建筑工程项目成本管理毕业本科

目录摘要AbstracctHYPERLINK\l"_Toc279789601"1.引言1HYPERLINK\l"_Toc279789602"2.工程项目管管理概述2HYPERLINK\l"_Toc279789603"2.1工程项目目管理的概念念及特点2HYPERLINK\l"_Toc279789604"2.1.1工程程项目管理概概念2HYPERLINK\l"_Toc279789605"2.1.2工程程项目管理特特点2HYPERLINK\l"_Toc279789606"2.2工程项目目成本管理的的概念及特点点3HYPERLINK\l"_Toc279789607"2.2.1工程程项目成本管管理概念3HYPERLINK\l"_Toc279789608"2.2.2工程程项目成本管管理特点3HYPERLINK\l"_Toc279789609"3.项目成本控控制管理的原原则5HYPERLINK\l"_Toc279789610"3.1控制的概概念5HYPERLINK\l"_Toc279789611"3.2项目成本本控制的原则则5HYPERLINK\l"_Toc279789612"3.2.1全面面性原则5HYPERLINK\l"_Toc279789613"3.2.2责、权权、利相结合合的原则6HYPERLINK\l"_Toc279789614"3.2.3例外外管理的原则则6HYPERLINK\l"_Toc279789615"3.2.4统一一领导和分级级管理相结合合的原则6HYPERLINK\l"_Toc279789616"3.3项目成本本控制的种类类7HYPERLINK\l"_Toc279789617"3.3.1现现场控制7HYPERLINK\l"_Toc279789618"3.3.2反反馈控制8HYPERLINK\l"_Toc279789619"3.3.3前馈馈控制8HYPERLINK\l"_Toc279789620"3.3.4动动态控制8HYPERLINK\l"_Toc279789621"3.4竣工验验收阶段的成成本控制9HYPERLINK\l"_Toc279789622"4.项目成本控控制的对象、内内容及方法111HYPERLINK\l"_Toc279789623"4.1项目成本本控制的对象象11HYPERLINK\l"_Toc279789624"4.2施工项项目的成本控控制内容122HYPERLINK\l"_Toc279789625"4.2.1施工工前期的成本本控制12HYPERLINK\l"_Toc279789626"4.2.2施施工期间的成成本控制133HYPERLINK\l"_Toc279789627"4.3项目成成本控制的方方法14HYPERLINK\l"_Toc279789628"5.我国建筑工工程项目成本本控制现状分分析16HYPERLINK\l"_Toc279789629"5.1我国建筑筑工程项目成成本控制的现现状16HYPERLINK\l"_Toc279789630"5.2我国建筑筑工程成本控控制存在问题题的原因分析析17HYPERLINK\l"_Toc279789631"5.2.1尚未未形成完善的的责权利相结结合的成本管管理体系177HYPERLINK\l"_Toc279789632"5.2.2缺乏乏全过程的成成本控制188HYPERLINK\l"_Toc279789633"6.我国建筑工工程项目成本本控制的体系系20HYPERLINK\l"_Toc279789634"6.1建筑工程程项目全过程程成本控制220HYPERLINK\l"_Toc279789635"6.1.1建筑筑工程项目招招标阶段的控控制20HYPERLINK\l"_Toc279789636"6.1.2施工工准备阶段的的控制20HYPERLINK\l"_Toc279789637"6.1.3施工工过程的控制制21HYPERLINK\l"_Toc279789638"6.1.4竣工工验收阶段的的成本控制221HYPERLINK\l"_Toc279789639"6.2建立以项项目经理为核核心的项目成成本控制体系系21HYPERLINK\l"_Toc279789640"6.2.1以项项目经理为核核心成本控制制体系的建立立21HYPERLINK\l"_Toc279789641"6.2.2建立立项目成本控控制责任制222HYPERLINK\l"_Toc279789642"6.2.3施工工队分包成本本控制的责任任制24HYPERLINK\l"_Toc279789643"6.3采用科学学的项目成本本控制方法225HYPERLINK\l"_Toc279789644"7.哈尔滨第三三建设集团公公司建筑工程程项目成本控控制实证分析析27HYPERLINK\l"_Toc279789645"7.1哈三建项项目成本控制制方法和实践践27HYPERLINK\l"_Toc279789646"7.1.1公司司层面对施工工项目控制的的主要内容227HYPERLINK\l"_Toc279789647"7.1.2项目目部层面对施施工项目成本本控制的主要要内容29HYPERLINK\l"_Toc279789648"7.1.3变更更索赔奖励制制30HYPERLINK\l"_Toc279789649"7.2哈三建工工程项目成本本控制方法实实践分析311HYPERLINK\l"_Toc279789650"7.2.1进度度和成本差异异分析31HYPERLINK\l"_Toc279789651"7.2.2成本本超支问题分分析32HYPERLINK\l"_Toc279789652"7.2.3成本本和进度分析析32HYPERLINK\l"_Toc279789653"7.2.4挣值值理论在项目目进度控制中中的实际应用用分析33HYPERLINK\l"_Toc279789654"7.3实施施工工项目成本实实施控制的成成效34HYPERLINK\l"_Toc279789655"7.3.1规范范项目成本控控制行为344HYPERLINK\l"_Toc279789656"7.3.2提高高企业的盈利利能力34HYPERLINK\l"_Toc279789657"7.3.3树立立了良好的社社会形象355HYPERLINK\l"_Toc279789658"8.结论36参考文献致谢东北林业大学本科毕业论文建筑工程项目成本管理PAGE56PAGE571.引言当前施工企业普普遍存在成本本控制弱化的的问题。加强强成本控制，实实现向效益型型企业的转变变是企业在市市场经济中生生存和发展的的根本。许多多企业己认识识到成本控制制的重要性，有有的企业制定定了相关成本本控制制度，有有的企业推行行了责任成本本控制，并取取得了宝贵的的成本控制的的经验。但是是，从整体上上讲，由于国国家大的投资资环境及企业业管理体制的的约束，企业业自身成本控控制还处于从从算账报账型型向经营型、从从经验型向科科学型、从经经济型向经济济和技术结合合型、从被动动型向主动型型转变的历史史时期，还表表现在企业内内部经济承包包体制不健全全、成本控制制制度规章缺缺乏科学性和和统一性等方方面。项目部部成本控制关关系到企业成成本控制的成成败。从成本本控制模式上上讲，多数企企业还是应用用传统的成本本控制方法，制制订施工预算算，根据这个个预算控制成成本，只要是是没有超过预预算的成本就就是有效的控控制了成本，比比较粗糙、简简单的控制成成本，没有使使工程成本达达到最优化的的控制。