2023年三级案例题库

助理人力资源管理师案例题库人力资源规划（１)背景综述：某市城建档案管理办公室天天上午8点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止,由于均衡的工作量和明确的责任,该办公室一直运转平稳。大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执起来越多。当他们找主任讨论这些争执时,可以拟定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间解决私事和进行社交,因此表现出强烈的不满。另一方面,秘书和打字员必须经常加班,做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。档案管理员强调他们不应当承担任何额外的工作,由于他们的薪水没有反映这些额外的工作。这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后，由于计算机系统的应用，绝大多数职位的本质都发生了相称大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题，然而,这几个月以来却没有召开过任何会议。分析规定:你会建议这个主任采用什么行动?你认为工作说明书为什么在许多组织里都没有被更新？参考答案:建议这个主任采用工作日记、问卷调查、访谈等方式重新进行工作分析，根据工作的实际情况及时更新工作说明书，解决在秘书、打字员和档案管理员之间存在的工作量不均衡等问题。在许多组织里工作分析没能得到更新的因素在于：一些组织的人员没有对的地结识工作分析的意义，工作分析是人力资源管理的基本工具,而不是最终结果,更不是形式。不是编制好说明书就算完事了,而是一个系统地管理过程。如根据工作的变化情况及时进行更新工作说明书等。工作分析的过程及管理是个相称麻烦地事情，工作信息的收集等,费时费力，因而很多管理者不愿花时间去做这件事，因而致使工作分析及工作说明书流于形式。(2)背景综述：下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。黛安娜.波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，规定立即作出一项人事安排。从黛安娜急切的声音中,戴维斯能感觉得到发生了什么事。大约5分钟后,黛安娜走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我干不下去了。我怎么能干得了呢?我有两个上司，每个人都有不同的规定，都规定优先解决。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不也许的。让我给你举个例子吧。请相信我，虽然这是一件平平经常的事。但像这样的事情，天天都在发生。“昨天早上7：4５我一到办公室就发现桌上留了张纸条,是医院的主任护士达纳留给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位运用情况的报告，供她下午在向董事会作报告时用。要知道，这样一份报告至少要花一个半小时才干完毕。30分钟以后,我的直接主管、基层护士监督员乔易斯走进来问为什么我的两位护士不在班上。我告诉她外科主任雷诺兹医生从我这里把她们俩要走了，说是急诊科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉她，我也反对过,但雷诺兹医生坚持要这么办。你猜,乔易斯说什么?她叫我立即让这两位护士回到产科部。她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说,戴维斯博士,这种事情天天都发生好几次，我实在干不下去了,一家医院就只能这样运作吗?”分析规定：这家医院在组织结构上存在什么问题?你周边是否有类似情况，该如何解决?参考答案:该医院在组织结构上存在的问题,重要表现在多头领导。按照管理学的理论去解释，就是指挥链存在问题,不能实现统一指挥导致下属无可适从,影响工作效率和工作关系。在我们的周边存在很多类似情况，一则是有些公司主线没有什么工作分析，没有合理划分工作职责、内容和工作关系，没故意识到这种多头领导是缺少工作分析和工作设计导致的;二则,有些管理者知道这种情况的存在,而把它当作一种管理艺术，故意制造矛盾等。根据情况的不同,我们解决的时候,也要不同，如是第一种情况,可以建议管理者进行工作分析和工作再设计来避免这种情况的存在,构建组织合理的结构图。若是第二种情况,要使管理者对的结识制度上的互相监督和多头领导的不同，避免多头领导。（3)背景综述：老白在绿色化工公司人力资源部当助理,最近副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：一方面是本公司现状。公司共有生产工具与维修工人８25人,行政和文秘性白领职工1４3人,基层与中层管理干部79人,工程技术人员３8人，销售员23人。另一方面,据记录，近五年来员工的离职率为4%，没理由预计会有什么改变。但是,不同类的员工的离职率并不同样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有３%。再则,按照既定的扩产计划，白领职工和销售员要新增１０%到１5%,工程技术人员要增５％－6%，中、基层干部不增也不减,而生产与维修的蓝领工人要增长５%。有一点特殊情况要考虑:最近本地政府颁发一项政策，规定本地公司招收新员工时,要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾故意地排斥妇女或下岗职工,只要他们来申请,就会按同一种标准进行选拔，并无歧视,但也未予特殊照顾。如今的事实却是,几乎所有销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的;工程师里只有三个妇女;蓝领工人中约有１1％是妇女或下岗职工，并且都是集中在最低层的劳动岗位上。白助理尚有七天就得交出计划,其中得涉及各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外,绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司销售额五年内会翻一番,他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。分析规定:老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？他该制订一项什么样的招工方案?在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？参考答案:老白在编制这项计划时需要考虑以下因素:公司的现状员工的变动概率政策因素公司的发展状况根据公司的现状以及未来的发展,老白应当制定如下的招工方案和原则:优先照顾下岗工人和妇女,根据岗位的规定,适本地增长妇女的比例。大力招聘销售员和生产工人，保持管理干部的稳定。3、在预测人力资源需求时,该公司可采用管理人员判断法、趋势分析法等，结合马可夫分析方法，科学地拟定公司的人力资源需求。(4）背景综述：张勇是一位人力资源顾问，一天,他的一位朋友,一家大型造纸公司新任命的总经理给他打来了电话:总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。张勇:你为什么总要与人面谈？你们没有人力资源部吗?总经理:当然有。然而,人力资源部不招聘高层管理人员。我一接管公司,就发现两个副总经理要退休,而我们还没有一个代替他们的人。张勇：你招聘什么人了吗?总经理：聘了一位，而这就是问题的一部分。我从公司外部招聘了一位。但我一宣布这个决定,就有一个部门经理来辞职。她说她想得到副总经理的位置已有8年了。她由于我们从外面聘人而气愤。我又怎么能知道她想得到这个位置呢?张勇:对另一个副总经理的位置，你们做了些什么?总经理:什么也没做，由于我怕又有其别人由于没能得到这个位置而辞职,但这只是问题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业人员－--工程师和会计师---中,在过去的三年中有80%的流动率。他们是我们这里得到提高的人。如你所知,我是一个机械工程师,我就是这样开始在这家公司工作的。张勇：有人问过他们离开的因素吗？