公司项目策划工作指导及检查考核管理办法

-16-公司项目策划工作及检查考核管理办法第一章总则第一条为了能够更好地有效提升公司在房建项目前期策划工作能力和效力，加强工程项目过程及生产要素管理，切实做好工程项目实施性总体策划，根据《xx有限公司项目策划管理办法》、《xx施工项目管理手册》及《工程建设施工企业质量管理规范》GB/T50430的相关要求，特制定本办法。第二条通过对工程项目合同签订后的项目实施策划管理，为项目管理提供指导性资料，保证施工项目安全、优质、高效、有序地进行，全面完成合同责任，实现项目的目标。第二章组织机构和职责第三条根据《局项目策划管理办法》的要求，新项目进场前，公司需及时成立公司级项目策划领导小组，策划领导小组组长由公司总经理担任，公司高管层分管生产副总经理担任常务副组长，公司高管层其他成员担任副组长，组员由项目管理部、经营管理部、安全管理部、技术质量部、物资管理部、机械设备管理部、人力资源部、法律风控部、财务管理部、市场开发部、党群工作部、综合事务部等部门负责人或主要人员组成，项目策划领导小组负责对公司所有项目策划进行统一管理。第四条公司项目策划领导小组组长负责项目策划全面的管理工作。第五条新项目中标后，公司应及时成立公司级项目策划工作小组，根据项目特点，由策划领导小组组长和公司项目管理部从“公司项目前期策划专家库”中选取小组主要成员，并指定项目策划工作小组副组长（具体负责组织日常工作），便于组织、指导、帮扶、跟踪、落实项目级策划小组展开具体工作。项目的策划工作小组负责该项目全周期的服务管理工作。公司项目前期策划专家库将根据实际情况进行适时调整。公司级项目策划工作小组成立应及时下发文件确认小组成员架构以及小组人员相关工作职责。第六条公司项目管理部负责项目策划领导小组日常工作；负责本单位项目策划领导小组的日常工作，负责本单位项目策划书的收集、审核、备案、上报以及项目策划在施工过程中的管理工作。负责组织项目中标后的策划及策划书的审批；策划内容包括：项目管理模式、组织结构、临建规划方案、施工区段的划分、制定进度目标及施工组织措施、劳务分包模式和队伍的过程管理、与业主、监理沟通方式和缺陷责任管理；负责策划书的审核跟踪工作；负责项目策划在执行过程中的监督、检查、指导和对策划的动态管理。第七条公司技术质量部审核并确定质量目标、创优目标，方案编制清单，重大控制工程总体方案，大临工程总体方案，主要测量、试验、机械设备计划，土石方调配方案，影响方案实施的因素分析及控制措施；负责审核项目科技创新目标；了解项目拟开展的科研方向及主要创新点，或需要解决的技术难题；审查“四新”技术的使用情况。第八条公司市场开发部负责为项目实施阶段策划的编制提供输入信息。对投标承诺，主合同进行交底，工程建设有利或不利因素进行分析。第九条公司经营管理部负责根据投标阶段相关信息及现场实际情况，对项目的经营目标、成本控制重点、变更索赔点及方案进行初步策划、策划劳务分包队伍的招标、进出场计划及合同签订，策划临建工程量及费用。第十条公司安全管理部负责策划项目安全管理方案、重大危险源和重要环境因素的辨识及节能减排方案，协作队伍安全资格审查，制定相应的控制措施及应急预案。第十一条公司物资管理部负责确定项目物资管理模式及供应方案，分析物资供应及管理的风险点。第十二条公司机械设备管理部负责项目设备需求分析及组织方案要点、机械设备管理组织机构、大型、特种设备技术方案要点、设备管理方案。第十三条公司财务管理部负责项目全面预算管理要点；项目资金管理工作要点以及按《xxxx有限公司税务策划管理办法（试行）》要求制定本项目税务、保险工作要点。第十四条公司人力资源部负责根据策划确定人员配置；审查项目主要人员职业资格；员工培养计划、农民工用工及工资管理等工作。第十五条公司党群工作部负责党群工作组织结构、工作要点；廉政工作组织要点；文化宣传工作要点。