因此此，需要进一一步改善成本本控制的方法法，提高企业业的经济效益益。项目成本管理是是贯穿项目全全寿命周期各各阶段的重要要工作，对于于任何项目，其其最终的目的的都是想要通通过一系列的的管理工作来来取得良好的的经济效益。而而任何项目都都具有一个从从概念、开发发、实施到收收尾的生命周周期，其间，会会涉及业主、设设计、施工、监监理等众多的的单位和部门门，它们有各各自的经济效效益。例如，在在概念阶段，业业主要进行投投资估算，并并进行项目经经济评价，从从而做出是否否立项的决策策。在招标、投投标阶段，业业主方要根据据设计图纸和和有关部门规规定来计算发发包造价，即即标的;承包方要通通过成本估算算来获得具有有竞争力的报报价。在设计计和实施阶段段，项目成本本控制是确保保将项目实际际成本控制在在项目预算范范围之内的有有力措施。这这些工作都属属于项目成本本管理的范畴畴。2.工程项目管管理概述2.1工程项目目管理的概念念及特点2.1.1工程程项目管理概概念所谓工程项目管管理，就是为为了使工程项项目在一定的的约束条件下下取得成功，对对项目的所有有活动实施决决策与计划、组组织与指挥、控控制与协调等等一系列工作作的总称。工工程项目管理理是以建设工工程项目为对对象，以项目目经理责任制制为核心，以以施工图预算算中标价为依依据，以创优优质工程为目目标，经济合合同为纽带，最最终产品的最最佳效益为目目的，实行从从项目开工到到竣工验收交交付使用的一一次性全过程程施工生产经经营管理。它它是由项目经经理为责任主主体的管理班班子，受企业业法人委托和和授权全权组组织施工生产产诸要素，对对于工程项目目工期、质量量、安全、成成本、现场、综综合效益进行行高效率、有有计划的组织织协调和管理理的一种现代代项目管理制制度。概括的的讲，就是根根据具体工程程项目的情况况，按照建筑筑工程施工管管理规律、程程序和方法，对对工程项目组组织施工，实实行全过程管管理。2.1.2工程程项目管理特特点工程项目管理具具有以下几点点鲜明的特点点：（1）工程管理理的目标明确确。工程项目目管理的第一一特点是它紧紧紧抓住目标标结果进行管管理。项目整整体，项目的的某一个组成成部分，项目目的某一个阶阶段、项目的的某一部分管管理者，在项项目的某一段段时间内，均均有一定的目目标。有了目目标，也就有有了方向，有有了动力，就就有了一半成成功的把握。因因为，目标吸吸引管理者，目目标指导行动动，目标凝聚聚管理者的力力量。除了功功能目标外，过过程目标归纳纳起来主要有有个，即工程程进度、工程程质量、工程程成本造价。这这个目标的关关系是独立的的，且有对立立、绝一的辨辨证关系，是是共存的关系系，是共存的的关系。它们们有着相互的的结合部，有有着相互影响响的规律。（2）工程项目目管理是系统统的管理。工工程项目管理理把其管理对对象作为一个个系统进行管管理。在这个个前提下，首首先进行的是是项目的整体体管理，把项项目作为一个个有机整体，全全面实施管理理，使管理影影响到整个项项目范围；其其次，对项目目进行系统分分解，把大系系统分解为若若干个子系统统，用小系统统的成功保证证大系统的成成功；第三，各各系统之间，各各目标之间关关系的处理遵遵循系统法则则，它们既是是独立的，又又是相互依存存的，同处于于一个大系统统之中，因此此管理中把它它们联系在一一起，保证综综合效果最好好，本文所着着重讨论的就就是项目管理理中，如何对对成本管理达达到精益化这这一系统的深深入研究。（3）工程项目目管理按照项项目的运行规规律进行规范范化的管理。工工程项目是一一个大的过程程，其各阶段段也都由过程程组成，每个个过程的运行行都是有规律律的，比如，绑绑扎钢筋作为为一道工序，其其完成就有工工艺规律。垫垫层混凝土作作为分项工程程，它既有程程序上的规律律，又有技术术上的规律。建建设程序既是是建设项目工工程项目管理理综述的规律律。遵循规律律的管理才是是有效的，反反之，管理不不但无效，而而且往往有害害于项目的运运行。工程管管理有其规律律、原理、方方法，己经被被人们所公认认、熟悉、应应用，形成了了规范和标准准，被广泛应应用于项目管管理实践，使使工程管理成成为专业性的的、规律性的的、标准化的的管理。以此此产生项目管管理的高效率率和高成功率率。2.2工程项目目成本管理的的概念及特点点2.2.1工程程项目成本管管理概念工程项目成本管管理是指在施施工过程中运运用一定的技技术和管理手手段对生产经经营所消耗的的人力、物力力等费用进行行组织、监督督、调节和限限制，及时纠纠正将要发生生和己经发生生的偏差，把把各项施工费费用控制在计计划成本的范范围内，以保保证成本目标标实现的一个个系统过程。工工程项目成本本管理包括工工程项目成本本的合理确定定和有效控制制两方面，工工程项目成本本的确定实际际上就是确定定工程项目投投资者或者成成本的目标和和计划值，因因此工程项目目成本确定是是工程项目成成本控制的前前提。工程项项目成本对于于不同的工程程建设参与方方来讲是不同同的。从业主主角度来讲，工工程项目费用用就是指对建建设项目的投投资，从施工工承包商角度度来讲，工程程项目成本控控制是指承包包商在整个工工程中所花费费的所有费用用和成本。我我们这里着重重讨论的就是是施工承包商商的成本管理理，因为这是是项目运行的的核心内容。2.2.2工程程项目成本管管理特点工程项目成本管管理具有以下下特点（1）工程项目目费用是一贯贯穿了工程建建设全过程的的动态的控制制，每个工程程建设项目从从立项到施工工都必须有一一个较长的时时间，在这个个期间会有许许多因素对工工程建设项目目的费用产生生影响，工程程建设项目的的费用在整个个过程里都是是不确定的，直直至决算后才才能真正形成成建设工程投投资。（2）工程项目目成本的层次次性。工程项项目的成本都都是由若干分分项工程，分分部工程组成成，最终汇总总为单位工程程。（3）工程项目目成本的控制制与质量，进进度控制是不不能够完全分分开的。工程程项目的成本本管理是一个个动态的控制制系统，这个个控制过程应应该每两周或或一个月循环环一次，其表表达的含义如如下：①系统投入，既既把人力、物物力、财力等等各种生产要要素投入到项项目实施系统统中；②在工程进展展过程中必然然存在各式各各样的干扰，如如恶劣天气、设设计出图不及及时等；③收集实际数数据，及时对对工程进展情情况进行评估估；④把工程项目目成本目标计计划值与实际际值进行比较较；⑤检查实际值值与计划值有有无偏差，如如果有偏差则则要分析产生生偏差的原因因，并针对原原因采取控制制措施。在这这一动态控制制过程中应着着重是目标计计划值的确定定；是否收集集实际数据，及及时对工程进进展进行评估估；是否对计计划值与实际际值进行比较较以判断存在在偏差；是否否采取有效的的控制措施以以确保投资控控制目标的实实现。3.项目成本控控制管理的原原则3.1控制的概概念“控制”一词，“控”是指挥、调调节;“控制”就是限制、监监督。“控制”的科学含意意，就是指挥挥、调节、限限制和监督的的意思。一般般，控制是指指按照预定的的目标或计划划，对经济活活动过程和其其他事项施加加的指挥、调调节、限制和和监督，使其其达到预定目目标的一种有有组织的行动动。控制是管管理的重要职职能，是建设设管理目标实实现的重要保保证和手段，从从根本上说没没有控制就没没有管理。在在管理工作中中，作为管理理职能之一的的控制工作是是指:为了确保组组织的目标以以及为此而制制定的计划能能够实现，各各级主管人员员根据事先确确定的标准(或因发展的的需要而重新新议定的标准准)对下级的工工作进行评价价，并在出现现偏差时进行行纠正，以防防止偏差继续续发展和再度度发生;或者根据组组织内外环境境的变化和组组织的发展需需要，在计划划的执行过程程中，对原计计划进行修订订，并调整整整个管理工作作过程。