总经理:问过,他们都给了基本相同的回答。他们说感觉到这里没有前程。也许我应当把他们所有的人都召集到一起，并解释我将如何使公司取得进步。张勇:你考虑过实行一个人力资源规划系统吗？总经理:人力资源规划？那是什么?分析规定:你会如何回答总经理的问题?在这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么？该公司的人力资源管理部门存在哪些问题?参考答案：古话说：凡事预则立,不预则废。公司在发展的过程，也需要制定相应的人力资源规划,使人力资源的供求处在掌控中，而不致于处在被动地位。人力资源规划是指公司为实行发展战略,适应内外环境的发展,运用科学的方法对公司人力资源需求和供应进行预测，制定出相宜的计划和方案,从而使公司人力资源需求和供应达成平衡的过程。人力资源规划涉及总规划、人员补充计划、人员分派计划、人员接替和提高计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划和预算等，涵盖人力资源管理的各方面。在该公司建立人力资源规划系统需要考虑：公司的人员现状公司的未来发展战略外部的影响因素,如用用工制度的变化等。选择合适的人力资源供需分析方法。3、该公司的人力资源部门没有建立人力资源规划系统，特别是在高层管理人员的管理上,成为公司的战略合作伙伴。从这种意义上将该公司的人力资源部门还是一个事务性部门。

（5）背景综述：环境保护代理机构(EFA）水利部门的拨款管理项目在几年前就已经建立了。这个项目的重要职能是审查拨款申请、工程设计报告和改变订单,以及进行废水解决设备的操作和维护检查。这个部门的负责人保罗.瓦格纳下辖四个工程师、一个技术员和一个秘书。其中的三个工程师进入这个代理机构相对较晚，高级工程师威蒙.伯赖尔在拨款管理项目中有大约三年的工作经验。由于只有威蒙．伯赖尔在拨款管理中有经验,因此瓦格纳把他安排在本州项目最复杂的地区。其它三个工程师被安排在项目不太复杂的地区，并安排他们与伯赖尔密切合作,以及尽也许地学习关于项目的所有内容。今年年初,瓦格纳认为新工程师已有了足够的经验来承担更困难的任务，因此可以根据地理来对部门业务范围进行分工。业务范围根据河流流域来划分，每一个工程师分派了两到三个地区。当这个部门努力实现了它的所有目的时，按地理所进行的分工发挥了很重要的作用。然而,三个月以前,瓦格纳得到一份征询工程公司的工作,决定离开环境保护代理机构。他提前了两个月告知了最高管理层。时间在流逝,但最高管理层甚至没有为招聘新的部门负责人刊登广告。这个部门的人推测谁也许被选择来填补这个空缺,他们大多数都希望是威蒙.伯赖尔，由于他最了解这个部门的工作。在瓦格纳工作的最后一个星期一,最高行政管理人员接见了他和这个部门的成员，宣布他们决定任命一个临时的部门负责人,直到招聘到新的负责人为止。上级主管人员宣布临时部门负责人是山姆.库兹曼,环境保护代理机构的另一个部门中的一位高级工程师。这使得伯赖尔和这个拨款管理项目中的其别人相称吃惊。山姆.库兹曼对这个项目没有经验，他的背景是技术助理。他以前的工作规定他对某些解决过程进行研究,以便能为环境保护代理机构中的其他部门提供更多的技术效果方面的信息。分析规定:你认为山姆.库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何?参考答案:任命山姆为临时部门负责人，根据该机构的实际情况,我觉得不是很合适,表现在:该机构是个技术性很强的单位,对领导的业务规定较高。而山姆不具有这方面的经验和经历,对他适应工作来讲是个挑战。任命山姆为该部门的临时负责人,会堵塞该部门其它人员的晋升和成长空间，极大地打击其别人员的工作积极性。人力资源规划在这种情况下发挥的作用,总体来讲是不尽人意的:该公司没有建立相应的人力资源规划,如管理人员的接续计划,进行管理人员培养，导致管理人员的更替不能正常进行。没有建立适应公司的人员使用计划,供求预测上过于武断，如任命临时负责人这件事上充足表现。现代人力资源管理规定一些管理行为是管理人员与员工充足沟通的过程。招聘与配置（6）背景综述:公司招聘人才讲究的是“一个萝卜一个坑”,丰联商业公司却打破了这一惯例——他们新近招收的10名应届大学毕业生,并非公司目前职工，而是为此后的公司发展储备战略人才。公司计划将这批潜质好、基本素质高的毕业生,分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，同时辅以在国外进行的培训,准备通过几年的工作实践和换位调整，目的是将其培养成为熟悉丰联运营体制和体现丰联公司文化的职业经理人。随着国内大学全面扩招后的首批大学生毕业并陆续开始走上社会，整个２０23年的就业形势笼罩在一种严峻气氛之中,几乎所有专家都在说:中国人才供应的高潮期已然来临。随着着供应高潮,人才市场的必然反映则是择业目的、薪金值等一系列指标的减少。所以,当丰联广场商业公司董事长张传东在这个时候启动他们的人才战略时,也许还没有完全意识到，他所做的事情正是中国商业公司在未来几年中会必然碰到的一个课题——人才储备。事实上,储备经理人队伍不是张传东突发奇想。去年年终，丰联公司调整了部门经理人队伍,更换了70%的中层干部,中层干部年龄在４0岁以上的已经基本退出了管理舞台，调整后的公司中层管理队伍其人员平均年龄只有2８岁。当时，丰联广场商业公司董事长张传东曾一度紧张这样大面积的换血会给公司的整个运营带来不利影响,但是，从调整后的第一季度的运营情况看，却出现了上升的良好态势。这更促使张传东要加大人才培养力度的决心。随着他对人力资源重要性结识地不断深化,张传东认为，对人才建设的投入过程往往就是它的产出过程。他说，“商业竞争从某种限度上来说是理念的竞争，比如说‘洋华堂商场’进来了，它对面的雪银商场就死了，因素就是经营理念,特别是综合性的商业经营,更需要不断的创新,原有的人员在一定阶段后大多会由于工作的惯性而导致发明性的思维开始逐渐减少，这时候新的人才进入了，特别是刚刚毕业的新人，受到的条条框框的约束比较少,他们的闯劲也许会给公司带来更多的机会。此外，随着人才流动所必然形成的岗位危机感也会促进公司发明力的良性循环。”正是在这种情况下,丰联商业公司决定吸纳新的血液，补充公司的人力资源。丰联商业公司本次招聘只面向应届大学毕业生。为了保证招聘的质量,丰联商业公司层层筛选，严格把关。一方面,从上千份报名简历中筛选出面试的学生约有50０人,随机提成三组,分别由主管财务、营销、运营的部门经理面试。通过面试符合规定的大约有１0０人；进入第二轮面试的100人共同由三位部门经理面试,符合规定的约３0名;进入第三轮面试的３０名入选者被规定与丰联最高管理层一起参与户外拓展培训。培训结束后有１０人进入公司经理人后备队伍的培养计划。并且,在丰联广场商业公司董事长张传东看来，职业经理人的培养实质上就是在为不断发展中的公司寻找可以创新的人才。因此,张传东计划从今年起每年都进行这样的招聘，不断调整丰联的人才储备。分析规定:丰联商业公司为什么只招聘应届大学生？最后一轮面试丰联商业公司想了解应聘者什么?为什么?参考答案：丰联商业公司本次招聘是为公司此后的发展储备优秀人才,因此更看重应聘者的基本素质，而不是实际操作能力。所以，丰联商业公司更多地从公司长远发展角度考虑，认为应届大学毕业生虽然没有实际工作经验，但是他们有激情、富于发明力并且乐意接受挑战,对未来充满憧憬,公司可以通过职业生涯设计引导他们,满足他们自我实现的需要。所以,丰联商业公司本次招聘仅面向应届大学生，就是看到了他们身上的热情，他们的整体基本素质，他们的可塑性。(１3分，答题要点是基本素质和可塑性）丰联商业公司的面试分三轮进行。最后一轮面试它采用了与众不同的方法，即30名入选者与丰联公司最高管理层一起参与户外拓展培训,丰联商业公司希望通过拓展训练,一方面了解应聘者的团队协调能力和团队合作精神,由于团队精神和合作协调能力对于职业经理人而言是至关重要的,直接关系到他的管理能力。（4分）另一方面,也希望通过这样一个实地活动让应聘者了解丰联公司文化。只有对丰联公司文化有很高的认同感,才也许在最短的时间内融入公司中去，并且认同感越高流动性就越低，公司的损失就会最小化。（3分）(7）背景综述：世界领先的国际石油公司、位居全球5０0强的壳牌集团，是许数年轻人心目中的"顶尖级＂外企典范。那么，什么样的人才干进壳牌呢?壳牌的招聘原则很独特，它是本着"发现我未来的老板"的态度来进行招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理公司，应聘者必须符合以下三个指标：成就欲以及实现成就的能力；人际关系能力；分析能力。