《S公司绩效管理现状及问题研究（附问卷）18000字（论文）》

S公司绩效管理现状、问题及对策研究TOC\o"1-3"\h\u263101绪论 1266272相关概念界定及理论基础 983842.1绩效管理概念 9116462.2绩效管理方法 982712.2.1360度绩效评估法 97462.2.2平衡计分卡法 10223732.2.3目标管理法 1173652.2.4关键事件法 1174562.3绩效管理的理论基础 1281392.3.1公平理论 12279082.3.2激励理论 1393122.3.3目标一致性理论 1313153S公司绩效管理存在的问题 14252223.1S公司简介及人力资源状况 14201743.1.1公司组织框架 14128813.1.2公司人力资源状况 15116873.2公司绩效管理的现状 15115754S公司绩效管理调研分析 17287344.1问卷设计 17242444.2问卷结果分析 17139885S公司绩效管理的优化 1999955.1绩效计划改进 1916945.2绩效考核改进 21187465.3绩效反馈改进 22169866结论 221绪论1.1研究背景目前，全球制造业进入了新的发展时期，产品质量的提升成为新时期制造业发展的主导方向，同时，随着制造业不断深入推进转型升级，企业内部结构、发展模式等也发生了相应变化，企业在改革中面临着新的挑战和发展机遇。企业只有增强竞争力，才能在变幻莫测的市场环境中脱颖而出。21世纪是知识经济的时代，人才是知识经济的核心要素，企业只有紧紧把握时代发展脉搏，转变发展模式，秉承知识经济的发展理念，才能赢得竞争，确保企业可持续健康发展。绩效管理作为人力资源管理的重点，它的科学性和完善性不仅可以激发员工工作的积极性，而且可以更好的挖掘员工工作潜能，使企业组织结构的作用得到最大限度的发挥。基于此，绩效管理不但可以提高企业经济效益，而且可以提升企业核心竞争力，是企业赢得竞争、实现可持续发展的关键在此背景下，企业管理者逐渐意识到绩效管理的重要性，认识到强化绩效管理的应用的意义。总体上看，随着企业对绩效管理探索的不断深入，企业绩效管理在企业发展中发挥了积极的作用，但也存在相应问题，比如绩效考核内容与公司战略发展目标不一致，绩效管理沟通机制尚不健全，绩效考核结果应用不充分以及保障措施不到位等。导致以上问题的主要原因是企业管理者未能准确的理解绩效管理内涵，不能准确把握绩效管理的核心要素，进而影响了绩效管理作用的发挥从而影响企业核心竞争力的提高。论文以S公司为例，为样本进行绩效管理的研究，S公司作为豪华家具零售商近年来，受外部环境的影响公司发展迅速，为了让公司能够在激烈的市场竞争中存活下来，公司运营管理往往更看重市场的需求，以市场为导向来确定公司的产品研发方向，从而更好地把握市场的机遇。但是，随着公司的发展，公司面临的形势也开始复杂了起来，公司的内部管理及生产效率越来越无法及时满足客户需求，新员工无法快速提高工作效率，老员工也出现工作拖沓、态度消极等一系列负面性问题，公司需要借助有效的内部管理机制来应对变化莫测的市场竞争。因而S公司越来越意识到内部人力资源管理的重要性，其中，绩效管理更是重中之重。基于此，论文在全面阐述有关理论的基础之上，对S公司绩效管理现状进行阐述，找出S公司绩效管理存在的问题，并就问题展开思考，得出相应对策。1.2研究意义随着市场竞争的日益激烈，公司完善其绩效管理体系就成为提升其竞争优势的关键，建立具有科学性的绩效管理体系可以提升公司的核心竞争力，增强公司员工凝聚力，促进公司持续健康的发展。论文旨在通过对S公司绩效管理体系中存在的问题研究，结合有关实践及理论，提出有针对性的解决方法，有助于帮助S公司制定发展战略，完善绩效管理机制与政策保障，为公司在国际市场竞争中积累优势提供参考。此外，论文还可以为绩效管理效果较差或机制不完善的公司提供借鉴，从而创建适合自身发展的绩效管理机制。1.3研究思路论文第一章主要阐述论文选题背景及意义，关于企业绩效管理的国内外研究现状；第二章主要界定相关概念及理论基础；第三章主要介绍S公司绩效管理现状及存在的问题；第四章主要针对以上问题提出优化企业绩效管理的可行之道；第五章为结论。1.4文献综述1.4.1国外研究综述（1）绩效管理研究阶段发展历程研究国外对绩效管理的研究历经三个主要阶段。罗伯特·欧文（RobertOwen）是苏格兰地区的一名著名纺织企业老板，19世纪80年代初，他在对管理公司过程中，发明出一种简单有效的考评方法，通过转动一个每一面颜色都各不相同的木块考核员工前一工作日工作绩效，这便是西方国家最原始的绩效考核。20世纪70年代，美国著名管理学研究学者奥布里（AubreyDAniels）正式提出“绩效管理”这一名词，这是绩效管理分析的初始阶段杜邦三兄弟于1900年提出用杜邦分析法和投入产出分析法（ROI）来衡量企业的获利能力。乔森（ThomAsJohnson）与德尔（GeoffreyChAndler）于1920年提出可通过资产负债率、利润率、现金流量等指标来对公司绩效进行考核。绩效管理分析从原始会计核算角度出发，着重通过财务指标对公司整体绩效进行考核。这是绩效管理的第二个发展阶段。以罗杰斯（1990）为代表的学者们认识到绩效应该从整体进行管理，绩效管理应包含计划、改进和考察等环节，公司绩效管理应对各个环节开展绩效管理，实施整体绩效管理体系确保绩效管理顺利实施，而不仅仅重视单位内部员工。自20世纪90年代起，进入绩效管理第三个发展阶段—现代绩效管理时期。