图表解说人力资源管理方案

15/15图表解说人力资源管理方案.docx1概念框架

图1-1人力资源构成

未老

成年

年

适龄就业人口就

就业

业人

人口

口

适龄待就业人口

适龄未就业人口：

学生·军人·家务·其他

〖解说〗人力资源——一个国家或地区内，具

有劳动能力人口的总和；一个组织中发挥生产

力作用的全体人员；一个人具有的劳动能力。

图1-2人力资本形成

投入：

教育培训产出：

知识技能

〖解说〗人力资本——通过投资形成的、凝聚

在人体中的知识和技能。人力资本与物力资本

结合，产出产品或服务。

图1-3人力资源管理框架

【图001-2人力资本】

战略规划绩效评价

员工招聘薪酬福利

力资源管理

测试选拔劳动关系

培训发展国际管理

〖解说〗人力资源管理——作为一门课程的《人力

资源管理》，主要研究组织中的人力资源战略规划

（制定、实施与组织战略相配套的人力资源战略）；

员工的招聘选拔、培训发展、绩效评价、薪酬福利；

劳资双方关系的协调；以及国际企业的员工管理。

图1-4人力资源管理职位

〖解说〗图004-1“人力资源管理职位”所示，是一

个大型跨国公司中的职位设置情况。组织的类型、

规模、理念不同，职位的设置情况各异。

行政副总裁人力资源管理总经理

劳资地区安全关系人力管理总资源总经管理经理总理

经

理

国际

人力安全

管理

资源

专家

管理

经理

劳资

关系

专家人力员工组织薪酬资源关系发展福利

信息管理管理管理系统总经理

薪酬

总

总经经

行政

经理理

经理

理

人力资源战略国际

规划经理薪酬

经理

培训·组织

发展经理

员工福利员工薪酬员工技能

经理经理培训经理

福利管理薪酬管理管理技能

职员职员开发经理

福利分析薪酬分析初级·高级规划专家规划专家培训专家

图1-6人力资源经理的职责

专业服务：领导、组织向各业务部门提供专业服务。人

力内部咨询：充当组织最高领导、高级行政人员和主资管的顾问与参谋。

源政策制定与实施：建议、起草有关人力资源管理方经面的政策，并监督实施。

理维护员工利益：倾听员工意见，关注员工发展，保障员工权益，强化内在激励机制。

2战略资源

图2-1人力资源与组织战略

环境因素分析

机会·威胁

组组

总分

织织

战略选择

目目因素综合

使目标标

命

标

系统因素分析

优势·劣势

人力资源

〖解说〗人力资源与组织的战略密切相关。组织为了完成使命而确定分阶段、分层次、分部门目标。选择适当

的战略，是实现目标的重要保证。战略的选择，必须以

分析环境中的机会和威胁，以及系统内的优势和劣势为

基础。环境分析和系统分析，必须重点考察人力资源因素。而且，分析、选择本身的质量，取决于人力资源质量。人力资源是“第一资源”，是组织战略目标顺利实现的必要条件和根本保证。

图2-2人力资源与战略实施

人力资源战需求

略

实

知识

施技能

文化

人力资源管理实践

工作分析·工作设计组

产

招聘·选拔织量利

·润绩效管理绩

质率培训·发展效量

薪酬·福利

团队建设·文化建设

人力资源人力资源

能力行动

行为·结果

知识[缺勤率·离

技能职率·生产

文化率]

〖解说〗新战略的实施，对人力资源产生新的需求。

通过一系列管理实践活动，使人力资源能力得到提高，需求得到满足，进而使行动更加积极、有效率。积极的、有效率的人力资源，是组织获得高效业绩的基础。

图2-3工作分析的信息

确

定

工

作

收的

工任

集作务、

分性信

析质

息、

技

能

要

求

工作中需要完成的活动

工作中所使用的机器、设备、工具

工作中人的行为

工作的绩效评价标准

工作的环境和时间工作对人的知识和技能的要求

〖解说〗工作分析的目的，主要是为了确定组织有什么

任务需要完成、如何完成和由什么人来完成。组织内需要完成的任务，随着战略的实施、技术的引进、工艺的改进、产品的变化、规模的扩张而不断变化。为此，需

要及时分析，并根据分析结果，配置人力资源。图2-3所示，为工作分析中一般需要掌握的信息。

图2-4工作分析的结果和应用

工作分析

工作说明书

工作规范

〖解说〗工作分析的直接成果有二：（1）工作说明书——对工作内容的说明；（2）工作规范——对工作人员知识和技能的要求。工作说明书和工作规范，是人力资源管理活动，建立标准、制定政策、采取措施、作出决策的依据和基础。