壳牌招聘人才并不仅仅是从工作需要出发，更多地考虑到他在公司是否有发展前程的。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展,做到经理、甚至董事长。并且,公司有一套激励机制以支持员工实现这些愿望。所以，在壳牌没有其他公司的那种轮岗锻炼学习。一旦成为壳牌员工就必须从第一天起学会真正地独自工作、承担责任和执行任务。公司会随时观测其工作表现,并及时给予建议和辅导，并在必要的时候进行适时培训。公司有一个内部的公开招聘系统网，天天公布公司内部的岗位空缺,只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这给予了员工更多的机会来丰富自己的知识和阅历，获得更多的事业成长的机会。壳牌历来不说需要员工有什么样的学位或者专业，由于壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以，壳牌不介意员工是从任何背景来的，在壳牌看来,不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业,或者学过什么东西。ﻭ在壳牌人力资源的运作中,绩效评估和提高占据了非常重要的位置。绩效评估重要涉及工作表现和能力增长。经理睬听取员工个人的愿望，对未来发展有何规定,然后一起协商下一年他应当如何表现,涉及能力目的和业务发展目的的增长趋势。各部门每年还要做一个所有门的业绩衡量，在个人完毕业务的基础上做员工互相之间的横向比较，帮助他们结识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励,对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然也许只有不那么好和特别好的区别.分析规定：壳牌集团招聘员工的具体衡量指标是什么？并简要说明其因素。参考答案：壳牌集团的聘人原则是"发现我未来的老板",具体到衡量指标则是:成就欲以及实现成就的能力；人际关系能力；分析能力。(9分)以此为标准重要是由于：1．成就欲是一个人事业追求的前提，有了成就一番事业的愿望,才也许设立目的，一步一步有的放矢地去完毕。而实现成就的能力是实现成就欲的必要条件，它具体反映为一个人的综合素质。(3分）2.人际关系能力不单纯指与人如何相处,更在于能不能与人产生1+1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系,更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指你是不是尊重别人；你是不是理解别人;你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方,并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不批准见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服别人，同时说服自己;在一个小团队里面是不是可以自然成为领导者，能不能跨越自己影响别人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助)……它影响一个人工作能力的发挥。(３分）3.分析和思维能力。重要看你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是可以举一反三，高瞻远瞩;能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息,并得出结论等等。（3分）可见，这三个指标从小到大，综合反映了一个人的综合素质和潜在能力。符合这三个原则的人肯定是公司需要的人才。（2分)(８）背景综述:英国航空公司（BｒitishAirways)是英国航空业的龙头公司，它每年在英国都要进行大规模的招聘活动,需要吸纳大约５000人进入公司。为了应付这么大规模的招聘工作,英国航空公司特意组织了一支９0人的招聘小组，专门解决繁杂的招聘信息，其中涉及7２023份的申请书、13000个工作申请人、１6９00０人次的积极询问等。２０世纪９0年代开始，航空业的人才供求矛盾日益突出。英国航空公司的高级人力资源主管就曾经采用了一系列的措施来应对当时人力资源市场出现的种种变化。有一段时间，在信息、金融、工程等领域都很难招聘到抱负的纯熟技术人员，并且当时这些年轻的技术人员的供应还出现了明显的下降趋势。由于当时英国处在一个快速发展的时期，公司业务的增长一方面加大了对纯熟技术人员的需求,另一方面也使得纯熟技术人员的供应出现短缺。正是在供求差距日益扩大的情况下，英国航空公司决定成立内部招聘小组。一开始，内部招聘小组只有10个员工，成立其的重要目的也是为了保证英国航空公司称为首选雇主,并配合这一原则展开相应的促销政策与活动。随着公司业务的不断扩展和外部环境的不断变化，公司的内部招聘小组也开始扩大了规模，发展到今天的90人,并且开始将一些新的方法，如顾客至上的方法引进到招聘领域，从而使得公司的招聘活动更富成效。一方面，小组开始将一些最基本的服务原则应用到整体招聘中去。事实上，由于招聘者涉及两方面——外部求职者和相关的管理人员——小组制定了衡量数量、质量、任职期和服务成本的原则和目的。为了将英国航空公司作为首选的雇主推广,公司与贝克广告公司合作，建立了自己的系统招聘广告。同时，在招聘推广过程中,招聘小组还特别注意维持双方的平衡状态：一方面要考虑到英国航空公司的规模和多样化来制定工作机会，另一方面要避免公司未来过于抱负化。由于目前劳动力市场呈现缩减的趋势,所以,留住有能力的员工比吸引住他们更为重要。英国航空公司一直致力于建立一个更为灵活和有能力的人力资源供应体系，从而保证英国航空公司在航空业中可以独占鳌头。所以，灵活性和应变能力是英国航空公司取胜的关键。分析规定:在英国航空公司中,战略、人力资源计划与招聘之间的关系是如何的？英国航空公司还可以通过什么途径来选择合格的候选人?请说明理由。参考答案：1．英国航空公司作为航空业的巨头，其成功重要取决于它的灵活性与市场应变能力。为了更好地实现它的战略和更进一步的发展，英国航空公司需要招聘高素质专业人才，如，信息技术、金融、工程。这就需要有好的辨认能力，以便从大量的应聘者中筛选出合格的人员。从公司人力资源战略的角度看,目的招聘必然带来低的招聘成本。(５分）由此可见，战略是制定公司人力资源计划的基础,而招聘又是以人力资源计划为依据的,三者是层层推动的，具体关系见下图:(5分)招聘人员就是为了实现战略招聘人员就是为了实现战略战略人力资源计划招聘2.要吸引到合格的候选人，英国航空公司还可以采用的方法有:员工推荐：对候选人比较了解；与候选人的合作更容易;候选人也更容易融入公司中。（2分）高校招聘:尽管缺少工作经验,但他们的专业技术扎实,有热情，合作精神强，可以招募到优秀的人才。(２分）职业组织介绍:通过这种方法可以招募到有实践工作经验的合格员工,可以立即投入工作。(2分）猎头公司:可以招募到优秀的中高层专业人士或管理人员。（２分)内部招聘:公司可以通过推行激励措施,实现内部的流动,对提高现有员工的积极性非常有帮助。（2分）(9)背景综述:用工制度的改革一直是国企改革的难点。最近,一种全新的国企用工制度——日薪制，正在江铃汽车集团尝试实行。专家认为,日薪制把市场作为公司用工调剂的平台,既疏通了生产对劳动力资源的需求渠道，又保证了劳动力资源对生产的正常供应，对国企用工制度改革具有很强的借鉴意义。日薪制是指公司根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日天天进行支付的一种短期用工形式。日薪制员工不同于“临时工”，也与国企正式职工有明显的区别。日薪制员工的劳动关系不进公司，而由公司委托的中介机构来管理。公司根据生产的需要，提出日薪制员工的招用计划，明确录用条件,交公司委托的人事代理机构组织招聘。人事代理机构根据用人单位的用工需要,公开组织招聘，并相应聘人员把关,将合格者推荐给用人单位,一经用人单位录用,应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。一般一线操作工试用期为1-3个月,具有较高学历的技术人员、技术工人试用期为1年，试用期底薪40０元/月,干满一年加至４80元/月，比同期进厂的固定工高出一档（４0元),此后每年享受与固定工同等的按比例加薪待遇。试用期满，每三个月或一年根据生产经营的形势以及用人单位对日薪制员工的工作评价,与人事代理机构续签劳动协议。