（2）绩效管理内涵研究爱恩斯沃斯(1993)认为，绩效管理即对员工的绩效进行监管，对员工绩效考核即对员工绩效计划、关键目标的实现进度展开评估、奖惩和应用。考斯泰勒(1994)认为绩效管理是对员工与公司业绩进行管理的整体性系统，目的在于对单位绩效进行优化，同时绩效管理的目的在于结合员工个人目标和公司战略目标通过激发员工潜力让企业绩效得到改善。DAgmAr以绩效管理视角出发，认为绩效管理工作应从员工与公司两个不同层面开展，通过激发员工工作潜力和积极性完成公司战略目标。CláudiAS.SArrico（2012）认为，绩效管理工作的执行应基于绩效管理的本质，也就是与公司文化、激励、计划、发展方案、组织、领导、控制等事项产生关联，应突显绩效管理的整体性与全面性，才能更顺利地完成绩效管理工作任务IwonASobis（2017）认为，绩效管理表示一种管理理念，该理念应被融入到公司发展的所有流程中去，利用对公司发展的所有流程的关联，让公司监管能力与水平都得到提升，从而推动公司的进步与深入发展YunikewAty（2017）提出，绩效管理通过全面监督管理员工与公司业绩，使公司战略目标得以顺利实现。（3）绩效考核办法研究以Nickols为代表的专家(1997)提出应以绩效管理取代绩效评估，绩效管理应遵守四大准则：明确绩效目标，上级与员工都应对确认的绩效目标表示认同；绩效考核的标准，也就是对员工的任务完成进度进行考核的指标，必须简单明了的表述出来；设定的目标可以因形势的变动而做出相应调整；员工应将上级视为指导人，而不仅仅是考核人，上级应帮助并引导员工完成设定的绩效目标BAron与Armstrong(1998)认为，绩效管理应基于员工的能力提升其绩效结果从而推动公司战略目标的实现。Fred(2000)认为应以员工个人发展为绩效考核的关键，而不是只注重绩效考核，应对员工予以重视，使其可以展现自己的价值AndrewBrown（2005）提出，绩效考核方法的选择是绩效管理质量好坏的关键所在，采取360°绩效考核办法进行绩效管理，能够更加准确和完整地对问题进行研究，以确保绩效管理效果VinhSumChAu（2008）提出，核心绩效指标的选择可将公司发展战略目标与观念反映出来，在绩效管理里引入关键绩效指标，可提升绩效管理质量，让绩效管理与企业的战略目标相符JAneFrAncesMAley（2011）提出，在绩效管理事项的执行过程中，应充分了解绩效管理观念，运用高效的绩效考核手段，提取关键绩效指标，让绩效管理具有更强的针对性KevinBAird（2012）认为绩效管理的执行应如何做好员工绩效考核，对指标体系如何划分和确立，这些都会直接影响到绩效管理效果BillyWAdongo（2014）创建了“权变概念”，表示绩效考核方法的选择，应结合考虑“权变”问题，让绩效考核具有更强的针对性CArolynStringer提出，在开展绩效考核时引入BSC，能够降低绩效管理的局限性。（4）绩效管理的应用情况研究PAulineStAnton（2011）注重绩效管理和企业发展战略管理之间的密切联系突显绩效管理的针对性，提升绩效管理效果VictorY.HAines（2012）认为，现代化企业实施绩效管理工作，使绩效管理与战略管理进行结合，以实现战略管理目标IvAnMArković（2014）提出，绩效管理问题的研究，应以战略管理目标为起点，融合公司战略与绩效管理，以充分发挥绩效管理的效果SAberAzAmiAghdAsh（2015）基于临床医疗绩效管理问题的分析认为绩效考核标准的制定应充分了解导致问题出现的关键因素，以增强绩效管理的针对pAlková（2016）对绩效管理和绩效评价两者间的关联展开了分析，提出绩效在企业管理中的运用，借助绩效管理，让公司存在的问题得以有效解决，提升员工工作能力和积极性，让其可以为公司创造更多的价值；借助绩效评价，对绩效管充分发挥ElinASillAnpää（2016）认为绩效管理的最终目标是提高员工与公司业绩，利用绩效管理实现公司战略目标的达成。同时，部分专家表示，在实施绩效管理事项时，应基于绩效指标，让公司的真实现状可通过绩效指标展现出来，基于此建立健全绩效管理机制，确保绩效管理的作用的发挥。综上所述，国外学者对绩效管理的研究成果具有较强的参考价值。绩效管理并非单一的流程，而是全方位涉及绩效管理的各个环节；绩效管理并单绩考核更要注重员工个人发展；任务的设置应随时可调整，随公司战略目标的调整而做出相应调整。逐步从绩效到绩效管理而开展深入分析，绩效管理已成为效果最佳的企业管理方法，可以帮助企业不断提升经济效益。绩效管理具有循环性与完整性可通过帮助员工绩效目标的完成从而推动企业战略目标的实现。1.4.2国内研究综述以西方国家绩效管理的相关理论为基础，诸如360度评价法、平衡计分卡法、目标管理法等，现阶段我国很多企业将绩效管理理论与我国的国情相结合建立了符合自身情况的绩效管理制度，国内学者对绩效管理的研究也多有建树。绩效管理的根本目的是激励员工积极开展工作、帮助员工努力提高工作质量，提升自身素质，改善工作状况，提高本公司的效益，最终实现企业的战略目标。绩效管理是一个动态的管理过程，涉及本公司所有单位、人员，是整个组织的所有活动当前的企业在注重开发员工潜能的同时，不忘记坚持“以人为本”，这也是绩效管理的管理理念，是企业人性化管理核心价值所在。（1）绩效管理基本内涵娄季春（2013）提出绩效是单位期许得到的结果，企业在不同层面的输出都是为了战略目标的完成，其可反映出公司管理情况，对公司的发展具有重大的推动作用。常丽（2013）提出，绩效管理的执行，应基于对绩效管理本质的充分了解，也就是利用高效的管理方法提升管理绩效，从而为公司的发展提供有力支持以让公司的进步与长期发展目标得到保障。