控制制工作涉及到到组织的方方方面面，是每每个员工的职职责。无论哪哪一层次的管管理人员，由由于其工作是是计划的一部部分，其下级级的工作也是是计划的一部部分，所以他他们要对自己己的工作负责责，对整个计计划的实施和和目标的实现现负责。控制制工作是管理理活动中一个个完整的复杂杂过程，也可可以说是管理理活动这一大大系统中的子子系统，其实实质就是信息息反馈。所谓谓反馈，是把把被控对象的的输出信息，再再送到控制子子系统作为输输入并产生新新的输出信息息，再输入被被控对象，影影响其行为和和结果的过程程。依据反馈馈信息，对比比情况、找出出偏差、分析析原因、采取取措施，进行行调节和控制制。控制不仅仅仅是监督，更更重要的是指指导正确开展展工作。通过过控制工作，上上级管理者可可帮助下级分分析偏差产生生的原因，端端正其工作态态度，指导他他们采取纠偏偏措施。这样样，既会达到到控制的目的的，又会提高高工作质量和和自控能力。3.2项目成本本控制的原则则3.2.1全面面性原则成本控制的全面面性原则包括括以下三个方方面的内容：：(l)全过程成成本控制是在在工程项目确确定以后，自自施工准备开开始，经过工工程施工，到到竣工交付使使用后的保修修期结束，整整个过程都要要实行成本控控制。(2)全方位成成本控制。成成本控制不能能单纯强调降降低成本，而而必须兼顾各各方面的利益益，既要考虑虑国家利益，又又要考虑集体体利益和个人人利益;既要考虑眼眼前利益，更更要考虑长远远利益。因此此，在成本控控制中，绝不不能片面地为为了降低成本本而不顾工程程质量，靠偷偷工减料，拼拼设备等手段段，以牺牲企企业的成员利利益、整体利利益和形象为为代价，来换换取一时的成成本降低。(3)全员成本本控制。成本本是一项综合合性很强的指指标，涉及到到企业内部各各个部门、各各个单位和全全体职工的工工作业绩。要要想降低成本本，提高企业业的经济效益益，必须充分分调动企业广广大职工“控制成本，关关心降低成本本”的积极性和和参与成本管管理的意识。做做到上下结合合。专业控制制与群众控制制相结合，人人人参加成本本控制活动个个个有成本控控制指标，积积极创造条件件，逐步实行行成本否决。这这是能否实现现全面成本控控制的关键。3.2.2责、权权、利相结合合的原则在确定项目经理理和制定岗位位责任制时，就就决定了从项项目经理到每每一个管理者者和操作者，都都有自己所承承担的责任，而而且被授予了了相应的权利利、给予了一一定的利益，这这就体现了责责、权、利相相结合的原则则。“责”是指完成成成本控制指标标的责任;“权”是指责任承承担者为了完完成成本控制制目标所必须须具备的权限限:“利”是指根据成成本控制目标标完成的情况况，给予责任任承担者相应应的奖惩。在在成本控制中中。有“责”就必须有“权”。否则就完完不成分担的的责任，起不不到控制作用用:有“责”还必须有“利”，否则就缺缺乏推动履行行责任的动力力。总之，在在项目的成本本控制过程中中，必须贯彻彻责、权、利利相结合的原原则，调动管管理者的积极极性和主动性性，使成本控控制工作做得得更好。3.2.3例外外管理的原则则例外管理原则就就是在成本控控制过程中对对于发生在控控制标准以内内的可控成本本，不必逐项项过问，而是是集中精力控控制可控成本本中不正常、不不符合常规的的差异。3.2.4统一一领导和分级级管理相结合合的原则统一领导和分级级管理相结合合，是正确处处理企业内部部各方面关系系的良好形式式，也是成本本费用控制的的基本原则。这这一原则包括括两方面的内内容：一是正正确处理建设设单位与施工工单位内部各各级组织在成成本费用控制制中的关系，把把施工中各个个环节的各级级组织成本费费用控制结合合起来，二是是正确处理财财务部门同经经营计划、施施工技术、安安全劳保、劳劳动工资、物物资管理、行行政管理等部部门的成本费费用控制结合合起来。根据据统一领导和和分级管理的的原则，要求求在施工企业业实行目标成成本控制方法法。是企业应应制定切合实实际的成本费费用目标，并并将其层层分分解落实到各各部门、各基基层单位和各各岗位，从而而明确各部门门、各基层单单位和各岗位位对于成本费费用管理的权权限和责任以以及相应的经经济利益，充充分调动各方方面的积极性性，实施全过过程、全员的的成本费用控控制，做到成成本费用发生生到哪里就由由哪里负责。3.3项目成本本控制的种类类控制涉及组织活活动的方方面面面。由于控控制的对象不不同、目标不不同，范围和和重点不同，所所运用的控制制方式和类型型也有所不同同。控制从不不同的角度、按按照不同的标标准可以划分分为不同类型型。按照纠正正措施的环节节和信息性质质的不同，可可以把控制分分为现场控制制、反馈控制制、前馈控制制及动态控制制。3.3.1现现场控制现场控制又叫过过程控制。是是指在工作正正在进行的过过程中进行控控制。这类控控制工作的纠纠偏措施作用用于正在进行行的计划执行行过程中。现现场控制的职职能是对正在在进行的活动动给予指导和和与监督，以以保证活动按按规定的政策策、程序和方方法进行。监监督是按照规规定的标准检检查正在进行行的工作，以以保证目标的的实现;指导是管理理者针对工作作中出现的问问题，根据自自己的经验指指导下属改进进工作，或与与下属共同商商讨纠正偏差差的措施，以以便使工作人人员能正确地地完成规定的的任务。现场场控制一般都都在工作地点点进行，管理理者亲临现场场观察就是一一种最常见的的现场控制活活动，它是一一种主要为基基层管理人员员所采取的控控制工作方法法。现场管人人员通过深入入现场亲自监监督检查、指指导和控制下下属人员的活活动。在项目目成本控制工工作中，它是是指为保证目目标的实现，发发现与标准不不合的偏差时时，立即采取取纠正措施。在在现场控制中中，管理人员员可以通过经经济和非经济济的手段来对对施工过程进进行控制，控控制的有效性性取决于管理理人员的个人人素质、个人人作风，指导导的表达方式式以及施工人人员对这些指指导的理解程程度。现场控控制的监督和和控制应该遵遵循计划中所所确定的组织织方针、政策策与标准，控控制的内容应应该和被控制制对象的工作作特点相适应应。例如:对于在施工工过程中简单单重复的体力力劳动采取严严厉的监督可可以导致好的的结果，而在在项目控制中中，控制则应应转向创造出出良好的工作作环境，这样样效果会更好好些。现场控控制具有指导导职能，有助助于提高对管管理人员的工工作能力和自自我控制能力力。但是，现现场控制有很很多弊端。首先，运用这种种控制方法容容易受管理者者个人的时间间、精力、业业务水平的控控制和约束。管管理人员不可可能时时对施施工现场进行行过程控制，只只能在关键工工序上使用。其其次，现场控控制的应用范范围较窄。对对施工过程容容易进行控制制，而对那些些问题难以辨辨别，成果难难以衡量的工工作，如施工工承包者在目目标控制方面面的管理上作作，几乎无法法进行过程控控制。再次，现现场控制容易易在控制者与与被控制者形形成心理上的的对立，容易易损坏被控制制者的工作积积极性和主动动性。3.3.2反反馈控制反馈控制是控制制工作的主要要方式。反馈馈控制是以系系统输出的变变化信息作为为馈入信息，其其目的是防止止己经发生和和即将出现的的偏差继续发发生和再度发发生。控制工工作的实质是是“信息反馈”。控制系统统通过信息反反馈和行动调调节，保证系系统的稳定性性，所以，反反馈调节的速速度必须大于于控制对象的的变化速度，反反馈控制才可可以正常发挥挥作用。