这种劳动协议一经确立，公司就完全按《劳动法》的规定,为日薪制员工缴纳社保，涉及基本养老、医疗、失业、工伤保险等费用。日薪制员工在工作期间的劳保用品，都按同工种固定工标准发放。同时,在用工协议期间，可以享受与用人单位固定工同等的带薪假、婚丧假，在加入工会、入党、技术等级评估及相关培训、加薪晋级等方面，与固定工待遇完全相同。20２3年10月，江铃集团招收了第一批3５名日薪制工人,20２３年,江铃集团全年退休员工2０２3多人，聘用日薪制工人１200多人，人员绝对数减少１2０0多人,减幅达6０%,而这一年，江铃集团全员劳动生产率同比提高85%,单台成本下降16%。在江铃集团，目前已有近千名日薪制员工活跃在生产一线的各个岗位上,形成了公司固定职工与日薪制员工双工并存的局面，并出现了一些可喜的变化。日薪制员工进公司后勤奋敬业，各显其能。车桥厂日薪制员工陶志伟在人员少任务重的情况下，一人积极同时对开五台机床，月月超额完毕任务;同是车桥厂一车间小件班日薪制工人陈雪平,别人每月5２00台的生产任务,他仅用15个工作日就完毕了；合资总装车间内饰五组的熊辉，一人掌握了全组27道工序的操作技能……用人单位评价,日薪制工人不仅技能水平高，并且劳动纪律好,责任心强,竞争意识明显超过公司固定职工。同时，日薪制这种市场化的用工机制，还解决了传统的用工制度在人力资源配置上的诸多弊端。公司可以完全从市场订单需求出发来配置人力资源,旺季时大量招进,淡季时自然淘汰。去年6月份,汽车销售市场进入淡季，江铃集团迅速淘汰了９6名日薪制工人;同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90％以上又回到本来的工作岗位上,并连续累计其工作时间。分析规定：“日薪制”员工的招聘与一般员工的招聘有什么不同？这种招聘方式的利弊有哪些?参考答案:日薪制是指公司根据生产需要，以日薪作为计酬标准，按照实际工作日天天进行支付的一种短期用工形式。日薪制员工不同于“临时工”，但也与国企正式职工有明显的区别。重要表现在日薪制员工的劳动关系不进公司,而由公司委托的中介机构来管理。（2分)所以,日薪制员工的招聘与公司一般员工的招聘就存在着一定的区别：1．招聘的主体不同。日薪制员工的招聘主体是人事代理机构。通常情况下,公司根据生产的需要，提出日薪制员工的招聘计划，明确录用条件，交公司委托的人事代理机构组织招聘。而一般员工的招聘主体是公司自身,不需要通过人事代理机构。(5分)２.聘任关系不同。日薪制员工是与人事代理机构产生聘任关系的。一般情况下,人事代理机构根据用人单位的用工需要，公开组织招聘,并相应聘人员把关,将合格者推荐给用人单位，一经用人单位录用,应聘者即与人事代理机构签订劳动协议。而一般员工直接与招聘公司坚定聘任协议的。（5分)日薪制这种招聘方式最大的好处就是实现了人力资源的合理配置,解决了公司用工中的浪费问题，就像本案例中的江铃集团由于采用了日薪制,使得公司可以完全从市场订单需求的角度出发来合理配置人力资源,如江铃集团“去年6月份，汽车销售市场进入淡季，迅速淘汰了96名日薪制工人;同年９月,销售市场回暖,被暂时解聘的工人9０%以上又回到本来的工作岗位上,并连续累计其工作时间。”这样，旺季时可以大量招进,淡季时可以自然淘汰,使得人力资源得到了最佳运用。(2分)同时，可进可出，促使员工提高个人工作技能，对提高工作效率有一定的促进作用。（2分)当然,这种招聘方式也存在着一定的弊端。尽管江铃集团对日薪制员工实行“连续累计其工作时间”，但是，由于聘任主体的不同,日薪制员工的归属感相对低一些,流动性也高，这也许会影响到整个员工队伍的稳定性。(2分)此外，日薪制的员工由于是以日计薪,往往容易产生短期效应,所以,员工的个人发展很难与公司的发展融为一体，不利于两者的共同成长，不利于员工职业生涯规划。(２分)(１0)背景综述：位于美国加州圣约瑟的思科（Ciｓｃｏ）是一家拥有45００名员工大型公司，从1993年起就开始探索如何更好地运用互联网服务于客户。为此,思科创建了两张主页:一张面向员工，一张面向公司外部人员。内部主页帮助思科成为一个无纸化公司，也使员工接触到更多的信息，涉及发布招聘信息。外部网页为上网者提供了有关公司情况与工作机会的信息。求职者只要敲击“机会”,便可以看到相关的工作信息。此外，思科还对难以招募到的职位注明“热门机会”。有时，思科还会对这些岗位做一个简朴的说明,通常采用销售的心理方法和营销的方法。同时，为了保证招聘的质量与数量,思科还将招聘的触角伸向了各个角落。在有些大学的主页上，思科会提供举行招聘会的具体日期和地点。并且,在网络上还能搜索到思科对大学生进行指导和培训的具体项目,以及公司的背景资料,如津贴、利润结构、社区关系哲学等等。这对吸纳优秀的年轻技术人员是非常有效的。当然,这些信息也会出现在公司的公司文化主页上。对这些信息，特别是工作列表每星期思科都会更新一次，上面还涉及教你一些如何将个人简历通过电子邮件或传真的形式发送到公司的信息。思科的数据库里存储了2万多份有效的个人简历,并且天天还从互联网上收到50~７0份新的简历。这为招聘积聚了大量的信息。同思科的内部网址类似,公司外部的网址同样也为公司的人力资源部节省了不少时间：简历被自动扫描输入，人力资源经理们可以通过关键字来搜索要找的信息,而不用在浩如烟海的纸堆中翻来翻去。比如，公司现在需要一个会计人员，招聘经理只需要在电脑中输入“ＡTM”，计算机就会自动检索出所有涉及这个词的简历来，非常之快。并且,采用互联网招聘高能力、高素质的人员也节省了经理们不少宝贵的时间。无怪乎,思科公司的人力资源副总裁芭芭拉·贝克认为：“互联网为我们提供了一种很好的自我筛选的方法。我们寻找的是高技术的人才,而这些人在互联网上很容易找到。这个方法很省钱,并且假如你在报纸上登招聘广告,来应聘的人会很多,可是其中很多人并不是我们需要的有这方面经验的人。”分析规定：采用互联网这种方式进行招聘，有什么潜在的问题需要注意?这种方法对于不同行业、不同规模的公司是否都合用？请说明理由。参考答案：1.使用互联网进行招聘，需要注意以下问题:1）系统内容的及时性。招聘内容要及时更新,以便候选人能及时了解公司最新情况。所以，思科的工作列表每星期更新一次。（3分）2)系统的安全性。个人简历涉及到每个人隐私，假如系统不安全的话,就容易使应聘者的个人资料受到损害,导致应聘者一些不必要的麻烦,进而影响思科的整体公司形象。假如系统缺少安全性，思科数据库里存储的2万多份有效的个人简历，以及天天收到５0~70份简历就也许丢失,也许因此失去一名或更多的优秀员工。（3分)3）缺少互动性。尽管互联网也有彼此的信息交流,但往往缺少互动性。这一点就无法与传统的面对面式的面试招聘抗衡,因此,需要有机地将这两者融合在一起，扬长避短，共同发挥其优势。(３分）4）招聘的面一定要广。在这一点上,思科就注意到了，它将招聘的触角伸向了各个角落，涉及大学的主页上。（3分）5）招聘的对象。由于思科所提供的产品或服务就是借助互联网来实现的,因此，它的工作人员规定必须会运用互联网,因此,思科运用互联网招聘有它的好处,可以搜索到专业技术人员。所以,在选择运用互联网进行招聘时,一定要注意招聘对象。假如饭店想招聘厨师，也许更应当采用传统的招聘方式。（3分）2.这个方法对于不同行业、不同规模的公司都是合用的。(1分)由于这个招聘方法相对于其他招聘方法而言，其费用比较低，其应用方便，特别在招聘信息发布上更及时，所以，无论公司规模大小，无论所处行业不同，都可以采用这种方法。(3分)但是，要注意根据招聘对象的不同选择恰当的网站，同时要及时相应聘者给予回复，以便提高沟通的互动性。(1分)培训与开发（11）背景描述:某公司是一家202３年初由国企改制为民营的制药公司，现有员工７00人，其中中高层管理人员１2０人，营销人员1５0、生产辅助人员2８０、内退１00人，内部待岗50人。公司人力资源部刚刚成立一年,共有三人,经理、主管、劳资员各一人。去年改制后高层提出了建立学习型组织的标语,从管理人员开刀，每周六上午为管理人员学习日，一开始安排100来人上大课，每位高层管理者轮流讲课,大约两月后领导感觉效果实在不好，于是终止原计划改为各部门自行组织学习，并且是周六必须大家都来。由于改制后工作一直繁重，不久学习日就变成了加班日，于是人力资源部负责学习的检查考核也只能走过场。总裁倒是还经常组织一些讨论，但只是公司理念等一些标语性的东西。

生产人员每年固定的培训倒比较正规,但去年费了好大劲组织200多人的培训后，培训成绩一直是垃圾档案,没有与考核挂钩，因素一是与考核挂钩就涉及下岗问题,二是考试成绩与实际绩效也的确很难紧密联系，这样培训还是走形式而已。