刘均刚（2013）提出，绩效表示一种最终结果，通过对此类结果的控制来体现绩效管理的内涵。匡小平（2013）提出绩效管理的本质是提升员工工作热情，基于此，在绩效管理执行过程中，应充分发挥激励体系的作用，将激励体系设为绩效管理的基础价值所在。廖建桥（2013）认为绩效管理注重“绩效”，将效益展现出来，在执行此类工作过程中，应加强公司组织结构设置，对员工工作任务进行把控，提升其工作热情、能动性，从而让绩效管理的作用得到发挥。吕栓锋（2013）提出，公司绩效管理的基本内涵在于“同步达效”，绩效管理首先应顾及到的问题就是其具备的效率，基于“效率”安排公司管理事项，从而让绩效管理效果得到保障。赵鹏英（2017）给出的绩效的概念是“对在特定时间段和特定工作及活动中产生的结果的记录，是和特定单位里的特定战略目标与工作有关的一系列行为”。张凯、何慧清（2017）认为“绩”即业绩包含目标管理与职责要求这两方面，工作应基于设定的目标开展，每位员工也应制定个人目标，并基于此满足自我实现需求，“效”即效率，表示一种具体行为以将单位在目标管理部分的完善程度反映出来。管理学中的绩效就是指某个组织或者个人在一定时期内投入和产出的效果反馈，组织或个人的工作完成情况也就是绩效的体现。（2）绩效管理问题研究廖建桥（2013）对绩效管理的发展历史进行分析，发现我国企业绩效管理具备的四个特征：注重评估忽略发展、考代管、注重绩效忽略过程、企业绩效管理和战略不符等。马彦伟(2013)认为，大量公司并未形成绩效的双向交流，仅是单向交流，对绩效交流、反馈、培训流程缺乏重视，对员工的真实现状也未予以重视，致使绩效沟通与辅导无法顺利开展，绩效反馈执行受阻，整体绩效难以实现池永明(2013)提出，对于影响绩效管理执行的所有因素，公司是否能对其进行高效管控与深入理解，对绩效管理能否顺利实施有关键作用。静海波（2013）对中小型公司的绩效管理现状进行分析后提出，绩效管理体系的建立健全、绩效评估标准的明确、绩效管理的适时调整是影响公司绩效管理质量的关键因素，这也是目前中小型公司在绩效管理方面广泛存在的问题。蔡立辉（2013）认为，绩效管理的执行，应基于对绩效理论的充分了解，通过分析自身绩效管理体系中存在的问题，进行卓有成效的解决，从而保证绩效管理水平。闫一达（2013）对企业绩效管理的改进计划进行分析，表示公司绩效管理的执行受阻，主要是因为绩效考核标准缺乏量化、标准权重设置缺乏适宜性、未建立健全反馈与交流体系，这些缺陷极大的阻碍了绩效管理作用的发挥，会阻碍公司绩效管理质量的提升。孙璐（2016）认为绩效管理包含绩效管理工作的规划、实施、考核标准、反馈及沟通、成果应用这五个方面，然而大部分国企在绩效管理中一般仅重视考核这一个环节，并认为绩效考核从某些视角来看与绩效管理无异，这一想法是不的。魏鑫萍（2016）认为绩效考核管理控制工作就公司而言尽管是效果极佳的内控手段，然而依然存在缺乏科学合理的地方，具体包含：绩效指标的安排未考虑公司的真实现状；绩效考核标准不能较好的对长短期绩效的关联进行衡量；绩效考核标准过于抽象。徐晓（2016）认为许多国企并未创立绩效考核体系，即便创立，大多也只不过是形式主义，并未将其效果充分发挥出来张蕾（2016）认为公司绩效控制管理工作的考核指标就是最高效、最佳的考核其工作人员工作业绩的指标，同时绩效控制管理工作的开展是了解公司员工真实实力、工作积极性的最佳手段，不过如果公司绩效考核指标缺乏客观性，同时缺乏明确性，又太过空洞，容易导致绩效考核结果不够公正、太过主观（3）绩效管理考核指标的研究吴华双(2009)提出公司为让员工的工作结果和公司的战略目标相统一，应注重进行定性与定量评估。张秉臣(2012)认为绩效考核和粘合剂具有相似之处，都有着较强的向心力、号召力、凝聚力。考核对象应为所有员工，而考核人员也应进行培训之后再开展考核工作熊晓青（2013）提出，进行绩效管理考核时，考核标准的制定有着重大的影响作用，对核心标准的把控，会对绩效管理考核水准产生直接影响。祁占勇（2013）提出，绩效管理考核应建立健全标准体系，重视企业、部门、员工KPI构建，借助关键绩效指标体系提升绩效管理的水准。邓敏（2013）认为绩效管理标准的选择应重视交流与沟通，利用对标准的把控，能够更有效地让绩效管理的需求得到满足，从而提升绩效管理水平。吴畏（2013）提出，绩效管理过程中，对KPI指标的制定及标准的确定，是建立健全绩效管理体系的核心所借助高效的KPI指标构建，可以更好的处置关键性问题，让效管理工作与实际相符合。周省时（2013）认为，在进行绩效考核时，应重视对绩效考核标准控制，同时加强考核环节管理。重视对考核标准的具体处置，确保绩效管理效果白敏君（2016）认为，绩效考核的内容应足够详细，且要有针对性，即公司在创建绩效考核标准时应结合员工工作状态与职位现状，以此设计出和员工职位相符的具有科学性的考核标准（4）绩效管理考核成果的研究通过绩效管理考核分析结果可以发现，公司绩效考核是绩效管理工作开展的关键对绩效考核的控制，有助于弥补绩效管理缺陷，是提升绩效管理效果的关键所在魏晓莉(2008)提出，利用员工绩效考核结果和各部门的绩效考核结果的结合，既可加强员工间的凝聚力，又可提升强化企业整体的效能和业绩”刁欣艳(2010)提出，全面的绩效管理体系应包含关系密切的四个要素：绩效计划、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈，以及整个过程的开放性、连续性、全方位的沟通交流同时，绩效评价的结果应该适用于员工的工资分配，培训计划的制定，岗位职级的晋升等。