但是是，在项目建建设过程中，由由于各个项目目情况千差万万别，即便是是可以得到实实时信息也不不可能做到实实时控制。因因为，从分析析偏差产生的的原因到制定定出纠正措施施，并实际执执行纠正措施施，总需要一一段时间，这这就影响到控控制的有效性性。由于时滞滞现象的存在在，使得实时时信息也难以以得到实时控控制。反馈控控制的缺点是是，只有当输输出量偏离目目标时才能发发现偏差，纠纠偏措施才能能开始进行。因因此，这是一一种事后控制制。特别对于于系统最终形形成成果的反反馈控制，由由于系统存在在时滞，所以以当偏差出现现之后再采取取纠正措施时时，可能造成成的损失己成成事实无法挽挽回。但是，在在工程实践过过程中，事后后控制往往又又是唯一可供供选择的控制制类型。事后后控制能为管管理者评价计计划的制定与与执行提供有有用的信息，人人们可以借助助事后控制认认识组织活动动的特点及规规律，为进一一步实施前馈馈控制和现场场控制创造条条件，实现控控制工作的良良性循环，并并在不断循环环过程中提高高控制效果。3.3.3前馈馈控制前馈控制又称预预先控制或预预防控制是为为了解决反馈馈控制所存在在的问题，采采取前馈控制制可以收到较较好的效果。前前馈控制也称称为指导未来来的控制，他他可以在一定定程度上减少少由于时滞作作用带来的损损失。前馈控控制就是以系系统的输入或或主要干扰的的变化信息作作为输入信息息，以此来预预测由于外部部干扰和输入入变量之间的的相互作用对对系统行为的的影响，以及及这种影响使使系统在运行行过程中可能能产生的偏差差，并据此对对系统的输入入做出相应的的调整，以实实现有效控制制。前馈控制制克服了反馈馈控制中时滞滞带来的缺陷陷，并且前馈馈控制的纠偏偏措施往往是是预防式的，作作用在计划执执行过程的输输入环节上。也也就是说，是是控制原因而而不是控制结结果。前馈控控制的关键是是要求对系统统的偏差及其其产生原因进进行准确预测测。可以想象象，前馈控制制系统是相当当复杂的，因因为它不仅需需要输入各种种影响计划执执行的变量，还还要输入影响响这些变量的的各种因素，同同时还必须注注意干扰因素素一些意外的的和无法预期期的因素。但但是，所有这这些并不妨碍碍前馈控制的的日益广泛的的应用。3.3.4动动态控制动态控制就是在在工程项目的的实施过程中中，通过对过过程、目标和和活动的跟踪踪，全面、及及时、准确掌掌握信息，将将实际目标值值和项目建设设状况与计划划目标和状况况进行对比，如如果偏离了计计划和标准的的要求，就采采取措施加以以纠正，以便便使计划目标标得以实现。动动态控制工作作贯穿于工程程项目的整个个过程。动态态控制是开展展工程建设活活动时采用的的基本方法。这这是一个不断断循环的过程程，直至项目目建成交付使使用。这种控控制是一个动动态的过程。工工程在不同的的空间展开，控控制就要针对对不同的空间间来实施。工工程项目的实实施分不同的的阶段，控制制也就分成不不同阶段的控控制。工程项项目的时间总总要受到外部部环境和内部部因素的各种种干扰，因此此，必须采取取应变性的控控制措施。计计划的不变是是相对的，计计划总是在调调整中运行，控控制就要不断断地适应计划划的变化，从从而达到有效效的控制。项项目管理者只只有把握住工工程项目运动动的脉搏才能能做好目标控控制工作。动动态控制在目目标规划的基基础上针对各各级分目标实实施的控制，以以期达到计划划中目标的实实现。整个动动态控制过程程都是按事先先安排的计划划来进行的。一一项好的计划划应当首先是是可行、合理理的，还要经经过可行性分分析来保证计计划在技术可可行、资源上上可行、财务务上可行、经经济上合理。同同时，要通过过反复的必要要的完善过程程力求达到优优化的程度。动态控制原理：：（1）是项目投投入，即把人人、财、物投投入到设计、施施工中。（2）设计、施施工、安装的的行为发生之之后称工程进进展，工程进进展中必然碰碰到干扰，也也就是说有干干扰是必然的的，没有干扰扰是偶然的。(3)收集反映工工程进展情况况的实际数据据。(4)把投资目标标、进度目标标、质量目标标等计划值与与实际值进行行比较。5)检查有无偏偏差，如无偏偏差，项目继继续进展，继继续投入人力力、物力和资资金。(6)如有偏差，则则采取措施，予予以纠正。这这个反复循环环过程称为动动态控制过程程。3.4竣工验验收阶段的成成本控制(1)精心安排排，干净利落落地完成工程程竣工扫尾工工作。从现实实情况看，很很多工程一到到竣工扫尾阶阶段，就把主主要施工力量量抽调到其他他在建工程上上，以致扫尾尾工作拖拖拉拉拉，战线拉拉得很长，机机械、设备无无法转移，成成本费用照常常发生，使在在建阶段取得得的经济效益益逐步流失。因因此，一定要要精心安排，把把竣工扫尾时时间缩短到最最低限度。(2)重视竣工工验收工作，顺顺利交付使用用。在验收以以前，要准备备好验收所需需要的各种书书面资料(包括竣工图)送甲方备查;对验收中甲甲方提出的意意见，应根据据设计要求和和合同内容认认真处理，如如果涉及费用用，应请甲方方签证，列入入工程结算。(3)及时办理理工程结算。一一般来说:工程结算造造价以原施工工图预算增减减账。但在施施工过程中，有有些按实结算算的经济业务务，是由财务务部门直接支支付的，项目目预算员不掌掌握资料，往往往在工程结结算时遗漏。因因此，在办理理工程结算以以前，要求项项目预算员和和成本员进行行一次认真全全面的核对。(4)在工程保保修期间，应应由项目经理理指定保修工工作的责任者者，并责成保保修责任者根根据实际情况况提出保修计计划(包括费用计计划)，以此作为为控制保修费费用的依据。4.项目成本控控制的对象、内内容及方法4.1项目成本本控制的对象象（1）以施工项项目成本形成成的过程作为为控制对象。根根据对项目成成本实行全面面、全过程控控制的要求，具具体的控制内内容包括：(1)在工程投标标阶段，应根根据工程概况况和招标文件件，进行项目目成本的预测测，提出投标标决策意见；；(2)施上准备阶阶段，应结合合设计图纸的的自审、会审审和其他资料料(如地质勘探探资料等)，编制实施施性施工组织织设计，通过过多方案的技技术经济比较较，从中选择择经济合理、先先进可行的施施工方案，编编制明细具体体的成本计划划，对项目成成本进行事前前控制；(3)施工阶段，依依据施工图预预算、施工预预算、劳动定定额、材料捎捎耗定额和费费用开支标准准等，对实际际发生的成本本费用进行控控制；(4)竣工交付使使用及保修期期阶段，应对对竣工验收过过程发生的费费用和保修费费用进行控制制。（2）以施工项项目的职能部部门、施工队队和生产班组组作为成本控控制的对象。成成本控制的具具体内容是日日常发生的各各种费用和损损失。这些费费用和损失，都都发生在各个个部门、施工工队和生产班班组。因此，应应以部门、施施工队和班组组作为成本控控制对象，使使之接受项目目经理和企业业有关部门的的指导、监督督、检查和考考评。与此同同时，项目部部的职能部门门、施工队和和班组还应对对自己承担的的责任成本进进行自我控制制。应该说这这是最直接、最最有效的项目目成本控制。（3）以分部分分项工程作为为项目成本的的控制对象。为为了把成本控控制工作做得得扎实、细致致，落到实处处，还应以分分部分项工程程作为项目成成本的控制对对象。在正常常情况下，项项目应该根据据分部分项工工程的实物量量，参照施工工预算定额，联联系项目管理理的技术素质质、业务素质质和技术组织织措施的节约约计划，编制制包括工、料料、机消耗数数量、单价、金金额在内的施施工预算，作作为对分部分分项工程成本本进行控制的的依据。