图2-5工作分析的方法

工作分析方法

析问问键识关解观观谈与面息记分员

问卷卷的别键工察察获员谈。记析

工

卷调调工并事作工法得工法

录员记

信查作重技作分和工

查件的录

息员任点能过析管日

工

。工法务分法要程信理记

法

，。析求，息者作或

分关。了。面信笔

〖解说〗工作分析，根据组织的需要和分析

中所需要的资源不同，可以采用不同的方法。

组织根据分析信息使用的目的而选择具体的

方法。

图2-6工作设计的关键因素

生产技术和流程因素：

改进工作方式，提高生产效率这项工作所要实现的

组织目标：

任务、职责、责任

工作设计

改变工作内容或完成方

式，提高员工工作满意度，

进而提高组织效率。

员工的行为特点：

天赋、知识、技能

员工的生

理条件：

体能、智力、

承受能力

〖解说〗工作设计，有利于更有效地利用组织中的人

力资源。在工作设计中，有四个因素需要重点考虑：

（1）所分析的工作要实现的组织目标；（2）员工的

行为特点；（3）生产技术和流程因素；（4）员工的生

理条件。

3招聘选拔

图3-1人力资源供需预测

组织战略

人力资源战略计划

人力资源需求

人力资源比较

需求预测供给预测

〖解说〗是否需要招聘员工，要根据组织人力资源的供给和需求预测分析来定。按照战略计划，对照现有资源，预测供需状况，比较供需结果。如果结论是人力资源短缺，则开展招聘、选拔工作。

图3-2招聘的程序

人力资源战略计划

招聘决定与方案

招聘活动

内部招聘外部招聘内部招聘方法外部招聘方法

被招聘者个人

〖解说〗招聘，是指及时地吸引足够多的

符合资格要求的应聘者申请组织中一个工

作岗位的过程。根据人力资源战略计划，

作出招聘决定并制订相应实施方案。招聘，

既可以在组织内部进行——内部招聘，也

可以在组织外部进行——外部招聘，或者

同时在内部和外部进行。

图3-3内部招聘的来源与方式

主要来源

本部门员工（提拔）·其他部门员

内工·重新雇佣过去的员工

部

招常用方式

聘招聘广告·基层部门推荐·

个人自荐·查阅档案·指定候选

人·直接任命

图3-4外部招聘的来源与方式

主要来源

劳动力市场·应届毕业的学生·

外其他组织的员工

部

招

常用方式

聘招聘广告·校园招聘·员工推荐·猎头公

司·私立就业服务机构·公立就业服务机

构·政府机构·工会组织·个人申请

图3-5内部招聘与外部招聘比较

内部招聘外部招聘

优点优点

·信息充分，准确性高·选择范围广，易招到最佳人才·激励员工努力向上·新员工，新思想，有利于创新·适应岗位要求快·直接招收有工作经验员工，节约·节约培训费用岗前培训费用

·招聘成本低·有利于避免内部竞争矛盾

缺点缺点

·选择范围小·难以掌握应聘者的充分信息，增·“近亲繁殖”，创新不足加招聘失败可能性

·引发内部矛盾，增加交易成本·影响现职员工积极性

图3-6招聘筛选金字塔

录用：求职[1：24]

新聘用员工[1：2]（10）接到录用通知者[2：3]（20）实际接受面试者[3：4]（30）接到面试通知者[1：6]（40）招聘吸引到的求职者（240）

〖解说〗如果打算招聘到10名新员工，吸引到多少

份求职信比较合适？图3-6“招聘筛选金字塔”所示，

答案是240份。录用者：求职者=1：24。图中比例，

表示从下一环节进入到上一环节的人数比例。“新聘

用员工”：“接到录用通知者”=1：2，意味者有50%

的人，被录用后，没有来报到就职。[这里的“1：24”