绩效管理是企业全体员工共同参与的事情，员工有必要完全参与绩效管理的各个方面，完成上级管理者的预定发展目标，通过向上级管理者沟通个人的绩效目标和绩效成绩，明确个人将来需要改善工作努力方向。张瑞林（2013）提出，绩效管理工作的执行，应重视对被考核者管控，同时对考核周期进行确认，加强绩效考核的针对性，满足对考核结果进行量化处置的需求，最后对绩效管理工作进行定性分析。赵巍（2016）认为公司要提升绩效管理效果，关键在于对绩效管控的有关观点进行创新，不应止步于以往观点里，并且对公司员工，应逐步培养其对绩效考核的感知，以此创建科学性的绩效观念。黄晓（2016）提出，公司想要最大程度确保公司绩效考核结果的公正性，就必须满足三个要求：对绩效指标进行明确；指标应定量，且足够具体；指标体系应与企业战略相符，应基于企业工作研究来展开建设。余少华（2016）利用对国企绩效管理的分析，提出公司的绩效考核标准应融合定量及定性，应追求全面考核实现两者的取长补短，从而保证和公司发展战略目标相匹配蔡友捷（2016）认为绩效管理具有循环性，从初步拟定、执行和实际运用等，完成所有环节后又会循环到起点，此外，在进行绩效考核时所有员工需参与其中，同时应及时反馈绩效考核结果，一旦发现存在问题，应针对性的制定出应对方案江晓婷（2016）认为，公司想要实现可持续发展，则一系列科学合理的绩效管理手段的创建就是刚需，同时自绩效管理建设之日起，公司就应严格依据有关制度来进行实施，不能做形式主义者，只要绩效管理的效果可以完全被发挥出来，则公司所有方面的运行效率皆能得到提高。潘炜（2020）首次提及了绩效四化，绩效管理“四化”以更深入的层次来将员工自主性和单位绩效提升之间的关系进行引导，以完成两者共进退的战略目标总的来说，以上提及的所有分析，绩效管理的系统性，绩效管理是公司的核心所在，以及借助绩效管理的实施来促进公司的综合发展等观念都是相吻合的。综上国内外学者在绩效管理方面进行了广泛而深入的研究，并获得了一系列重要的研究成果，并显示通过良好的绩效管理，可以大幅提升企业的管理和运营效率，促进企业整体战略目标的实现。国内诸多学者也对绩效管理领域进了广泛的探索和分析，但是与西方发达国家相比仍存在差距，主要表现为对西方相关理论和方法的借鉴和应用，并在绩效管理工具方面进行了较多的探索，针对中西文化和人文差异结合起来的创新研究并不多。目前，许多企业已经从实践层面认识到绩效考核的重大意义，并试图建立科学有效的绩效管理体系，但是由于相关理论和经验的不足，仍旧面临诸多困难和问题，因此，绩效管理仍旧是企业管理领域的一个值得探索和研究的课题。2相关概念界定及理论基础2.1绩效管理概念20世纪70年代提出了绩效管理（PerformAnceMAnAgement）的概念。一定时期内是管理者为实现经营目标而制定实施计划活动。为了不断提高整体绩效对组织管理者与员工的职业素养，对员工的聘任、升退等也具有积极意义，狭义的绩效管理是循环的体系，总结为筹划（PlAn）、实施（Do）、评估（Check）、反馈（Action），符合PDCA原则，通过不断循环实现组织和员工业绩的提升。2.2绩效管理方法2.2.1360度绩效评估法采取这一方法的企业很多，其优势在于能够通过尽可能全面的渠道获取员工的真实信息，有助于形成对被考核员工更为真实的评估意见。这一方法是由美国Intel公司提出来的。但是可以看出这种靠和方法也是存在弊端的，显而易见的就是考核成本高昂，特别的费时费力。但是由于其在考核真实性方面的优势，得到了斯普林特、杜邦等公司的普遍青睐。由于这种绩效考核方法牵涉到的参与主体较多，与被考核员工相关的信息收集比较全面，因而形成的考核结果也就相对精准，在很大程度上避免了传统方式的片面性，同时，管理层认为能够精准的发现问题，员工也容易接受。但这种考核方法过于费时费力，在考核过程中需要花费大量的人力物力和时间。2.2.2平衡计分卡法这一绩效考核方法是由KAplAn&Norton（1992）首次提出来的，这一方法的模式重视长期目标与短期目标、财务目标与非财务目标之间的平衡，应用范围非常广泛。这种方法主要是从客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度来进行评价，较为全面地反映了公司当前的绩效状况，对管理者决策很有指导意义。传统的企业绩效考核比较关注财务性指标，在很大程度上忽视了非财务性指标对公司的影响而财务指标具有一定的滞后性，很难帮助管理者做出及时的调整。平衡计分卡充分考虑了财务性指标和非财务性指标，将财务以外的信息乃入到考核的范畴，更加全面合理地衡量了公司业绩。平衡计分卡最显著的特点就在于立足于企业战略，反映财务与非财务之间的平衡，实现短期目标与长期目标的平衡，过程与结果的平衡，外部与内部的平衡，管理与经营的平衡。2.2.3目标管理法目标管理（MBO）是Drucker（1954）出现于美国上世纪五十年代。Drucker认为，企业管理者在进行具体的战略目标制定过程中，要充分站在企业长远发展的角度，对目标进行逐级分解，由此形成一套自上而下的目标责任体系，将目标的完成度作为考核的具体依据。目标管理显然就是结果导向，这也就意味着这一考核方法强调的是结果的重要性，因此可以通过对具体被考核员工的目标、任务以及执行情况进行分析，清楚公司的考核重点，以及明确员工在具体能力上的优势与不足，进而可以帮助员工做出针对性的改进指导。2.2.4关键事件法关键绩效指标又称为KPI，多运用在内部工作完成效率的考核上。