200101,265108,33022资讯科技部系统维护经理561232,000261,000290,000319,000348,00023资讯科技部网络管理员48568,17074,18580,20086,21592,23024资讯科技部数据库管理员48368,17074,18580,20086,21592,23025资讯科技部计算机维修员48368,17074,18580,20086,21592,230中央平台职位薪酬标准职位信息年现金收入序号部门职位名称职级任职人数最小值下四分位中位值上四分位最大值26资讯科技部电话系统维护员48368,17074,18580,20086,21592,230小计42

27市场推广部市场总监571255,375297,938340,500383,063425,62528市场推广部市场推广经理543168,240189,270210,300231,330252,36029市场推广部市场推广专员50788,48099,540110,600121,660132,720小计11

30财务核算部财务总监571255,375297,938340,500383,063425,62531财务核算部管理会计经理541168,240189,270210,300231,330252,36032财务核算部管理会计主管511103,840116,820129,800142,780155,76033财务核算部管理会计48268,17074,18580,20086,21592,23034财务核算部财务会计经理541168,240189,270210,300231,330252,36035财务核算部财务会计主管511103,840116,820129,800142,780155,76036财务核算部财务会计48268,17074,18580,20086,21592,23037财务核算部供应商结算主管50188,48099,540110,600121,660132,720小计10

38法律秘书部律师541168,240189,270210,300231,330252,36039法律秘书部法务助理48168,17074,18580,20086,21592,230中央平台职位薪酬标准职位信息年现金收入序号部门职位名称职级任职人数最小值下四分位中位值上四分位最大值40人事行政部人事行政总监571255,375297,938340,500383,063425,62541人事行政部人力资源经理541168,240189,270210,300231,330252,36042人事行政部人力资源主管50188,48099,540110,600121,660132,72043人事行政部薪酬福利主管50188,48099,540110,600121,660132,72044人事行政部绩效主管50188,48099,540110,600121,660132,72045人事行政部培训主管50188,48099,540110,600121,660132,72046人事行政部培训专员48368,17074,18580,20086,21592,23047人事行政部招聘主管50188,48099,540110,600121,660132,72048人事行政部招聘专员47358,05563,17868,30073,42378,54549人事行政部员工关系专员48168,17074,18580,20086,21592,230中央平台职位薪酬标准职位信息年现金收入序号部门职位名称职级任职人数最小值下四分位中位值上四分位最大值50人事行政部企业文化专员48168,17074,18580,20086,21592,23051人事行政部行政经理531143,280161,190179,100197,010214,92052人事行政部秘书46549,38553,74358,10062,45866,81553人事行政部行政专员44435,87039,03542,20045,36548,53054人事行政部前台42126,01028,30530,60032,89535,190小计26