目前前，边设计、边边施工的项目目比较多，不不可能在开工工以前一次编编出整个项目目的施工预算算，但可根据据出图情况，编编制分阶段的的施工预算。总总的来说，不不论是完整的的施工预算，还还是分阶段的的施工预算，都都是进行项目目成本控制的的必不可少的的依据。（4）以对外经经济合同作为为成本控制对对象。在社会会主义市场经经济体制下，施施工项目的对对外经济业务务，都要以经经济合同为纽纽带，明确双双方的权利和和义务。在签签订上述经济济合同时，除除了要根据业业务要求规定定时间、质量量、结算方式式和违约奖罚罚等条款外，还还必须强调要要将合同的数数量、单价、金金额控制在预预算收入以内内。因为，合合同金额超过过预算收入，就就意味着成本本亏损;反之，就是是赢利。4.2施工项项目的成本控控制内容施工项目的成本本控制，应伴伴随项目建设设的进程渐次次展开，要注注意各个时期期的特点和要要求。各个阶阶段的工作内内容不同，成成本控制的主主要任务也不不同。为实现现施工项目成成本控制的目目标，应做好好以项目预算算成本、计划划成本和实际际成本为主要要内容的施工工项目全过程程的成本控制制。4.2.1施工工前期的成本本控制（1）工程投标标阶段：在投投标阶段成本本控制的主要要任务是编制制适合本企业业施工管理水水平、施工能能力的报价，根根据工程概况况和招标文件件，联系建筑筑市场和竞争争对手的情况况，进行成本本预测，提出出投标决策意意见。中标以以后，应根据据项目的建设设规模，组建建与之相适应应的项目经理理部，同时以以标书为依据据确定项目的的成本目标，并并下达给项目目经理部。（2）施工准备备阶段。一是是根据设计图图纸和有关技技术资料，对对施工方法、施施工顺序、作作业组织形式式、机械设备备选型、技术术组织措施等等进行认真的的研究分析，制制定科学先进进、经济合理理的施工方案案；二是根据据企业下达的的成本目标，以以分部分项工工程实物工程程量为基础，联联系劳动定额额、材料消耗耗定额和技术术组织措施的的节约计划，在在优化的施工工方案的指导导下，编制明明细而具体的的成本计划，并并按照部门、施施工队和班组组的分工进行行分解，作为为部门、施工工队和班组的的责任成本落落实下去，为为今后的成本本控制作好准准备；三是根根据项目建设设时间的长短短和参加建设设人数的多少少，编制间接接费用预算，并并对上述预算算进行明细分分解，以项目目经理部有关关部门(或业务人员)责任成本的的形式落实下下去，为今后后的成本控制制和绩效考评评提供依据。（3）项目预算算成本的控制制。施工项目目预算成本管管理反映的是是各地区建筑筑业的平均成成本水平，是是确定工程造造价的基础。要要做到完善的的项目成本控控制，首先必必须按照设计计文件，国家家及地方的有有关定额和取取费标准编制制完备的施工工图预算，做做到量准、项项全。施工项项目预算成本本的管理是编编制计划成本本和评价实际际成本的依据据，是完成施施工项目成本本控制的前提提。（4）项目计划划成本的控制制。根据计划划期的有关资资料，考虑到到采取降低成成本措施后的的成本降低数数，预先计算算计划成本，它它反映了企业业在计划期内内应达到的成成本水平。通通过施工项目目计划成本的的管理可以确确定与施工项项目总投资(中标价)比较，应实实现的计划成成本降低额与与降低比率，并并且按成本管管理的层次，将将计划成本加加以分解，制制定各级成本本实施方案。4.2.2施施工期间的成成本控制（1）施工阶段段的成本控制制的主要任务务是确定项目目经理部的成成本控制目标标；项日经理理部建立成本本控制体系；；项目经理部部各项费用指指标进行分解解以确定各个个部门的成本本控制指标；；加强成本的的过程控制。①加强施工任务务单和限额领领料单的控制制，特别是要要做好每一个个分部分项工工程完成后的的验收(包括实际工工程量的验收收和工作内容容、工程质量量、文明施工工的验收)，以及实耗耗人工、实耗耗材料的数量量核对，以保保证施工任务务单和限额领领料单的结算算资料绝对正正确，为成本本控制提供真真实可靠的数数据。②将施工任务单单和限额领料料单的结算资资料与施工预预算进行核对对，计算分部部分项工程的的成本差异，分分析差异产生生的原因，并并采取有效的的纠偏措施。③做好月度成本本原始资料的的收集和整理理，正确计算算月度成本，分分析月度预算算成本与实际际成本的差异异。对于一般般的成本差异异要在充分注注意不利差异异的基础上，认认真分析有利利差异产生的的原因，以防防对后续作业业成本产生不不利影响或因因质量低劣而而造成返工损损失，对于盈盈亏比例异常常的现象，则则要特别重视视，并在查明明原因的基础础上，采取果果断措施，尽尽快加以纠正正。④在月度成本核核算的基础上上，实行责任任成本核算。也也就是利用原原有会计核算算的资料，重重新按责任部部门或责任者者归集成本费费用，每月结结算一次，并并与责任成本本进行对比，由由责任部门或或责任者自行行分析成本差差异和产生差差异的原因，自自行采取措施施纠正差异，为为全面实现责责任成本创造造条件。⑤经常检查对外外经济合同的的履约情况，为为顺利施工提提供物质保证证。如遇拖期期或质量不符符合要求时，应应根据合同规规定向对方索索赔:对缺乏履约约能力的分包包商或供应商商，要采取断断然措施，立立即中止合同同，并另找可可靠的合作伙伙伴，以免影影响施工，造造成经济损失失。⑥定期检查各责责任部门和责责任者的成本本控制情况，检检查成本控制制责、权、利利的落实情况况(一般为每月月一次)。发现成本本差异偏高或或偏低的情况况，应会同责责任部门或责责任者分析产产生差异的原原因，并督促促他们采取相相应的对策来来纠正差异;如有因责、权权、利不到位位而影响成本本控制工作的的情况，应针针对责、权、利利不到位的原原因，调整有有关各方的关关系，落实责责、权、利相相结合的原则则，使成本控控制工作得以以顺利进行。（2）施工期间间材料费、人人工费和施工工机械使用费费的控制和分分析材料成本在整个个项目成本中中的比重最大大，一般占到到60一70%左右，而且且有较大的节节约潜力，材材料费控制分分为价格和数数量两个方面面。首先要把把好进货关，对对用量较大的的材料应采取取招标的办法法，通过货比比三家把价格格降下来，或或者直接从厂厂家进货，减减少中间环节节，节约材料料差价:其次是零星星的材料要尽尽量利用供应应商竞争的条条件实行代储储代销式管理理，用多少结结算多少，减减少库存积压压，以免造成成损失；再次次是实行限额额领料和配比比发料，严格格避免材料浪浪费。对各台台班组实行工工资包干制度度。配备一专专多能的技术术工人，合理理调节各工序序人数松紧情情况，既加快快工程进度，又又节约人工费费用。切实加加强设备的维维护与保养，提提高设备的利利用率和完好好率。对确需需租用外部机机械的，要做做好工序衔接接，提高利用用率，促使其其满负荷运转转;对于按完成成工作量结算算的外部设备备，要做好原原始记录，计计量准确。要要压缩非生产产人员，在满满足工作需要要的前提下，实实行一人多岗岗，满负荷工工作。采取指指标控制、费费用包干等方方法，最大限限度地节约非非生产开支。项项目的财务人人员要按月做做好成本原始始资料的收集集和整理工作作，正确计算算月度工程成成本，同时要要按照责任预预算考核要求求，按分部分分项工程分析析实际成本与与预算成本的的差异。要找找出产生差异异的原因，并并及时反馈到到丁程管理部部门，采取积积极的防范措措施纠正偏差差，以防止对对后续施工造造成不利影响响或质量损失失。对盈亏比比例异常的现现象，要特别别引起重视，及及时准确查清清原因;对于由于采采用新技术、新新工艺提高施施工进度节约约费用的应及及时推广;对于导致降降低工程质量量、偷工减料料降低费用的的应及时纠正正。