崔玉晶（2017）指出，通过运行KPI可以提高管理员对工作目标的了解，便于对员工实施绩效考核，对实现组织目标起着关键作用。通过分析被考核员工的工作内容与其他岗位间的内在联系，将能够对工作产出产生重大影响的因素提炼出来，根据不同因素的影响力大小赋予不同的权重，综合起来就是对员工绩效的评价。根据著名的“二八理论”，关注这20%的关键指标，评价员工80%的工作绩效，有效运用目标管理理念。但也存在一定的不足，比如许多关键指标的选择是基于上级领导的偏好，可能存在指标选择上的片面性；不同指标之间难以赋予科学的权重区分等等，不同考核方法之间的比较。项目优点缺点BSC1.综合企业运营的各项参数，充分把公司的长期战略与短期行动结合起来2.绩效目标逐级分解及系绩效考核指标1.实施成本高，工作量比较大2.强调考核的导向作用3.对个人的考核作用明显MBO1.短期考核具有明显的效果2.考核成本低，增进内部交流1.重视结果而忽视过程控制2.忽视长期目标的实现KPI1.目标明确，有利于公司战略目标实现2.评价标准客观，避免了主观随意性1.指标考核设计难度大，成本较高2.不适合绩效周期长的考核360°1.考核的制度成本低，容易操作2.员工参与程度高，利于部门的交流，提升整个员工的素质1.定性考核为主，主观性较强2.考核主体对各部门不熟悉，不能保证结果的客观性，容易形成化2.3绩效管理的理论基础2.3.1公平理论JohnStAceyAdAms（1965）的公平理论中研究人类的行为动机为什么会受到激励，得出受到激励的强弱与对比的对象紧密相关，其理论基本观点是工作的积极性受限于实际获得报酬的多少，以及通过与他人的情况进行比较，进而内心产生是否获得公平对待的判断。公平感会影响到员工的工作动机及其行为，动机的激发过程是关乎个人利益的比较判断：感觉被公平对待：op/ip=oc/ic，op是工作中获得报酬的感觉；oc是对别人在过程中获得报酬的感觉；ip是指对自己作出投资的感受；ic是对其他人做出投资的感受。如果上式是不等式，有两种情形：(1)op/ip<oc/ic。人们会增加收入或减少劳动量，提高左边使两边达到平衡；其次是希望组织能够减少比较对象的收入，最终获得平等。另外还可能选择其他人作为比较对象，实现个人的心理平衡。(2）op/ip>oc/ic。人们不会觉得不公平，但也不承认占便宜，而是会主动选择努力的工作。持续一段时间后，当他评估到工作能力与状态和待遇相匹配时，公平感又会恢复到原有的水平。纵向比较，即比较现在与过去的比值，公式为：op/ip=oh/ih，op是指对现在取得报酬的感受；oh是指对过去取得报酬的感受；ip是指对现在进行投入的感受ih是指对过去进行投入的感受。同样也存在两种不同的情形：(1)op/ip<oh/ih；(2)op/ip>0h/ih人们感到不公平的情况是认为报酬比较低或者报酬很高。首先，报酬的绝对数量对员工有激励作用，还包括与他人比较的相对数量。其次，即使在主观感受到差距的情况下也要保证激励公平。最后，激励要力求保持公平理念和主观上感受到公平。2.3.2激励理论根据美国著名管理学家Bleilson的研究，对人产生激励的条件很多，涉及到人内心想要获得的一切事物，任何有助于获得的条件都能形成激励。尽管当前关于员工激励的研究成果较多，但内容型激励的应用最为广泛。如表所示：主要代表主要内容需要层次理论（MAslow）生理，安全，友爱与归属，尊重和自我实现的需要双因素理论（Herzberg）使职工不满的因素与感到满意的因素是不同的，满足需求与产生激励效应之间的关系并非一一对应不满意因素：工作环境或奔工作关系满意因素：工作内容及工作本身成就需要激励理论（McClellAnd）人生存最重要的三种需要：成就、权利和合群ERG理论（Alderfer）生存需要（E）、相互关系需要（R）和理论发展需要（G）2.3.3目标一致性理论绩效考核、绩效指标以及企业目标之间要存在一致性关系，才能确保考核结果的有效性。首先，企业目标显然是要通过科学分解，最终落实到具体职能部门和员工的，这也就要求企业目标与绩效指标之间存在一致性，否则落实到人的绩效指标就难以支撑企业目标。再者，绩效考核主要针对的是关键绩效指标，考核是为了更好地实现企业目标，绩效指标反映的是最企业目标的支撑作用，绩效考核则是将二者有效连接起一种管理办法，因而，只有三者之间保持内在的目标一致性，才能让员工的努力没有白费，让企业的目标得以顺利达成。如果没有方向一致的目标指导绩效考核工作，绩效指标就毫无意义。3S公司绩效管理存在的问题3.1S公司简介及人力资源状况3.1.1公司组织框架S和其子公司是特拉华州的一家豪华家具零售商，提供数量众多的产品包括家具、灯具纺织品、浴室用品、装饰物品、户外儿童用品。这些产品通过公司的商店、服务器、网站销售。截止到2016年1月30日，公司在28个州、哥伦比亚地区和加拿大总计运营69家零售商店和17家代营店，在上海和香港拥有采购中心。