55运营中心运营总监601413,625482,563551,500620,438689,37556运营中心机票产品经理551197,520222,210246,900271,590296,28057运营中心机票采购主管533143,280161,190179,100197,010214,92058运营中心机票采购代表50788,48099,540110,600121,660132,72059运营中心机票结算主管521122,000137,250152,500167,750183,00060运营中心机票结算专员49380,07087,13594,200101,265108,33061运营中心机票配送主管511103,840116,820129,800142,780155,76062运营中心酒店产品经理561232,000261,000290,000319,000348,00063运营中心酒店采购主管534143,280161,190179,100197,010214,92064运营中心酒店采购高级代表5116103,840116,820129,800142,780155,76065运营中心酒店采购代表50888,48099,540110,600121,660132,720中央平台职位薪酬标准职位信息年现金收入序号部门职位名称职级任职人数最小值下四分位中位值上四分位最大值66运营中心酒店信息主管50188,48099,540110,600121,660132,72067运营中心酒店信息录入员41422,10024,05026,00027,95029,90068运营中心酒店档案管理员42226,01028,30530,60032,89535,19069运营中心酒店配额主管521122,000137,250152,500167,750183,00070运营中心配额控制专员47458,05563,17868,30073,42378,54571运营中心配额操作员41622,10024,05026,00027,95029,90072运营中心酒店代理销售主管541168,240189,270210,300231,330252,36073运营中心酒店代理销售代表515103,840116,820129,800142,780155,76074运营中心套票产品经理551197,520222,210246,900271,590296,28075运营中心套票策划主管541168,240189,270210,300231,330252,36076运营中心套票区域策划专员49680,07087,13594,200101,265108,330中央平台职位薪酬标准职位信息年现金收入序号部门职位名称职级任职人数最小值下四分位中位值上四分位最大值77运营中心套票采购主管531143,280161,190179,100197,010214,92078运营中心套票区域采购代表50688,48099,540110,600121,660132,72079运营中心套票销售主管541168,240189,270210,300231,330252,36080运营中心套票区域销售代表515103,840116,820129,800142,780155,76081运营中心商旅产品经理561232,000261,000290,000319,000348,00082运营中心商旅服务代表50688,48099,540110,600121,660132,72083运营中心网页设计经理511103,840116,820129,800142,780155,76084运营中心网页设计工程师49380,07087,13594,200101,265108,33085运营中心客服中心总经理581299,925349,913399,900449,888499,87586运营中心客服运营副总571255,375297,938340,500383,063425,62587运营中心行政专员45142,07545,78849,50053,21356,92588运营中心资源经理531143,280161,190179,100197,010214,92089运营中心招聘主管49380,07087,13594,200101,265108,33090运营中心招聘专员47358,05563,17868,30073,42378,545中央平台职位薪酬标准职位信息年现金收入序号部门职位名称职级任职人数最小值下四分位中位值上四分位最大值91运营中心员工关系专员48168,17074,18580,20086,21592,23092运营中心人员配置主管49180,07087,13594,200101,265108,33093运营中心人员配置专员47458,05563,17868,30073,42378,54594运营中心服务质量经理531143,280161,190179,100197,010214,92095运营中心服务改進专员47258,05563,17868,30073,42378,54596运营中心客户关系专员49180,07087,13594,200101,265108,33097运营中心投诉处理专员49280,07087,13594,200101,265108,33098运营中心运营经理541168,240189,270210,300231,330252,36099运营中心运营主管522122,000137,250152,500167,750183,000100运营中心运营主管助理514103,840116,820129,800142,780155,760101运营中心旅游咨询领班492080,07087,13594,200101,265108,330102运营中心旅游咨询坐席4428035,87039,03542,20045,36548,530103运营中心商旅咨询领班50588,48099,540110,600121,660132,720104运营中心商旅咨询坐席444535,87039,03542,20045,36548,530中央平台职位薪酬标准职位信息年现金收入序号部门职位名称职级任职人数最小值下四分位中位值上四分位最大值105运营中心电子票主管511103,840116,820129,800142,780155,760106运营中心电子票领班45542,07545,78849,50053,21356,925107运营中心电子票坐席444535,87039,03542,20045,36548,530108运营中心电子票咨询领班50188,48099,540110,600121,660132,720109运营中心电子票咨询坐席44935,87039,03542,20045,36548,530110运营中心公司客户主管511103,840116,820129,800142,780155,760111运营中心差旅顾问45242,07545,78849,50053,21356,925112运营中心票务支持主管511103,840116,820129,800142,780155,760113运营中心票务专员45542,07545,78849,50053,21356,925114运营中心旅游培训平台主管511103,840116,820129,800142,780155,760115运营中心销售服务培训师50188,48099,540110,600121,660132,720116运营中心产品培训师50188,48099,540110,600121,660132,720117运营中心技术网络培训师50188,48099,540110,600121,660132,720118运营中心领导力开发培训师50188,48099,540110,600121,660132,720119运营中心培训专员47158,05563,17868,30073,42378,545120运营中心客服技术副总561232,000261,000290,000319,000348,