第十六条公司法律风控部负责项目合同合法合规性、临时征地、项目部选址、协作队伍合作模式管理。第十七条公司综合事务部负责项目车辆配备标准，办公器具配备标准；信息管理中心按《xxxx项目信息化前期策划指导书（试行）》要求制定本项目信息化工作要点。第十八条项目策划各职能部门和项目经理部共同研究、制定项目管理目标、规划、实施目标组织、程序和方法，落实组织责任，落实项目管理相关要求。第十九条策划书审批部门：项目管理部、经营管理部、安全管理部、技术质量部（含技术中心）、物资管理部、机械设备部、人力资源部、法律风控部、财务管理部（含税务保险）、党群工作部、综合事务部（含信息管理中心）；审批公司领导；公司分管生产领导；公司总经理。第二十条项目进场后，由项目经理及时组建项目级策划小组，小组由项目班子成员及相关部门负责人组成，并需下发文件明确小组成员及工作职责。各项目经理部负责编制项目策划管理实施性文件并贯彻执行。第三章新开工项目的具体策划工作第二十一条在严格执行《xxxx有限公司项目策划管理办法》的前提下，根据北京建筑分公司《项目策划工作指南（两步策划法）》的具体内容，对公司新开项目统一按照《项目策划工作指南（两步策划法）》相关内容分阶段（初始策划阶段和深化策划阶段）开展策划管理工作，使项目前期工作做到四有：即有方向、有指导、有跟踪、有落实。项目实施阶段策划主要是项目中标后对项目目标、组织、环境和实施过程进行具体安排，分析、研究项目的工程特点、内外部环境等方面因素，对项目的组织架构、总平面布置、主要施工方案以及进度管理、技术质量管理、安全环保管理、分包管理、采购管理、机械管理、成本管理、风险管理、资金税务管理、综合事务管理、法律事务管理、信息管理、党风廉政管理、科技创新管理等各项管理活动进行全过程、全要素、系统化的策划，形成具有可行性、可操作性和指导性的实施方案。第二十二条在新项目中标后，项目经理作为项目级策划工作第一责任人，负责全面组织编制、审核、修改、报审、执行、动态管理纠偏等事宜，全面掌握项目开展工作，并及时做好项目纠偏工作以保证项目顺利进行。第二十三条项目进场后，由项目经理及时组建项目级策划小组，策划小组需认真组织进行前期市场调查及相关合作队伍等方面的考察工作（并应形成相应的书面考察报告，相关人员签认后存档），及时开展项目策划编制讨论会，整合资源达到项目最大增值；同时应及时沟通并明确项目经营模式以及工区划分等内容，严格按照《项目策划工作指南》（两步策划法）的具体要求，根据项目实际情况可分阶段完成相应的策划内容。第二十四条项目中标后，先对项目进行等级划分，项目等级划分见《xxxx有限公司项目策划管理办法》附录一。其中局层面要牵头组织“急、难、险、大、新”五类项目及xx直属项目、海外大型项目、房建新模式项目的总体策划。达到策划要求的项目，由公司向局项目管理部申请，局策划领导小组按项目规模、技术难度、地形地质条件、项目管理难度、社会影响等因素决定是否进行现场策划。（一）各级项目策划领导小组根据项目等级进行项目总体目标策划，项目策划领导小组各职能部门人员根据总体目标进行相关内容进行策划。项目经理部相关人员参与策划工作，并负责或参与策划书的编制。（二）项目总体目标策划主要包括：质量目标、成本目标、工期目标、职业健康安全目标、环境保护目标等。（三）各目标的确定1、工期目标：业主合同要求和投标文件中的承诺；合同只有总工期时间，没有开工、完工时间点，且因各种因素监理单位未发出正式开工令的，由项目管理部、技术质量部、经营管理部共同确定计划工期目标。2、成本目标：由经营管理部、物资管理部、财务管理部等部门共同测算后确定；3、质量目标：由技术质量部确定，包括分部分项一次性合格率，单位工程一次性合格率；无一般及以上质量事故，设计创优项目确定创优时间及申报路径。