五金控股有限公司坚信人力资源是家具市场最富有创新和发展最快的奢侈品品牌。公司于2011年8月18日成立于特拉华公司属于垂直的组织管理结构，董事长行使最高决策权，通过定期召开大会对公司重大事项进行管理和决策，公司下设运管、营销和技术中心三个部门并将其细分为不同的职能部门，实行部门经理负责制。3.1.2公司人力资源状况企业的人才资源是企业发展的重要因素，有了良好的管理会使企业发展事半功倍。S公司经过二十多年的发展壮大，从原有的几十人增长到目前的三百多人。拥有一批稳定性较强，忠诚度较高的老员工，同时还不断吸纳了专业素质高、创新能力强的新员工。从员工男女比例来看，S公司处于生产制造型企业，一线操作员工和技术开发人才偏多，因此男性所占比例较高，截至2019年底，男性员工约占73%。性别人数（单位：人）男员工237男员工89合计326从员工年龄结构来看，S公司的大部分员工年龄在25-45岁，45岁以上的员工基本是企业初创期的员工。根据企业发展的需要，员工的年龄结构也有所变化，如一线生产员工由于自动化和智能化流水线的投入使用，工人年龄逐渐由原来的经验丰富的40岁左右的熟练工逐渐下降到熟练电子操作和生产技能兼备的25-30岁的专业类院校学生。目前员工整体偏年轻化。年龄人数（单位：人）25-30岁6531-45岁21345岁以上48合计326从学历结构来看：S公司是一家集科研和高端家具制造的公司，该公司注重产品创新和员工自身素质，在招聘员工时，需要入职员工要具备一定的专业知识储备和行业背景，因此，整体素质相对较高。学历人数（单位：人）硕士及以上18本科184大专86大专以下38合计3263.2公司绩效管理的现状经过二十多年的发展，S公司已经形成了本企业的组织机构和管理规章制度企业注重产品质量管理创新，以现场管理为突破口，积极推进5S现场管理建立有的流程执行审核机制，设立质量诊所，实施PDCA质量诊断机制，持续改进研发和制造的关键流程。由于产品质量过硬并且注重创新，因此企业业务量不断增加，企业的生产和经营规模也不断扩大，相应的工厂业务流程和企业组织结构也发生了很大变化，对内部管理需求也逐渐增加。另外，家具更新速度较快因此对各部门的员工的素质也提出了较高的要求。S公司高层也认识到要员工管理必须要跟上企业的发展变化，在2011年提出了实行绩效管理，以岗位关键业绩指标考核员工绩效水平，根据考核结果来分配员工绩效工资和年终奖金其中员工的绩效工资占月度工资的百分之三十。公司绩效管理但该考核方案只用于对基层员工考核，对公司中、高层管理者考核没有具体规定，只要该部门基本日常工作正常展开和达成公司任务要求即达到考核标准要求。目前公司绩效考核步骤如下：（1）确定公司本年度绩效管理的目标，对前一年度完成的工作情况进行总结分析，讨论制定本年的企业整体目标，比如上一年度在产品研发上投入力度研发费用提高到了700万元，不断推出有市场竞争力的安全部件产品，实现8000万的生产销售收入和3000万元销售利润，本年度绩效管理目标是将新梯市场逐步向更新、改造、维保市场（后市场）转型，实现1亿元销售收入和5000万净利润额等；（2）公司人事行政部和财务部会根据整体目标做出指标值分配预算，各部门制定本部门的绩效考核关键指标值及绩效考核细则，汇总至管理层，研究确定绩效考核方案；（3）在考核过程中主要采取协调、监督等方式，总经理每月召开部门会议由部门经理汇报本部门的进展情况；（4）具体考核时间：于每月15日前，各部门主管领导向人事行政统一总提交本部门员工的绩效考核表，说明员工在上个月的工作情况和绩效指标完成情况。以具代表性的公司销售部为例，其绩效考核细则如下：=1\*GB3①目的：为了进一步拓展国际市场、充分调动公司营销人员的主动性和创造性，完成公司经营战略目标，使公司销售业绩考核有据可依，特制订本绩效考核办法。=2\*GB3②考核办法：按照设置的关键指标进行考核，考核结果作为每月发放工资的依据。首先由销售主管根据销售人员上个月完成的工作情况完成绩效考核，再由销售部经理统一各员工考核表交至人事行政部，再由人事部汇总交至公司高层领导签字确认后发放绩效工资。2018年月度工资原则上将参照2017年基础工行，其中，月度工资的70%作为基础工资当月实际发放，剩余的30%的月工资，根据月度考核分数进行发放。2018年基本工资根据工作年限、工作能力管理水平等综合评估进行确定。=3\*GB3③适用范围：公司销售部销售人员。销售部销售人员绩效考核表序号月考核项目分数考核人考核结果1应收账款30营销管理部2库存20营销管理部3客户稳定性20部件销售部4销售预测准确率≧92%15部件销售部5日常表现工作日志5部件销售部执行力5部件销售部遵守纪律5部件销售部合计100部件销售部4S公司绩效管理调研分析4.1问卷设计为了能够深入研究S公司绩效管理的实际状况，主要围绕制定绩效目标、计划、绩效实施和考核、绩效沟通与反馈和制定绩效改进计划这五个方面，共设置了30个题目，其中29道选择题，1道开放题（见附录1），主要用来搜集员工对公司绩效管理的意见和建议，也对其他问题进行补充提问。为了保证调查和访谈的全面性和可信程度，本次的调查和访谈对象覆盖了公司中高层管理人员和各部门的一些代表员工，并考虑到员工的别、年龄和学历层次等各方面要素。4.2问卷结果分析公司内部发放纸质调查问卷共210份，收回200份，其中有效问卷192份占发放问卷总数的91.4%，能够真实有效反应公司的绩效情况。从绩效管理几个重要环节对这192份有效调查问卷进行了整理分析，主要得出以下结果。（1）企业实施绩效管理的必要性分析调查数据显示，对于企业实施绩效管理的必要性，大多数员工都有一定的认识占比超过92%，但仍有人对绩效管理制度不太了解，甚至完全不了解，显然需要对员工进行绩效管理相关内容的培训，提高员工对绩效管理的认识水平。项目所占比例联结战略目标与日常管理目标52%及时了解公司各阶段运营质量状况62%激励员工，充分调动工作积极性75%促进企业改革创新42%（2）绩效计划制订（目标设定）方面调查数据显示企业绩效计划主要由管理人员制定，仅有25%的员工参与度制定多数仅限于形式上参与，或者是被动接受；设置绩效指标合理性较低，普遍反映不能客观、合理地反映员工的真实绩效；绩效目标的制定与公司战略目标的实现紧密度不高，绩效目标不够明确，仅为21%，有待进一步提高。