4.3项目成成本控制的方方法(1)挣值理理论介绍。EameddValuee(缩写为EV)，可译作挣挣值或赢得值值，EameddValuueConn(缩写为EVC)，可译为挣挣值原理;还有人称为为既得值理论论。最早于上上世纪70年代由美国国国防部提出出，最先应用用于国防和核核工业中，进进而推广到其其他行业的项项目管理之中中，国外学者者对“挣值法”有着持续的的性的研究。所所为挣值原理理，就是利用用同一时刻的的挣值与预计计值和实际值值的差异，表表示出费用和和进度分别与与计划值的差差异，以说明明费用超支还还是节约，进进度是提前还还是拖后。挣挣值原理要求求在质量合乎乎要求(而非最好)的前提下，记记录项目的费费用与进度信信息并对这些些信息进行分分析处理，找找出与既定目目标(控制基准)的偏差，再再把这些偏差差作为反馈进进行控制，以以保证预期目目标得以实现现。挣值原理理的整个运用用过程就是现现代系统论、控控制论、信息息论在项目控控制上的集中中体现，也是是现代管理技技术和计算机机应用的结合合。挣值原理理是项目成本本费用、进度度与质量综合合控制的有力力武器，其地地位和作用是是传统技术和和方法不能替替代的。（2）项目成本本控制的过程程。管理工作作的对象不同同，所采取的的控制方法和和手段也有所所不同，但作作为控制系统统所运用的控控制技术，本本质上都是一一样的。控制制的基本程序序一般包括四四个步骤:建立标准、衡衡量工作绩效效、鉴定偏差差、采取纠正正措施。后三三步都有赖于于反馈系统才才能完成。5.我国建筑工工程项目成本本控制现状分分析5.1我国建筑筑工程项目成成本控制的现现状建筑工程项目控控制是一个复复杂的过程，近近几年来我国国的施工企业业以建筑工程程项目管理为为中心，提高高工程质量，保保证进度，降降低工程成本本，提高经济济效益，尤其其在我国加入入WTO后，建筑市市场全面开放放，市场竞争争更加激烈，这这些建筑施工工企业对工程程项目在安全全、质量、工工期保证的情情况下，严格格控制工程成成本，争取降降低工程成本本，才使建筑筑施工企业在在市场竞争中中立于不败之之地。此外，我我国的施工企企业还充分利利用成本核算算与成本预测测、成本计划划、成本控制制、成本分析析和成本考核核的成本管理理系统。组织织好成本核算算，对全面提提高企业管理理水平，落实实企业各部门门经济责任制制，提高企业业经济效益起起到了很大的的作用，实现现了企业财务务目标—利润最大化化。通过对哈哈一建、哈三三建、哈五建建等相关建筑筑施工单位的的调查，他们们几年来重视视建筑工程项项目成本控制制，管理方式式由粗放型实实行集约化转转变，每年的的成本费用控控制率都在5%以上，大大大提高了企业业的经济效益益，加强了企企业管理水平平。但是，我我国建筑工程程项目的成本本控制主要是是会计成本会会计成本核算算控制，会计计核算控制是是对已经发生生过的成本进进行归集和计计算，实质上上是一种事后后控制。建筑施工企业实实行项目管理理并以项目经经理部作为核核算单位，要要求项目经理理、项目管理理班子和作业业层全体人员员都必须具有有经济观念、效效益观念和成成本观念，对对项目的盈亏亏负责。因此此，要搞好施施工项目成本本控制，必须须首先对企业业和项目经理理加强成本控控制教育并采采取措施，在在施工项目中中培养强烈的的成本意识，让让参与施工项项目管理与实实施的每个人人员都意识到到加强施工项项目成本控制制对施工项目目的经济效益益及个人收入入所产生的重重大影响，各各项成本管理理工作才能在在施工项目管管理中得到贯贯彻和实施。成成本控制方法法一般分为定定性与定量两两类。定性方方法有专家会会议法、主观观概率法和德德尔菲法等，主主要是根据各各方面的信息息、情报或意意见，进行推推断预测。定定量方法有移移动平均法、指指数平滑法和和回归分析法法等。即以过过去的类似工工程作为参考考，不能对任任一时刻的进进度与费用的的定性和定量量的差异进行行分析。目前前，工程项目目成本控制存存在的主要问问题如下：（1）目前建筑筑成本控制缺缺乏事前和事事中控制。当当前，许多项项目经理部的的成本管理缺缺乏事前和事事中的控制和和管理，仅仅仅在项目结束束或进行到相相当阶段才对对己发生的成成本进行核算算，那时己为为时过晚，即即所谓“不算不知道道，一算吓一一跳”，这时就无无回天之力了了。（2）项目经理理的成本意识识较弱。目前前，不少施工工项目开工前前没有编制项项目成本计划划，即使有编编制，也不重重视施工组织织设计中的降降低成本措施施。项目经理理关心利润却却对成本开支支状况较少过过问，有的项项目经理管理理靠经验，个个人说了算，缺缺乏健全的规规章制度，管管理基础工作作不落实，如如:领料无限量量，用工无定定量，费用开开支无标准等等，导致成本本管理失控，以以致出现亏损损时找不出问问题的症结，更更提不出应对对的措施。（3）控制方法法不完善。传传统的项目成成本控制中，成成本、进度和和质量是分别别用不同方法法管理的。项项目成本应用用成本会计的的分析方法，把把项目进展过过程中成本的的预计值与实实际值进行比比较。这一方方法应用在项项目进程的重重点时，无疑疑是正确的，可可以说明最终终的费用是节节约还是超支支。但是，项项目控制实际际是对项目发发展过程的控控制。一个项项目短则数月月，长则数年年，其间的内内外条件千变变万化。控制制的目的是要要保证按规定定的方向发展展，而在项目目的进展过程程中的成本预预计值与实际际值的比较结结果，无法说说明费用在该该时刻的差异异是由于进度度的超前或落落后而造成、还还是由于成本本的超支或节节约而造成，不不能给项目管管理者提供决决策的信息依依据，以使项项目进展得到到有效的控制制。挣值控制制分析的创新新之处在于引引入了第三个个参数，即在在成本费用的的预计值和实实际值之外，引引入了挣值的的概念。借助助计算机管理理的帮助，任任一时刻的进进度与费用的的定性和定量量的差异，都都可以清清楚楚楚地显示出出来。项目管管理者可以挣挣值分析结果果，做出调整整进度还是控控制费用的决决定。挣值的的引入，对于于项目成本控控制来讲是具具有重大意义义。5.2我国建筑筑工程成本控控制存在问题题的原因分析析5.2.1尚未未形成完善的的责权利相结结合的成本管管理体系任何管理活动，都都应建立责权权利相结合的的管理体制才才能取得成效效，成本管理理也不例外。成成本管理体系系中项目经理理享有至高无无上的权力，在在成本管理及及项目效益方方面对施工企企业局(处)长(总经理或董董事长)负责，其它它业务部门主主管以及各部部门管理人员员都应有相应应的责任、权权力及利益分分配相配套的的管理体制加加以约束和激激励。而现行行的施工项目目成本管理体体制，没有很很好地将责权权利三者结合合起来。有些些项目经理部部简单地将项项目成本管理理的责任归于于成本管理主主管，没有形形成完善的成成本管理体系系。例如某工工程项目，因因质量问题导导致返工，造造成直接经济济损失10多万元，结结果因职责分分工不明确，找找不到直接负负责人，最终终不了了之，使使项目蒙受了了巨大的损失失，而真正的的责任人却逃逃脱了应有的的惩罚。又如如某项目经理理部某技术员员提出了一个个经济可行的的施工方案，为为项目部节省省了10多万元的支支出，此种情情况下，如果果不进行奖励励，就会在一一定程度上挫挫伤技术发明明人的积极性性，不利于项项目部更进一一步的技术开开发，也就不不利于工程项项目的成本管管理与控制。