原则，只是部分专家的经验之谈，仅供参考。]

图3-7选拔的一般过程

录用决策：新员工

健康检查

用人部门和团队面试

HR部门和专家初选

背景调查

录用测试

HR部门：初次面试

评价申请表和简历

被淘汰者

应聘者：填申请表

〖解说〗选拔，作出录用决策的过程。招聘是吸引应聘者，而选拔是挑选新员工。从“应聘者”到“新员工”，一般要登上八个台阶。每上一阶，均有人被淘

汰出局。

图3-8录用测试的类型

认知能力测试运动能力测试专业知识测试认识、语言、空间、肢体力量、协调性、灵工作岗位所需要的计算、推理等能力活性专业知识

职业兴趣测试

录用测试工作样本测试

最感兴趣、最容易有完成工作的能力

完成工作的特点

满足感的工作

个性特征测试药物检测艾滋病检测

个性与工作性质的是否使用违禁药物（如发现艾滋病患者或相关程度毒品）病毒携带者

图3-9面试内容

个人素质形象、表达、应变、信心

面学业成绩学业完成情况

试

内

工作经历工作技能、态度、责任心

容

人际关系交流、沟通、合作

职业目标求职者职业发展规划

〖解说〗面试，是选拔新员工的重要环节。通过面对

面的交流，可以了解到在书面材料评价和录用测试中

无法获得的信息，从而能够更全面地作出判断。通过

面试，尤其可以获得有关“个人素质”和“人际关系”