4、安全环保目标：由安全管理部确定，包括死亡率、重伤率、轻伤率、交通事故次数等。无重大环境污染事故，无群体突发疾病，防治职业病危害。（四）项目经营班子组建。根据工程的规模、特点、技术难度、管理要求、所处地区等条件，组建项目经理部经营班子，其组建的主要依据：以往所参建项目的项目管理业绩评价、个人工作经历、项目所属单位研究确定并上报局人力资源部审核、备案。担任项目经理需具有一级建造师执业资格。（五）项目经理部驻地建设、现场临建、机构设置、人员配置要求及部门职责，要严格执行局《项目管理手册（第五版试行）》、《项目规章制度汇编（2019版试行）》的相关规定和要求。（六）项目策划领导小组根据项目特点、发包人要求、自身实力、局相关规定等因素确定工程分包模式，拟定分包的工程项目及工程量、分包商的选定方式等；具体操作执行局《分包管理办法》。（七）经营管理部牵头组织相关部门依据策划的总体目标和要求，进行成本测算。同时协助、指导项目进行经营专项策划的编制。（八）项目经理根据总体策划，在项目开工前与公司总经理签订《安全环保生产责任书》，明确项目安全环保目标和指标。（九）项目主要资源配置1.配置原则：集中统一，防止出现内部资源的浪费。2.项目主要资源包括：人员、材料、设备、技术、资金等。3.项目经理部管理人员按照所策划的组织机构、编制要求、管理模式等相关要求进行调配。施工作业人员需求应根据工期目标及节点计划进行配置。4.材料的采购、供应根据项目实际情况确定主要材料的供应方式及供应数量，具体执行局《物资管理办法》，另需考虑项目具备条件时可根据实际情况做好材料储存工作。5.设备配置根据策划及施工组织设计或施工专项方案确定的设备配置方案确定设备的数量、需求时间及管理模式，以尽量使用分包商设备为原则，具体操作执行局《机械设备管理办法》和《特种设备管理办法》。计量检测设备执行局《检测设备（计量器具）管理办法》。6.根据项目策划，按照要求做好技术准备、技术方案编制计划等技术工作。7.根据策划的总体目标，结合项目工程安排，编制资金需求计划，并逐步落实。（十）项目策划书编制1.编制依据：（1）国家及行业的相关规范、规定、标准图集；（2）招投标文件、施工合同及相关资料；（3）工程现场情况、施工条件和环境分析资料及现场调查报告；（4）项目策划领导小组制定的总体目标；（5）局及公司管理文件、项目管理手册及有关规定；（6）其它同类或类似项目相关资料。2.项目策划书主要内容项目策划书编制内容，共计26个主要章节，具体内容及要求见局《项目策划编制指导书》以及公司《项目策划工作指南（两步策划法）》。第二十五条策划书报批及过程管理（一）项目中标后，按照以下原则进行策划并编制策划书。（1）策划项目由局项目管理部牵头组织策划，参加人员主要为局策划领导小组及局策划专家库中相关成员、项目所属公司董事长或总经理等高管层成员及职能部门相关人员、项目经理部主要管理人员；项目策划书的编制由项目所属公司牵头组织编制，经公司审核后报局审批，项目经理部按照审批后的策划书组织实施。（2）公司级策划项目由公司组织策划，参加人员主要为公司总经理、高管层相关成员、相关职能部门、项目经理部经营班子成员及部门负责人参加。公司项目策划工作小组要根据项目级策划小组的策划成果及时召开公司级项目策划指导会，会议参加成员由项目策划工作小组成员及项目级策划小组成员组成。策划书由项目经理部负责编制，经公司审批后组织实施，同时报局项目管理部备案。（3）针对项目策划工作，应及时召开公司级项目策划指导会、项目级策划编制讨论会，会议要形成项目工作开展的指导意见，会议成果必须做好书面留存工作，并以会议纪要形式进行签认和下发，作为策划工作完善指导的依据；会议纪要由项目部专人（项目级策划小组成员，文件中需明确）负责完成，要求认真做好会议记录、会后及时汇总整理，同时做好会议签到及会议影像等资料留存，作为会议纪要附件报公司项目管理部存档，要求在两日内完成。