此外从整体来说，公司长远规划模糊,人力资源规划就更没有了，业绩考核参考价值不大，需求分析难于拟定,内部人才缺少,总体人员素质不高。总裁虽然经常强调培训,但也被其他工作弄得焦头烂额,其它高层管理人员就更没这心思。培训重要实行者在人力资源部，特别是人力资源部主管肩上，公司内部实在没有合格的内部讲师，因此人力资源部主管倾向于以外聘培训机构做管理人员内训作为公司培训工作的突破口,但公司高层却在经费和实际效果的考虑上产生踌躇。问题:你假如是人力资源部主管，你将如何做?（20分)参考答案与评分标准：１、从受训者的实际情况出发，做好培训需求调查,注重选用合适的培训方式,使受训者对培训和建立学习型组织有全新的结识。(4分）2、根据公司整体经营目的制定年度培训计划。（4分）3、专门聘请一位内训导师,负责公司内部培训。(4分）４、培训考核成绩与绩效挂钩。（4分)５、加强对培训效果的跟进与考核。（4分）（12)背景描述:在嘉顿，培训部是一个相对独立的部门。为了跟上公司的发展速度,就规定培训部一方面是一个学习的团队。培训部在“积极进取，钻研创新,资源共享，专业有效”精神的引导下，规定培训部每一名员工一方面要有很强的学习能力,有与各部门进行有效合作的能力，并且要充足运用自身资源和公司整体资源，不断发明出公司所需要的培训项目。同时每个人的行、走、坐、卧，言谈举止都要为人师表。培训部本着“授之鱼,不如授之渔”的原则,不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。在培训过程中,培训师从课程的设立到讲授的方法上都很注重趣味性，寓教于乐。这样，接受的效果会更好。培训部每一个课程的设立都需要大量的考察准备工作。比如销售培训,培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场,去看嘉顿专柜的销售情况,去看销售员是怎么卖东西的,此外还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。根据这些反馈信息拟定哪些是必须的，哪些是需要改善的。在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。综合所故意见后,才会最终形成一个相对完善的培训课程。这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员工的欢迎。此外,公司各部门有一些优秀的人才,培训部会为他们安排一些课程，充足运用他们的资历和经验为普通员工服务，当然公司会有一些配套的奖励机制。营销培训师张铸久说,专业性很强的培训,单靠培训部的力量是不够的,这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用。嘉顿还组织员工和经销商的培训大会，在培训过程中学习“有关市场营销的课程”并交流情感。这样就拉近了嘉顿员工与经销商之间的距离，作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。而有关市场营销的课程,由于是基于充足市场调研基础上的非常专业实用,因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。嘉顿曾经引进美国某公司“高效能人士的７个习惯”的课程。公司部门经理听了之后感觉很不错,所以公司后来买下了这门课程的版权,并培养了这门课程的讲师。培训经理崔春兰认为,公司的这种培训外化假如真的特别好,我们就要把它拿过来用。充足运用外部资源，是对公司内部培训一个好的补充。嘉顿在选择顾问公司的时候要通过层层筛选,除了培训部的人员参与外，还会请各部门的主管参与。此外，培训部有自己的资料库,从中可以查到培训市场的很多情况。在引进国外课程时,总部和嘉顿大学会帮助筛选协调,按公司的实际情况将整合过的课程拿过来讲。问题：请你指出嘉顿公司在培训方面哪些地方做得比较好？（20分）参考答案与评分标准:（每个3分,答对6个满分）公司内部培训源于公司的自身需求，充足调查，了解公司需求,培训内容基于市场调查培训部是一支学习的团队培训课程具有实用性培训与其他的考核机制相挂钩充足运用外部资源在培训中积极创新,探索适合自己公司的培训课程培训档案健全各部门及员工的广泛参与为内训成功奠定了良好的基础（13）背景描述：一年前,A公司的训练主管小王在看到国外许多e-Ｌｅａrning的成功案例后，决定要替公司导入e-Learnｉｎg。小王在询问了公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台,用以解决线上课程开课时的相关事宜。MIS协助评估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后,和一家系统公司完毕采购。3个月后，教学平台顺利建立起来了。小王不久乐的和总经理报告:我们公司已有e-Lｅarｎiｎg了。总经理疑惑的询问:那员工要运用ｅ-Learning上哪些课程呢?于是小王开始将内部的文献与教材规划上线，但是他发现，本来线上课程的设计制作不是那么简朴的!只把文献和档案放在平台上,学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说,课程的设计又无法兼顾学习重点。半年之后,小王发现e－Leａrning不仅未能替公司省下钱,反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将ｅ－Learning计划暂时搁置。问题：小王的误区是什么？(6分）应考虑什么因素?(６分)实行过程中要注意哪些方面?（8分）参考答案与评分标准：1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现,一个平台是局限性以推动线上学习的。丰富、多样、实用且切合公司需求的线上课程才应是主角。而小王在导入e-Lｅarnｉng初期,并没有事先评估公司引进e-Leａｒnｉｎg的目的是什么?希望达成的效益是什么?也没有一套推动的时间表,事先规划人员、预算来搭配组织的经营目的与训练计划。课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能运用公司原有的讲师与专家来分担。（6分)2、实行前应考虑以下一些因素：（6分，答对3个满分)培训需求时间安排软/硬件环境人员素质培训预算公司规模、范围3、实行中应注意的方面:（8分,答对４个满分)拟定培训对象2、拟定ｅ-Learnｉng项目的实行规划3、拟定培训内容的优先顺序4、e-Learniｎg项目试点5、拟定如何评估e-Lｅaｒning的效果6、根据小范围的反馈意见,对项目实行改善7、争取领导的认可和支持(1４)背景描述:ＸＸ会计事务所是沪上一家比较著名的会计征询机构,该机构对员工的在职培训是这样展开的。第一年培训计划涉及课堂讨论和在职培训，培训的目的是保证新成员学会基本审计概念和操作程序,并开发他们的技术、分析和沟通能力。随着员工经验的丰富和培训的进一步开展,培训将帮助新员工发挥他们在组织中的最大潜质。使用课堂培训把概念和理论应用到工作环境中去,它涉及三次为期两天和两次为期三天的研讨会,这些会议在组织成员工作的第一年内以不同的间隔召开。虽然新员工接受了这种特殊的培训，但在职培训仍然是把他们开发成为一名杰出审计师所必需的许多技能的重要手段。工作小组在高级职工的监督之下解决公司大多数审计业务，员工个人只负责部分工作并写出所规定的报告。一般而言，工作小组的组成是一位高级审计和几个小组成员，在分工的基础上共同完毕一项任务。由于用生产效率考核高级审计师,所以他们的注意力往往只集中在正在进行的工作自身，因此,他们给新员工分派一些常规性的工作,很少或不考虑这些员工的职业生涯发展。大多数高级审计师认为，下一位监督者或员工自身会考虑他们的培训和发展需求。最近公司已流失了一些能干的新员工。问题：1、您认为这家会计事务所的培训工作发挥作用了吗？（８分）2、你认为这家公司如何进行新员工培训工作，此后才干避免类似事情的发生？（12分）参考答案与评分标准：1、发挥一定的作用。（2分)课堂培训把相应的概念和理论通过研讨会的形式传授给学员。（2分)在职培训却没有得到有效执行，工作小组的形式没有发挥作用，新员工在实习岗位上没有得到工作指导。（4分)2、完善培训计划，并制定相应的实行措施，特别是在职培训。（２分)根据培训目的，课堂培训的内容需要完善，增长一些职业化和团队课程。（2分)在职培训需要加强,把培训下属纳入高级职工工作内容中。