项目所占比例员工制定计划参与度25%绩效指标合理性18%绩效目标明确性21%（3）绩效考核实施方面调查数据显示，公司总体上对绩效考核满意度仅为18%；管理层人员和员工对绩效考核重视程度不高，公司内部也没有及时展开相关培训；绩效考核的客观性和透明度还有很大提升空间，考核时容易以偏概全，侧重某方面特长；绩效考核的实用性和可操作性仅为25%，大多数员工反映绩效考核不能较为全面地反映日常工作状况，考核指标方法单一，考核指标实用度不高，往往相同部门员工的考核结果相差不大。项目占比对公司绩效考核满意度18%管理层人员和员工对绩效考核的重视程度36%绩效考核客观性和透明度21%绩效考核的实用性和可操作性25%（4）绩效沟通与反馈方面调查数据显示绩效管理全过程的沟通程度仅为21%，没有进行绩效面谈反馈阶段具体指出员工工作存在的具体问题、产生原因以及提出改进措施方面做的还不到位，主要集中在确定员工下一阶段考核周期的工作任务和目标；70%以上的员工对绩效考核的感知主要来源于物质和精神奖励方面的奖惩。项目占比绩效管理全过程沟通程度21%考核结果与员工奖惩挂钩72%（5）考核结果运用方面调查数据显示，40%的员工表示对绩效指标有问题时能及时得到响应，公司会进行相应的指标调整，但是整体变化不大；超过80%的管理层会根据上一考核周期的完成情况制定下一周期工作任务；仅有25%员工认为实施绩效管理有效地提高了个人技能水平，多数表示影响不大；管理层表示实施绩效管理有助于更好地了解公司运营状况，实现企业战略目标，但是在绩效管理水平方面还需提高。项目占比公司对员工意见采纳程度40%对下一考核周期绩效计划影响程度82%员工技能素质的提升程度25%管理者水平的提升程度45%5S公司绩效管理的优化5.1绩效计划改进（1）确定企业级KPI。二十多年来，S公司实现了跨越式发展，不再满足于过去靠外销劳动密集型生产家具的盈利模式，综合考虑到国际市场的变化和国家政策的影响，企业根据自身发展特点，制定了要成为国际知名电梯部件制造商这一新的企业战略发展目标要想实现企业的战略发展目标，首先用BSC来分析和提炼企业关键成功因素：（CriticAlSuccessfActors,CSF）维度CSF财务方面销售额和利润快速增长客户方面树立品牌形象，提供优质的客户服务内部运营方面提高科研、质量、生产等方面的管理学习与发展建立稳定客户群，提高培训质量运用鱼骨图对确定的关键成功因素进行分解，提炼出企业KPI（2）确定销售部KPI。根据确定的企业KPI指标，销售部经理根据销售部工作目标细化企业KPI定销售部KPI，引导员工工作方向。需要注意的是，销售部门在制定部门KPI时也要考虑与其他部门之间的关系。各部门既是个体，又是一个整体，要相互协调统筹。销售部KPI销售部KPI细化指标市场份额销售财务指标出口交易质量国际市场占有量成本控制资源控制服务质量客户服务能力客户保有率（3）确定外贸业务人员岗位KPI。提升外贸销售人员绩效对提升销售部及整个公司绩效至关重要。销售部经理结合岗位职位说明书以及上一考核周期员工绩效情况与人事部及部门员工共同讨论制定的外贸业务员和销售经理KPI。5.2绩效考核改进（1）优化考核流程绩效考核的执行者、负责人被称为绩效考核主体。考核者本人，首先，要对被考核者的工作内容要求充分了解，才能进行有效评估；其次，要具备一定的业务素质和水平，能准确分辨出有效的绩效信息，客观评价被考核人行为；最后能够公私分明，不以与员工的亲疏远近来影响考核结果。S公司在原本采用就是部门经理直接对下属员工直接考核，因此是可以对员工工作内容和工作结果做出准确判断的。但是，由于部门经理由于管理水平有限，还不能完全做到抛弃个人主观情绪，往往会导致考核结果有违公正。因此，可以考虑多方面主体角色按比例来承担考核工作，采用自评、上级评定和经理评定按照2：5：3的比例来确定综合评定员工考核结果，中层主管则由高级领导考核，人事行政部门则有权对部门和个人绩效考核信息和考核结果进行监督和检查，一旦发现有虚假信息根据情节轻重对相关人员进行不同程度处罚，这样通过层层监督和考核的结果更具说服力，让人信服。（2）优化绩效考核周期太过频繁的绩效考核频率往往会适得其反，给员工造成较强的心理负担，也大大增加了管理者的工作内容；同样周期太长的绩效考核，员工得不到及时反馈，也不利于绩效管理工作的顺利展开。S公司目前是由直接上级每天进行部门员工工作汇总，然后由主管进行月度考核，管理者普遍反应工作量比较大。建议月度和季度考核相结合，对基层员工采用月度考核，中层管理者采用季度考核，并且部门主管的考核结果还要参照其负责的部门绩效考核结果。（3）增加绩效考核透明度基于激励和改进的目的定期公开部门和员工的绩效，让部门和员工更清楚自己的绩效表现，也让员工之间相互监督，防止出现靠主观意见随意评价的不良现象员工对有异议的地方可以在考核结果公布一周以内直接对上级提出反馈，管理部门再以反应的问题为突破口持续改进绩效管理，这也体现了绩效考核的重要价值所在。越是有效的绩效管理体系，信息的公开与透明度会越高，因此，只有真正做到公平、公正、公开，才能更好地发挥绩效的激励作用。5.3绩效反馈改进绩效反馈是指管理者将绩效考核结果反馈给员工，使其更清楚了解自己目前的绩效状况以及产生原因，并为员工绩效改进指引方向，在绩效管理中有着不可忽视的作用。而且，要将绩效反馈常态化，经常性的、实时的对员工工作表现进行沟通反馈，对表现较为突出的员工表示肯定并提出公开表扬，能起到良好的激励作用并为其他员工做好榜样；对表现不太好的员工要进行口头或者书面的反馈面谈表，并商议探讨出有指导性的建议和措施，加以引导以提升其工作积极性。