5.2.2缺乏乏全过程的成成本控制项目成本控制实实现的是对项项目成本的管管理，其主要要目的是对造造成实际成本本与成本基准准计划发生的的偏差的因素素施加影响，保保证其向有利利方向发展，同同时对与成本本基准计划已已经发生偏差差的和正在发发生偏差的各各项成本进行行管理，以保保证项目的顺顺利进行。项项目成本控制制主要包括如如下方面内容容：（1）成本计划划。成本计划划主要是按照照设计、计划划方案预算项项目成本提出出报告。通过过将成本目标标或成本计划划分解，提出出设计、采购购、施工方案案等各种费用用的限制，作作为成本控制制的基准。（2）成本监督督。成本监督督是审核各项项费用，确定定是否进行项项目款的支付付，监督己支支付的项目是是否完成，并并作实际成本本报告。（3）成本跟踪踪。成本跟踪踪是作详细的的成本分析报报告，并向各各个方面提供供不同要求和和不同详细程程度的报告，确确保实际需要要的项目变动动都能够有据据可查;防止不正确确的、不合适适的项目变动动所发生的费费用被列入项项目成本预算算。（4）成本诊断断。成本诊断断包括成本超超支量级原因因分析，剩余余工作所需成成本预算和项项目成本趋势势分析。项目目各项活动的的预算已反映映在经过批准准的费用基准准中。实际活活动的开销会会因项目内外外的各种原因因而改变。项项目班子同样样需要对项目目的费用开支支进行控制。由由此可见，费费用控制如下下：①对造成费用变变化的因素施施加影响，在在变化必不可可免时，一定定要取得各利利害关系者的的一致认可；；②测量实际开支支，将其与项项目费用基准准加以比较，查查明实际开支支是否偏离了了计划；③当实际开支偏偏离计划时，实实施管理。必必须牢记，费费用控制必须须与其控制过过程紧密配合合。具体而言言，项目费用用控制的工作作内容大致有有以下几点：：①监督费用的实实施情况，查查明实际开支支偏离计划之之处及其原因因；②将所有的有关关变更都准确确地记录在费费用基准之中中；③阻止不正确、不不合理或未经经核准的纳入入费用的基准准中；④将核准的变更更通知有关利利害关系者；；⑤采取行动将以以后预期的费费用限制在可可以接受的范范围之内。费费用控制的重重要手段之一一就是定期撰撰写“项目费用状状态报告”或“费用实施效效果报告”，一般由有有财会知识的的人负责编写写、审查和评评价项目费用用状态报告。在在第一次出现现费用超支或或节余时，就就应该收集数数据资料，具具体的审查和和分析尚未完完成的工作和和已开销的费费用。如果断断定项目费用用有可能超出出预算时，就就应该尽快要要求顾客、委委托人或其他他对此负有责责任的人追加加资金。后者者必然要求项项目经理提出出书面报告，说说明超支的原原因和追加资资金的理由。项项目费用状态态报告能很好好地发挥这种种作用，只有有在项目经理理能够保证可可以控制项目目总费用时，才才有可能得到到要求追加的的资金。没有有这样的保证证，顾客、项项目委托人或或实施组织高高层领导在全全面分析项目目费用的实施施效果之后，就就可能强迫停停止项目。有有效的控制项项目成本的关关键是经常及及时地分析项项目成本管理理的实际绩效效。至关重要要的是尽早地地发现项目成成本出现的偏偏差和问题，以以便在情况变变坏之前能够够及时采取纠纠正措施，项项目成本问题题越早提出，对对项目范围和和项目进度的的冲击就越小小。否则，项项目成本要控控制在预算内内，可能不是是要缩小范围围，就是要推推迟向穆贡其其进度或者降降低项目质量量。6.我国建筑工工程项目成本本控制的体系系6.1建筑工程程项目全过程程成本控制真正要使项目成成本达到目标标要求，必须须做好项目成成本控制。由由于项目管理理是一次性行行为，它的管管理对象只有有一个工程项项目，且随着着工程项目建建设的完成而而结束其历史史使命。在施施工期间，项项目成本能否否降低，有无无经济效益，得得失在此一举举，别无回旋旋余地，有很很大的风险性性。为确保项项目成本必盈盈不亏，成本本控制不仅必必要而且必须须做好。施工工项目成本控控制的目的，在在于降低项目目成本，提高高经济效益。然然而，项目成成本的降低，除除了控制成本本支出以外，还还必须增加工工程预算收入入。因为，只只有在增加收收入的同时节节约支出，才才能提高施工工项目成本的的降低水平。6.1.1建筑筑工程项目招招标阶段的控控制工程项目招标阶阶段的控制包包括两个阶段段：（1）招标阶段段的控制。根根据工程概况况和招标文件件，联系建筑筑市场和竞争争对手的情况况，进行成本本预测，提出出投标决策意意见；（2）中标以后后的控制。中中标以后，应应根据项目的的建设规模，组组建与之相适适应的项目经经理部，同时时以“标书”为依据确定定项目的成本本目标，并下下达给项目经经理部。6.1.2施工工准备阶段的的控制施工准备阶段的的控制主要包包括：（1）根据设计计图纸和有关关技术资料，对对施工方法、施施工顺序、作作业组织形式式、机械设备备选型、技术术组织措施等等进行认真的的研究分析，并并运用价值工工程原理，制制定出科学先先进、经济合合理的施工方方案。（2）根据企业业下达的成本本目标，以分分部分项工程程实物工程量量为基础，联联系劳动定额额、材料消耗耗定额和技术术组织措施的的节约计划，在在优化的施工工方案的指导导下，编制明明细而具体的的成本计划，并并按照部门、施施工队和班组组的分工进行行分解，作为为部门、施工工队和班组的的责任成本落落实下去，为为今后的成本本控制作好准准备。（3）间接费用用预算的编制制及落实。根根据项目建设设时间的长短短和参加建设设人数的多少少，编制间接接费用预算，并并对上述预算算进行明细分分解，以项目目经理部有关关部门(或业务人员)责任成本的的形式落实下下去，为今后后的成本控制制和绩效考评评提供依据。6.1.3施工工过程的控制制（1）加强施工工任务单和限限额领料单的的管理。特别别要做好每一一个分部分项项工程完成后后的验收，以以及实耗人工工、实耗材料料的数量核对对，以保证施施工任务单和和限额领料单单的结算资料料绝对准确，为为成本控制提提供真实可靠靠的数据。（2）将施工任任务单和限额额领料单的结结算资料与施施工预算进行行核对，计算算分部分项工工程的成本差差异，分析差差异产生的原原因，并采取取有效的纠偏偏措施。做好好月度成本原原始资料的收收集和整理，正正确计算月度度成本，分析析月度预算成成本与实际成成本的差异。（3）在月度成成本核算的基基础上，实行行责任成本核核算。（4）经常检查查对外经济合合同的履约情情况，为顺利利施工提供物物质保证。（5）定期检查查各责任部门门和责任者的的成本控制情情况，检查成成本控制责、权权、利的落实实情况。6.1.4竣工工验收阶段的的成本控制（1）精心安排排，干净利落落地完成工程程竣工扫尾工工作。（2）重视竣工工验收工作，顺顺利交付使用用。（3）及时办理理工程结算。（4）工程保修修期间，由项项目经理指定定保修工作的的责任者，并并责成保修责责任者根据实实际情况提出出保修计划(包括费用计计划)，以此作为为控制保修费费用的依据。6.2建立以项项目经理为核核心的项目成成本控制体系系6.2.1以项项目经理为核核心成本控制制体系的建立立施工项目的成本本控制，不仅仅仅是专业成成本管理人员员的责任，所所有的项目管管理人员，特特别是项目经经理，都要按按照自己的业业务分工各负负其责。强调调成本控制，一一方面，是因因为成本指标标的重要性，是是诸多经济指指标中的必要要指标之一;另一方面，还还在于成本指指标的综合性性和群众性，既既要依靠各部部门、各单位位的共同努力力，又要由各各部门、各单单位共享降低低成本的成果果。为了保证证项目成本控控制工作的顺顺利进行，需需要把所有参参加项目建设设的人员组织织起来，并按按照各自的分分工开展工作作。