(2分）培训方式可以采用岗位轮训、师傅传帮带等形式。（4分)加强对培训工作的管理和监督。(2分）（15）背景描述:江城凯粤公司是福建的一家股份制公司，重要从事汽车、飞机用发动机的生产。近年，随着公司在全国各地的经销点的不断增长，物流部王经理感觉到员工目前的知识水平很难适应市场的需求,于是202３年终,王经理向人力资源部提出了派２个以上员工外出学习的申请，物流部的王经理也对本次参与培训的人员也早有准备。人力资源部门按照2023年培训计划，与上海某培训公司联系后,将物流部的外出培训安排在6月份。但是到了6月份,公司的订单忽然增长，物流部各位员工的工作特别忙，原先定好的2位员工主线就离不开。所以王经理权衡再三，最后决定由手头工作比较少的陈华和沈梁去参与。人力资源部主管对培训时间、费用等事项跟陈华和沈梁做了简朴交代,陈华和沈梁就踏上了去上海的火车。培训期间,陈华和沈梁听课都很认真,对老师所讲内容进行了认真记录和整理。但课后和课间陈华和沈梁两人总在一起,很少跟其他学员交流,也没有跟讲师交流。培训回来后，王经理也只是简朴的询问了一些培训的期间的情况,陈华沈梁与同事也没有具体讨论过培训的情况。过了一段时间后，同事都觉得两人在培训后没有明显变化。陈华和沈梁也觉得听课时很精彩，但对实际工作并没有什么帮助。问题：请问公司在本次培训中为什么没有取得应有的效果,重要因素是什么？(８分)为了保证最佳的培训效果,人力资源部经理应当如何去做？(１４分）参考答案与评分标准:没有取得应有的培训效果的重要因素如下:（8分,每个2分)培训对象不明确培训规定不明确，目的不明没有进行有效的沟通,事先公司主管没有交待培训规定，在培训过程中没有与教师、同学进行交流,二人之间也没有进行沟通培训回来之后,没有向其他相关人员介绍培训的内容培训需要为公司解决的问题是什么不明确为了保证最佳的培训效果,在本次培训之前、之后应当作以下一些事情:(12分，每个3分）1、交待培训期间要完毕的任务，涉及记录培训的内容,与培训讲师与其他学员沟通等。通过培训前沟通，让受训学员对其在本次培训中的任务、目的等有比较清楚、全面的了解，有助于提高培训效果。２、学员在哪方面存在局限性,希望通过本次培训解决，或者至少有所提高。培训以后可以根据培训前的沟通情况进行对比,这对促进员工的培训效果是一个比较有效的方法，同时也有助于评价培训效果。３、培训后的沟通做准备，即在受训之前应了解培训后要做的事情,涉及报告培训的内容、收获。受训者向培训者角色转变的准备，写培训总结等。培训后要由该员工就培训的内容给其他员工做培训，必须使用培训期间接触到的培训方法。4、公司有关的问题。重要是与本次培训内容有关公司问题，公司在招聘、配置、薪酬、考核、培训等方面碰到的问题有哪些?那些问题准备在培训期间寻找解决的办法?最佳就这个问题列一个清单，在培训期间进行对照,或向授课教师请教。绩效评估(1６)背景描述：ＴF公司是成立于1993年的中外合资公司，是管理型公司,中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的公司化身。TF公司来自投资双方的近３亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。员工总数不超过50人。除部门经理从开发区政府机构中选取外,以任人唯贤的原则,数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工,公司职工被公认为高素质人才。公司参考外资公司的模式,建立了完整的规章制度以及员工行为规范。从１9９7年中期开始,公司以往的大额短期投资不能准时回收，导致公司流动资金严重匮乏，招商工作无从下手，对TＦ公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有钞票收入。为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况,公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时,特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核可以保证公司目的的实现，提高员工的工作绩效。根据以往的考核制度实行情况,公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改善。因此,人事部门全面修订了考核制度,重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门经理的考核也涉及自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完毕的重要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作规定外，尚有固定的考核项目,如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识合用情况等等，共2０项,每项都说明其含义和分值，考核项目满分为1０0分。月末员工填写考核表为自己打分;考核表交给部门经理,部门经理在同一张考核表上为员工打分;最后交给人事部门,由人事部门对员工考核,并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占２0%，人事部门考核占10%,部门经理评分占70%。

此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目,并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分,直接将考核表交给人事部门。对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占2０％,员工评分占１0%,人事部门评分占１0%，总经理考核占6０%。每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的重要依据。这样的考核制度实行一年来,由于考核内容增长了当月的工作规定,自评成绩正向放大现象略有收敛,但仍不可避免。从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。要想摆脱困境,必须在土地招商方面加大力度,有所作为。总经理在公司的业务会上规定招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流,随时了解和掌握招商情况和信息,追踪和贯彻一些招商信息,但是始终没有成效。由于招商未果,引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也碰到了问题。招商部的理由:一般来说,每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年,长则一两年。况且外商投资趋淡是事实,并非某人可以力挽狂澜的,开发区招商尚且无奈,我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增长公司的支出。初看起来,招商部的理由似乎谁也无可奈何,谁能保证在多长时间一定可以实现多少亩的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过,能做多少就做多少吧！问题:１、试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里？如何改善？（8分）２、招商部门的考核指标如何设计？(1２分)参考答案与评分标准:1、各分值所占比例是否合理:(8分）；合理:多方面评价、自评成绩减少，正向放大现象略有收敛等(4分）不合理:人事部比例太小、没有其他相关部门评价等。（４分)改善方法：加大人事部权重；增长其他部门评价指标,避免直属经理主观性等。如：员工自评：10%；其他部门评：20％;人事部经理3０%；部门经理:40%部门经理自评:1０％；员工评：２0%;人事部经理3０%；总经理：４0%2、招商部门的考核指标如何设计？(１2分）招商人员的业绩是可以衡量的。通过目的管理,把公司目的分解成部门目的,把公司相对长期的目的分解成为阶段的、环节的目的，把部门目的贯彻到每一位员工,使员工清楚自己的任务，他的完毕情况对上一层目的的作用和影响,以及对总体目的的奉献。因此，在目的指引下,每一阶段工作、每一项工作的环节和细节都可以是提取考核指标的素材。