（4）对合同额较大但工期不足一年的项目，策划领导小组策划完成后，形成策划会议纪要，项目经理部按照纪要进行组织准备，同时编制策划书进行报批。（5）对投资类、EPC等项目根据项目实际进展情况进行分阶段策划，阶段性上报策划书。对EPC、PPP项目，在中标后一个月内，由总承包项目经理部提供出图计划，不能因图纸影响施工。（6）由两个以上公司参建并成立总承包项目经理部的项目，策划针对总承包项目经理部，下属分项目部策划由相应参建公司进行，总承包项目经理部参与；策划书需经总承包项目经理部审核，并由相应公司按策划流程进行审批。（二）策划书过程管理1.策划书按照策划时的要求和策划书主要内容进行编制，按规定程序进行上报审批、备案。策划书报批时间控制在收到中标通知书后一个月内（特殊情况除外）。策划书一经审批后必须进行受控管理，不得随意改动。2.策划书要突出重点，文字简练，能为实施性施工组织设计提供指导作用。3.策划书要根据编制内容，列出比较全面的目录。封面见附录四。4.策划书审批完成后由公司及各项目相关管理人员对所有项目管理人员进行交底，将交底记录报审批单位并留存备查。第四章项目实施阶段的动态管理工作第二十六条策划书要进行动态管理，建立管理台帐，当项目发生重大施工条件变化、重大变更时要及时对策划内容进行调整，调整部分要形成文字记录，注明变更原因、对原策划影响、变更前后效果比对等，并按照策划书报批程序进行报批。项目经理部不得自行更改策划书的内容，或实施未经审批的策划变更中的工程内容。第二十七条项目策划实施阶段，各项目每月20日前必须组织召开当月月度策划执行分析会，针对本项目各专业各部门的工作进行策划动态自查，做好偏差原因分析及动态纠偏措施计划，并认真分解落实，做好策划动态调整纠偏记录以及月度策划检查总结，同时应做好动态台账及策划变更报批工作，每月22日前需将本项目策划月度自查总结报告上报公司项目管理部备档，同时项目应做好相关资料存档备查。涉及工期调整的，必须及时获得业主同意工期调整的相关确认函件，并报公司项目管理部进行备案，同时需及时上报相关索赔资料。涉及经营模式变更、工区调整、队伍更换、机械设备投入变更等重大变更情况的，项目需认真做好相关变更的对比情况分析和纠偏总结，并填写项目策划（重大策划）变更审批表，报公司项管部审批及备案。第二十八条公司项目管理部在每季度组织公司各部门对项目进行策划季度检查，检查将采用现场+远程视频相结合的形式，并同时做好检查记录。局项目管理部每半年对各单位项目策划执行及管理情况进行抽查。第二十九条公司季度检查内容不仅限于项目策划执行情况、纠偏情况、相关资料留存情况，而且将对项目质量、安全、进度等方面进行有针对性检查，采用考核的方式对项目总体情况进行评分。第三十条公司各部门在季度末月检查完成后，应及时形成各项目的书面管理记录，包括但不限于项目策划执行情况、偏差分析、纠偏措施、执行效果等内容）并进行签认，汇总（不得晚于每季度末月22日）至项目管理部统一形成公司级动态管理检查台账进行汇总整理及存档。第五章项目策划开展工作的考核第三十一条新项目中标后，公司级项目策划工作小组既要发挥项目策划指导作用，同时也要起到策划展开工作的考核和跟踪。对项目策划工作展开及落实、监督及时、到位的项目，公司将对策划小组成员进行相应考核评分，并视情况给予奖励，在项目策划指导及考核工作中所发生相关费用（食宿及交通费）由小组成员所在项目承担。第三十二条公司级项目策划领导小组除指导、帮扶、督导工作外，将对项目级策划小组成员的策划展开工作进行综合考核并提出相应评价建议，纳入年终绩效考核工作中。第三十三条对未及时组建项目级策划小组的，将给予项目经理5000元处罚。第三十四条对未及时召开月度策划执行分析会的，将给予项目经理3000元处罚，并要求在三日内补开相关会议。