方面的信息。了解个人的“职业目标”很重要。个人

目标与组织目标一致程度越高，越有利于组织绩效的

提高和组织目标的实现。

图3-10面试类型与方法

面试

类型一：结构化面试回答系统的、一致的、既定的问题

类型二：非结构化面试回答探索性、创造性、无限制的问题方法一：单独面试求职者与面试考官一对一交流

方法二：小组面试数位求职者与一位或多位面试考官交流

方法三：会议型面试多位面试考官同时会见一位求职者

方法四：压力面试有意制造紧张气氛，观察求职者在压力下的表现

4培训发展

图4-1培训管理程序

分组动培技在

化反析织

训

术职

·应

力

分

目

培培

工·

培·设实培

析

标

训训

作知

训

学计施

训·习··效识任需

原受培

脱培

率

增绩

务求

训

产训

效则训

长分

培

分

者方

项

·评

析

训

析

准案目

行价·

·

个备管为人

与

理

变

〖解说〗培训能够提高员工的知识、技能水平，优化员工的工作绩效。培训是有成本的。谁需要培训、培训什么方面、如何培训、培训效果如何以及整个培训

过程的控制，构成培训管理的主要任务。

图4-2一般员工培训

一般员工培训

在职培训远程培训

边干边学，节约成本借助远程教育技术

工作指导培训模拟培训

按照工作的逻辑顺序给模拟实际工作场景的训练予指导活动等

课堂培训岗前培训

包括讲座、演示、实验向新员工介绍组织规则、等文化及技术等

图4-3管理人员培训

管理人员培训

在职培训非在职培训

岗位轮换案例研究

辅导/实习——受训者直研修班——在组织内部举

接在被取代者辅导下学习；办专门管理技术研修班；

初级董事会——由10-12大学课程——参加大学开

人组成。主要培训中级管理设的继续教育课程学习；

者；管理技术竞赛

行动学习——让受训者投角色扮演

入全部精力解决非本部门的行为模仿

问题。

〖解说〗对于管理人员的培训，还有一些特殊的技

术，比如，帮助管理者了解自己的管理风格并适应

特点环境的培训——领导者匹配培训，领导能力培

训，以及人际关系心理分析培训等。

图4-4管理者核心能力

战略思考能力从战略高度思考问题，客观、全面、理性。

积极行动能力目标明确，不畏困难，持久努力。

知人善任能力洞察员工的品格、才能，安排最适合的岗位。

管

协调指挥能力有效地组织、协调、控制下属，以团队方式开展工作。理

者

核

沟通关心能力善于沟通，了解下属的需要，真诚关心他人。

心

能激发挑战能力能够为下属员工创造具有挑战性的工作环境。

力

创新学习能力及时学习新技术、新工艺、新管理知识，乐于创新。

自我认知能力深知自己的优点和缺点、优势和劣势之所在。

当机立断能力沉着、冷静，把握时机，快速决策。

图4-5员工职业发展管理

评价自我审视现实设定目标计划行动

员确认个人发展需审视哪些个人发要，了解改善现状展需要，具有发展工

责机会。的现实性。

任

组判断雇员的职业根据绩效评价结性向、价值观，以果，就组织目标与织

责及竞争优势与劣个人目标的一致

任

势。程度与雇员沟通。确定需要发展的计划实现发展目目标，以及判断发标的步骤和时间展进程的方法。表。

确保目标有具体、预算并合理提供现实和挑战性特实现目标所需要点；作出承诺，帮的资源。

助实现目标。

〖解说〗“发展”，是指员工职业生涯在组织中经历提升或成长的过程。有规模、有层次和负责任的组织，通常都会把员工个人在组织中的发展，纳入人力资源部门议事日程和管理活动之中。组织对员工发展提供的帮助越多，员工忠诚组织的程度越高，组织目标的实现越有保障。

图4-6员工职业生涯阶段

[5]职业生涯晚期阶段[典型年龄范围：55岁-退休]保持良

好工作绩效，完成工作计划，为体面而荣誉地退休作好准备。

[4]职业生涯中期阶段[典型年龄范围：40-55岁]

审视早期职业选择，肯定或修订目标，保持高绩效工作状态。

[3]职业生涯早期阶段[典型年龄范围：25-40岁]

适应所选择的职业和组织，学会工作，增强能力，确定目标。

[2]进入组织阶段[典型年龄范围：18-25岁]

选择适当的组织，付出进入努力，确定工作岗位。

[1]从业准备阶段[典型年龄范围：0-25岁]

投资人力资本（接受教育培训），职业生涯初步设计，选择职业方向。

5绩效评价

图5-1绩效管理模型

组织战略

长期、短期目标，经营理念

知

识

数

、

量

技员员

员工行为、

能工质工

、特量绩

经

征

、效

验

态级

〖解说〗绩效管理，是指评价员工的工作成绩，增进个人

努力目标与组织目标的一致程度，进而保持或提高组织产

出效率的过程。绩效管理工作，包括绩效定义、绩效衡量

和绩效信息反馈三部分。如图5-1所示，行为决定绩效。

有什么样的行动，就有什么样的结果。而员工的行为，通

常会受到组织战略、个人特征和约束条件等多方面因素的

影响。

图5-2绩效评价标准特征

战略相关性可接受性

工作绩效标准与组织易于为评价者和被评

战略的相关程度价者运用和认同

绩效评价标准特征

导向性可靠性

使被评价者清楚地认标准的稳定性和一致

识到组织的期望，以及性

如何达到期望要求

〖解说〗一般而言，评价绩效的标准，应该具备战

略相关性、可接受性、导向性和可靠性四项基本特

征。制定符合要求的标准，是有效实施绩效评价的

前提和基础。

图5-3绩效评价参与者

上司评价

小组成员评价客

同

户

事自我评价

评

评

小组成员评价价

价

下属评价

〖解说〗现代组织中工作岗位的复杂性，大大提高

了工作绩效评价的难度。为了比较全面、客观地反

映一名员工的工作情况，往往需要收集多方面的信

息。图5-3所示，是对一位员工的全方位评价。

图5-4绩效评价方法

比较法

选征图特

择）示征

；法

多评

法

；标估

书

准法

面

尺（

法

度用

。

法尺

；

度

强表

迫示

性特排序法（按绩效高低排序）；

配对比较（与群体中的所有成

员逐一比较）。

绩效评价方法

行为法

据理目结

评人标果

价员管法

）共理

；

生同

法

产制（

能定根

力

的据

衡目员

量标工

法为和

；依管

关键事件法（根据有绩效或

无绩效的关键事例评价）；

固定行为等级法；行为观察

等级法；行为核对表法。

〖解说〗绩效评价方法，有多种分类和表述。这里介绍的四类方法仅供参考。方法的具体运用，需要参阅专门书籍。

6薪酬福利

图6-1

薪酬的激励作用

工作努力

高绩效

对薪酬的满意度

货币和非货币

薪酬

〖解说〗“钱”对于大多数人有激励作用。一个工作努力