例如：(1)在多长的时间内,我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系;（2)我们的拜访日程表是如何的；(3)反馈的信息如何应答,是否及时；（4)哪些机构可以成为我们的代理人,对他们的信息解决地如何，等等。（１7）背景描述：Z是某公司生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完毕了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特性，都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完毕了本职工作。除了Ｘ和Y，大部分还顺利完毕了Ｚ交给的额外工作。考虑到A和B是新员工,他们两人的额外工作量又偏多，Z给他的工作量都打了“优秀”。C曾经对Z做出的一个决定表达过不批准见，在“合作态度”一栏,被记为“一般”,由于意见分歧只是工作方式方面的问题,所以Ｚ没有在表格的评价栏上记录。此外,Ｄ家庭比较困难,Z就故意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外，E的工作质量不好,也就是达成及格，但为了避免难堪,Z把他的评价提到“一般”。这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。Z觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时，自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。问题：1、案例中暴露出来有哪些问题?２、对Ｚ主管以及绩效评估方法提出改善建议。参考答案与评分标准：1、案例中暴露出来有哪些问题？每答出下列一个要点得2分,总分12分。(1）指标的设立过于简朴。本例中重要对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简朴。所以除了对工作质量和产量进行评估外,还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐个评估，尽管各维度的权重也许不同。(２)评估指标没有量化。比如对超额完毕1０-2０％定为“优秀”。而Z对完毕本职工作任务的都给了“优秀”,显然缺少科学和公正性。(3）考评主体单一。这里只由Ｚ对下属进行评价，很容易导致主观性，并且感情用事，失去了评估的公平性。事实上也的确如此。(4）缺少对评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%,“不及格”和“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为７5％。（5）考评中缺少沟通的环节。如在评估之前能发现C的工作质量不好，与C及时沟通，共同分析质量不好的因素，就也许减小损失。（６）对考评者缺少监督机制。对绩效评估者来说,一方面是下属职工的评估者,另一方面是更高级别领导的被评估者。2、对Z主管以及他公司绩效评估方法提出改善建议。按照下列要点或根据第一题回答的问题提出建议，每个建议２分，共8分。（1）绩效评估中的指标设立必须科学。绩效评估指标的设立科学,是指绩效指标应当遵循SAMＡRT原则。（２）绩效评估中应加强对考评者的监督。避免考评主题单一。(3）沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。(4)绩效评估需要不断的总结。（１8)背景描述：在人力资源管理中,人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指，感觉到工作自身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要,而产生的一种愉悦的感觉限度。它受每个人的价值观的影响。人们普遍认为，提高员工的工作满意度,可以提高员工的工作热情，减少人才流失率,从而提高公司的竞争力和绩效。所以，公司老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言,影响工作满意度的因素重要有:人格特性；工作任务;工作角色;上级与同事；工资与福利；个人发展空间;公司与员工的沟通情况等等。很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向公司老板和职业经理人建议,如何在上述各方面加以改善。接受建议的公司似乎有了一定的成就。但是，有一个公司家，根据他的长期研究,对“提高员工满意度可以改善公司的绩效”提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。问题：１、“提高员工满意度，能提高公司的绩效吗？”,谈谈您对两种不批准见的见解。（12分）2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高公司绩效的人，你能给他们哪些建议?(8)参考答案与评分标准：１、“提高员工满意度，能提高公司的绩效吗？”我们认为上述两种说法都有道理。从肯定方面说，员工满意度是绩效的一个方面，满意度高的员工会最大限度发挥自我潜能,提高工作绩效。员工满意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。此外,发现问题等于解决问题的一半。员工满意度调查可以帮助管理者发现问题。（４分)从否认方面说:1、满意的员工不一定是高效的员工。满意的员工也许只是中档，并不非常杰出。2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定乐旨在公司需要改革的时候改革。为了鼓励员工改变现状和“向前进”,公司需要一定限度上员工的不满。（4分）能否通过提高员工满意度来提高公司的绩效，取决于相应的配套措施。(4分)2、对于那些热衷于通过提高员工满意度提高公司绩效的人，你能给他们哪些建议？对于那些热衷于通过提高员工满意度提高公司绩效的人建议：(1)要具体分析本公司的问题，结合本公司的具体情况适度进行满意度调查；(2）员工满意度高不意味着公司绩效水平就自然高，要有配套的制度。（3)员工满意度调查会提高员工的盼望值，解决不好,会导致更大的不满。(4）公司要做好准备,根据满意度调查结果采用行动,而不是只停留在调查上。(5）满意度调查表设计要合理。(答对每一要点得2分，最高8分）（１9)背景描述：H先生是一家私营公司的基层主管，在年终考评时,H先生的上司同他谈话,上司对H先生的表现总体上来讲是肯定的。同时,指出了他在工作中需要改善的地方,H先生也批准那些见解,他知道自己有很多缺陷。整个谈话过程是令人快乐的,离开他上司办公室时Ｈ先生感觉不错。但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，H先生感到非常震惊，并且难以置信,书面报告中写了他很多问题、缺陷等负面的东西。相反，他的成绩、优点等只有一点点。H先生无法接受这样的结果。书面考评报告是要长期存档的,对H先生此后在公司的工作影响很大,H先生非常苦恼。问题:1、H先生的绩效考评有哪些的问题?２、对Ｈ先生所在公司提出改善绩效考评的建议。参考答案与评分标准:1、H先生的绩效考评有哪些问题?(8分)H先生在他的绩效考评中碰到的问题是他的主管同他面谈的内容基本与他的绩效考评书面报告不一致。(4分)导致这种问题也许有两种情况：一是H先生的表现还可以，他的主管同他面谈的内容基本上反映了Ｈ先生的实际情况，而他的绩效考评书面报告有问题。因素也许是:欠缺评估技巧；评估人存在个人偏见；考评标准偏严;不了解情况等。这些是绩效考评系统自身有问题。（2分）另一种情况通常是他的上司的责任。他的上司没有把H先生的问题、缺陷谈清楚。（２分)2、对H先生所在公司提出改善绩效考评的建议。（１2分)否(1)改善绩效考评系统。绩效考评同人力资源管理的其他方面(例如：薪酬、晋升、培训开发等)有密切的关联，在设计和实行绩效考评系统时必须有全局的观点,把各种相关的管理问题统统考虑进来。（2）加强对直线经理的考评技巧的培训，所有的考评者必须结识清楚，考评的目的是为了提高员工的绩效进而提高公司的竞争力等,不是为了考评而考评,更不是为了别的目的。(3）加强公司内部的沟通。