第三十五条对未能及时完成策划会议纪要及相关资料整理汇总报送或报送资料不充分、不齐全的，将视情况给予项目专员100-500元/次的处罚。第三十六条项目月度策划执行分析会未能有效做到偏差原因分析及动态纠偏措施并认真分解落实的，将给予项目经理1000-5000元经济处罚。第三十七条公司各部门未能及时组织相关季度策划检查工作的，将给予部门负责人500-1000元经济处罚。第三十八条项目策划管理到位且项目顺利完成年初下达的计划产值、无安全质量事故、无检查通报的项目，将根据年度综合考评，给予前三名项目经理部10000、8000、5000元奖励；对排名后三位的项目，将给予项目经理部各10000元经济处罚。第六章附则第三十九条本管理办法自发布之日起实施，其他未详部分详见《xxxx有限公司项目策划管理办法》，具体由公司项目管理部负责解释。附录一项目实施阶段策划等级划分表项目审批策划公司级审批策划工程造价Q（万元）公路、铁路、市政工程Q≥80000万元Q＜80000万元建筑工程Q≥120000万元Q＜120000万元桥梁类别特殊结构桥梁常规梁桥隧道工程隧道长度L≥3000ｍL＜3000ｍ风险判别存在瓦斯、断层、溶洞等复杂地质常规轻轨、地铁等新领域工程全部集团直属项目全部海外大型项目全部房建新模式、新结构项目全部附录二项目策划书审批表工程名称编制单位施工单位编制人上报时间局属单位意见签字：日期：项目管理部意见签字：日期：技术质量部部意见签字：日期：物资管理部意见签字：日期：机械设备管理部意见签字：日期：经营管理部意见签字：日期：安全管理部意见签字：日期：法律事务部意见签字：日期：人力资源部意见签字：日期：财务会计部意见签字：日期：税务保险策划部意见签字：日期：综合事务部意见签字：日期：党群工作部意见签字：日期：技术中心意见签字：日期：信息中心意见签字：日期：局高管层分管成员意见签字：日期：注：审批意见填写不够时可另加附页,此表为线下审批时使用。附录三月项目策划月报单位名称：编号：新中标项目策划情况项目名称中标时间工程类型使用资质策划情况（策划开始、完成、备案时间）策划未按规定完成原因备注…项目策划书执行情况项目名称所在省份策划书执行及管理情况纠偏情况备注…发生重大施工条件变化、重大变更时对策划书内容调整及审批情况项目名称所在省份重大变更工程策划内容简介（变更工程内容、工程量、造价、工期等）、发生重大变化的施工条件介绍重大变更工程策划书上报时间重大变更工程策划书审批时间备注…注：项目策划月报每月25日报局项目管理部，此表为公司填报。附录四××××项目（项目全称）项目策划书项目经理部全称××年××月××日附录五项目策划动态管理自查台账项目名称：xxxx有限公司*****项目经理部序号自查时间自查变更内容变更原因变更时间变更措施变更依据是否属于重大变更变更部门及负责人备注13月20日工期变更造成施工进度计划调整冠状病毒疫情影响3月5日调整进度计划业主发下工期调整的工作联系单，详见后附-1是工程管理部（需签字）23月20日物资管理部部长变更工作调动3月15日人员更换由***变更为***否综合办公室（需签字）34567项目经理：项目书记：（项目公章）附录六项目策划月度自查总结报告（项目级）一、项目概况：二、目前项目现场形象进度：三、项目策划变更原因及变更内容：（1）（2）（3）…………四、进度偏差分析：（1）（2）（3）…………五、纠偏措施：（1）（2）（3）…………六、上月策划纠偏效果总结：七、附件xxxx北京建筑分公司******项目经理部xx年**月**日项目经理签字：

附录七项目策划（重大事项）变更审批单项目经理部：申请变更时间：申请变更内容说明：1、变更内容（相关详细资料详见后附）：2、纠偏措施：3、变更影响说明：项目变更部门负责人意见：项目经营班子意见：项目经理意见：（项目公章）公司相关部门意见：公司