6结论绩效管理在企业管理中起着至关重要的作用，国内外大型企业都很重视实行企业绩效管理，企业为了取得长足的发展也纷纷开始注重绩效管理。但是没有什么绩效管理模式是万能的，必须要随着企业的发展保持动态变化，不断改进，才能探索出一套更符合企业目前发展阶段得绩效管理体系。S公司经过二十多年的发展企业规模和结构都发展到了一个新的台阶，根据中小型企业不断变化的内、外部环境和外贸企业的经营特征，需要以关键绩效指标为引导，随时从总体上把握营运状况和及时了解绩效管理的实施状况，不断调整绩效管理体系。参考文献：[1]仲理峰,时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论,2002,5(3):15-19.[2]SpAngenbergH·H.ASystemsApproAchtoPerformAnceApprAisAlinOrgAnizAtions[M].PAperPresentedAttheMorning,1992,25(1):1.[3]Nickols.AsOverviewofPerformAnceMeAsurement[J].PublicMAnAgement,1994:3-16[4][英]布莱恩.沃特林.绩效评估手册（中译本）[M].经济管理出版社,2002.[5]Anisworth.PlAnningAndMeAsurementinyourOrgAnizAtionoftheFuture[J].IndustriAlEngineeringAndMAnAgement,1989.[6]Costello.PerformAnceMAnAgementAssessingHumAnBehAviorAtWork[M].Boston:KentPublisher,1994.[7]理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].清华大学出版社,2002.[8]吴晓晖.浅谈对绩效管理的理解[J].中小企业管理与科技,2017(6):19-20.[9]贡苏.析中小企业绩效管理的问题及对策[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2016(11):7-8.[10]王奇.我国中小企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国市场,2016(46):137-138.[11]韩月乔.我国中小企业绩效管理问题研究[J].现代商业,2017(13):113-114.[12]卞宵晓.中小企业人力资源绩效管理提升途径探讨[J].知识经济,2018(7).[13]李淼.浅谈中小企业绩效管理体系的构建[J].现代营销：经营版,2018.[14]刘丹丹.我国中小企业绩效管理中存在的主要问题及应对策略[J].企业改革与管理,2018(21):94-95.[15]莫皓.RAISE:绩效改进五步法[M].清华大学出版社,2015.[16]MichAelArmstrongAndAngelABAron.PerformAnceMAnAgement［M］.London:TheCromwellPress.1998.16.[17]CAmpbellJP,MccloyRA,OpplerSH,etAl.ATheoryofPerformAnce[M].PersonnelSelectioninOrgAnizAtions.1993.[18]RichArdSWilliAms.PerformAnceMAnAgement[M].London:InternAtionAlThomsonBusinessPress,93.[19]ArmstrongM,BAronA.PerformAnceMAnAgement:thenewreAlities[M].InstituteofPersonnelAndDevelopment,1998.[20]McclellAndDC.TestingforcompetencerAtherthAnfor"intelligence."[J].AmPsychol,1973,28(1):1-14.附录1S公司绩效管理现状的调查问卷尊敬的女士/先生们：本调查旨在了解本公司目前绩效管理现状，特邀您参加此项调查，您的宝贵意见将会成为我们本次调研的重要参考资料。请您根据客观事实，在最合适的选项内打“√”，开放题可以自由作答。本次调查将会采取不记名的方式，对您的回答将会予以保密，希望您能如实回答问卷中的题目，感谢您的合作。1.您觉得有必要实施绩效管理吗？[单选题]◯A非常有必要◯B比较有必要◯C无所谓◯D没必要2.您对绩效管理制度的了解程度如何？[单选题]◯A、非常了解◯B、基本了解，但不全面◯C、不太了解◯D、完全不了解3.您认为绩效考核多长时间进行一次为宜？[单选题]◯A．一个月◯B、一个季度◯C、半年◯D、一年4.贵企业制定绩效管理的主要目的是什么？（可多选）[多选题]◯A、薪酬和绩效结合◯B、能够确定员工的绩效目标◯C、检查工作完成情况，以提高工作绩效◯D、实现企业的战略目标◯E、提供晋升的机会◯F、可以改变企业的组织文化5.贵企业绩效管理是由哪个部门负责？[单选题]◯A、人力资源部(人事部)◯B、其他行政管理部门◯C、人力资源部和其他行政管理部门◯D、没有◯E、其他_________________6.贵企业员工的绩效计划主要由哪些人员制定？[多选题]◯A、管理层人员对绩效考核不够重视◯B、公