项目经理负责制制是项目控制制的特征之一一。项目经理理负责制要求求项目经理对对项目建设的的进度、质量量、成本、安安全和现场管管理标准化等等工作全面负负责，特别要要把成本控制制放在首位，因因为成本失控控，必然影响响项目的经济济效益，难以以完成预期的的成本目标，更更无法向上级级和职工交代代。成本项目经理的的责任成本要要求包括为施施工准备、组组织和管理施施工生产所发发生的全部费费用支出，主主要包括：工工作人员薪金金指现场项目目管理人员的的工资、奖金金、工资性质质的津贴等；；劳动保护费费指现场管理理人员按规定定标准发放的的劳保用品的的购置及修理理费、防暑降降温费等；职职工福利费指指按现场项目目管理人员工工资总额的14%提取的福利利费；办公费费是指项目经经理部办公用用的文具、纸纸张、帐表、水水电书报费等等。除上述四四项外，还包包括差旅交通通费、固定资资产使用费、工工具用具使用用费、保险费费和工程排污污费等。6.2.2建立立项目成本控控制责任制项目管理人员的的成本责任，不不同于工作责责任。有时工工作责任己经经完成，甚至至还完成得相相当出色.但成本责任任却没有完成成。例如:项目工程师师贯彻工程技技术规范认真真负责，对保保证工程质量量起了积极的的作用，但往往往强调了质质量，忽视了了节约，影响响了成本。又又如:材料员采购购及时，供应应到位，配合合施工得力，值值得赞扬，但但在材料采购购时就远不就就近，就次不不就好，就高高不就低，既既增加了采购购成本，又不不利于工程质质量。因此，应应该在原有职职责分工的基基础上，还要要进一步明确确成本控制责责任，使每一一个项目管理理人员都有这这样的认识:在完成工作作责任的同时时还要为降低低成本精打细细算，为节约约成本开支严严格把关。这这里所说的成成本控制责任任制是指各项项目管理人员员在日常业务务中对成本控控制应尽的责责任。要求根根据实际整理理成文，并作作为一种制度度加以贯彻。具具体说明如下下：（1）合同预算算员的成本控控制责任。(1)根据合同内内容、预算定定额和有关规规定，充分利利用有利因素素，编好施工工图预算，为为增收节支把把好第一关。(2)深入研究合合同规定的“开口”项目，在有有关项目管理理人员(如项目工程程师、材料员员等)的配合下，努努力增加工程程收入。(3)收集工程变变更资料(包括工程变变更通知单、技技术核定单和和按实结算的的资料等)，及时办理理增加帐，保保证工程收入入，及时收回回垫付的资金金。(4)参与对外经经济合同的谈谈判和决策，以以施工图预算算和增加帐为为依据，严格格控制经济合合同的数量、单单价和金额，切切实做到以收收定支。（2）工程技术术人员的成本本控制责任。(1)根据施工现现场的实际情情况，合理规规划施工现场场平面布置(包括机械布布局，材料、构构件的堆放场场地、车辆进进出现场的运运输道路，临临时设施的搭搭建数量和标标准等)，为文明施施工、减少浪浪费创造条件件。(2)严格执行工工程技术规范范和以预防为为主的方针，确确保工程质量量，减少零星星修补，消灭灭质量事故，不不断降低质量量成木。(3)根据工程特特点和设计要要求，运用自自身的技术优优势，采取实实用、有效的的技术组织措措施和合理化化建议，走技技术与经济相相结合的道路路，为提高项项日经济效益益开拓新的途途径。(4)严格执行安安全操作规程程，减少一般般安全事故，消消灭重大人身身伤亡事故和和设备事故，确确保安全生产产，将事故损损失减少到最最低限度。（3）材料人员员的成本控制制责任。(l)材料采购和和构件加工，要要选择质高、价价低、运距短短的供应(加工)单位。对到到场的材料、构构件要正确计计量、认真验验收，如遇质质差、量不足足的情况，要要进行索赔。切切实做到:一要降低材材料、构件的的采购(加工)成本;二要减少采采购(加工)过程中的管管理损耗，为为降低材料成成本走好第一一步。(2)根据项目施施工的计划进进度，及时组组织材料、构构件的供应，保保证项目施工工的顺利进行行，防止因停停工待料造成成损失。在构构件加工的过过程中，要按按照施工顺序序组织配套供供应，以免因因规格不齐造造成施工间隙隙，浪费时间间、人力。(3)在施工过程程中，严格执执行限额领料料制度，控制制材料消耗;同时，还要要做好余料的的回收和利用用，为考核材材料的实际消消耗水平提供供正确的数据据。(4)钢管脚手和和钢模板等周周转材料，进进出现场都要要认真清点，正正确核实并减减少赔损数量量;使用以后，要要及时回收、整整理、堆放，并并及时退场，既既可节省租费费，又有利于于场地整洁，还还可加速周转转，提高利用用效率。(5)根据施工生生产的需要，合合理安排材料料储备，减少少资金占用，提提高资金利用用效率。（4）机械管理理人员的成本本控制责任。(1)根据工程特特点和施工方方案，合理选选择机械的型型号规格，充充分发挥机械械的效能，节节约机械费用用。(2)根据施工需需要，合理安安排机械施工工，提高机械械利用率，减减少机械费成成本。(3)严格执行机机械维修保养养制度，加强强平时的机械械维修保养，保保证机械完好好，随时都能能保持良好的的状态在施工工中正常运转转，为提高机机械作业效率率、减轻劳动动强度、加快快施工进度发发挥作用。（5）行政管理理人员的成本本控制责任。(1)根据施工生生产的需要和和项目经理的的意图，合理理安排项目管管理人员和后后勤服务人员员，节约工资资性支出。(2)具体执行费费用开支标准准和有关财务务制度，控制制非生产性开开支。(3)管好行政办办公用的财产产物资，防止止损坏和流失失。(4)安排好生活活后勤服务，在在勤俭节约的的前提下，满满足职工群众众的生活需要要，安心为前前方生产出力力。（6）财务成本本员的成本控控制责任。(1)按照成本开开支范围、费费用开支标准准和有关财务务制度，严格格审核各项成成本费用，控控制成本支出出。(2)建立天、周周、月度财务务收支计划制制度，根据施施工生产的需需要，平衡调调度资金，通通过控制资金金使用，达到到控制成本的的目的。(3)建立辅助记记录，及时向向项目经理和和有关项目管管理人员反馈馈信息，以便便对资源消耗耗进行有效的的控制。(4)开展成本分分析，特别是是分部分项工工程成本分析析、月(周)度成本综合合分析和针对对特定问题的的专题分析，要要做到及时向向项目经理和和有关项目管管理人员反映映情况，提出出问题和解决决问题的建议议，以便采取取针对性的措措施来纠正项项目成本的偏偏差。(5)在项目经理理的领导下，协协助项目经理理检查、考核核各部门、各各单位乃至班班组责任成本本的执行情况况，落实责、权权、利相结合合的有关规定定。6.2.3施工工队分包成本本控制的责任任制对施工队分包成成本的控制。在在管理层与劳劳务层两层分分离的条件下下，项目经理理部与施工队队之间需要通通过劳务合同同建立发包与与承包关系。在在合同履行过过程中，项目目经理部有权权对施工队的的进度、质量量、安全和现现场管理标准准进行监督，同同时按合同规规定支付劳务务费用。至于于施工队成本本的节约或超超支，属于施施工队自身的的管理范畴，项项目经理部无无权过问，也也不应该过问问。这里所说说的对施工队队分包成本的的控制，是指指以下内容：：(1)工程量和和劳动定额的的控制。项目目经理部与施施工队的发包包和承包，是是以实物工程程量和劳动定定额为依据的的。在实际施施工中，由于于用户需要等等原因，往往往会发生工程程设计和施工工工艺的变更更，使工程数数量和劳动定定额与劳务合合同互有出入入，需要按实实调整承包金金额。对于上上述变更事项项，一定要强强调事先的技技术签