(20)背景描述:Ｆ公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产3００多种产品:工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，F公司像多数公司同样,每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年终,对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。进入上世纪90年代后，F公司的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展,应当从哪里寻求突破，如何进入新领域,这些变得越来越不清楚了。F公司成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体系,以便与公司发展战略保持一致。1992年初，F公司组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目的，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及可认为公司发明长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。公司选定了四个评价维度:财务、客户、内部、创新,选择了６位分部经理,让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，规定具有该组织的特色，可以使短期评估指标与长期战略目的达成一致，并且规定评估指标是客观的和可量化的。循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。对于防御设备业务而言,提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过减少生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增长。因此，这个部门的绩效战略目的就应当是实际钞票节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。而对于农业机械业务,缩短生产周期成为关键战略指标。由于农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序导致了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。假如一部分或所有生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间,就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产导致的供应过剩。在锂厂,设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目的。锂厂的及时交货率在过去两年里达成了60%到７0%的水平。但是当使用了平衡计分卡,并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改善的地方。比如说，早一天挑选定单，就能将及时交货率从７０%提高到80％甚至90%。在实行平衡计分卡以前,公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节,恰恰是最可以影响及时交货的地方。现在,公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上,部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。Ｆ公司完毕平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清楚地了解了公司的远景目的，并掌握了实现这一目的的方法。由于试点的成功,F公司已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统可以在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。过去，F公司有两个部门负责监督业务单位的绩效:公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录,编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在两者之间架起了一座桥梁。战略开发和财务控制的强有力结合,为经理们提供了有效的业绩衡量工具。问题:1、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些？(8分）2、F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功?(1２分)参考答案与评分标准：1、平衡计分卡评估的四个方面指标有哪些?(８分，每小点2分)（1）财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示公司的战略及其实行和执行是否正在为最终经营结果的改善做出奉献。常见的指标涉及:资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。(２)客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量涉及客户的满意限度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目的市场上所占的份额。(３）内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意限度和实现组织财务目的影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中,规定公司发明全新的产品和服务,以满足现有和未来目的客户的需求。这些过程可以发明未来公司的价值，推动未来公司的财务绩效。（4）学习和成长方面。组织的学习和成长有三个重要的来源:人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距,从而投资改善。2、F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功？（12分,每要点３分）（1）与公司战略目的相吻合,每位员工都清楚了解公司的远景目的，并掌握实现这一目的的方法（2)针对不同业务部门设计不同关键绩效指标；(３）可以平衡短期与长期;（4）战略开发与财务控制相结合等。（21)背景材料１绩效管理中,末位淘汰法的特点是基于总体表现，特别合用于老的需要变革的公司，即末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相相应。韦尔奇在GE率先推行末位淘汰制是基于8０年代初的GE一片暮气沉沉，思维僵化,公司论资排辈现象相称严重的背景。韦尔奇进行了大刀阔斧的改革，并砍掉了当时引认为傲的电视事业部。通过末位淘汰法的实行,收到了减掉公司“脂肪”——裁汰冗员，“洗脑”——更新理念的良好效果，体现了GE的灵魂——创新精神，最终使GＥ重新焕发了生机。背景材料2某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君,担任本公司的人力资源总监。A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实行末位淘汰法,将年终评估中最差的１0％解雇。对此办法，公司老板拿不定主意,不知道该不该采用。老板觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的1０%出来。假如强制划分10%出来，老板也觉得他们不应当给淘汰。但是,A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君本来所在公司被运用得非常有效。问题：1、作为人力资源助理管理师，您觉得老板该不该采纳Ａ君的末位淘汰法呢？(8分）２、假如要实行末位淘汰法,应当如何做才干达成效果?(12分)参考答案与评分标准：1、作为人力资源助理管理师,您觉得老板该不该采纳A君的末位淘汰法呢?(10分）不采用。理由：（1)绩效考评方法，在运用时，必须考虑到公司的具体情况,不可以照搬，所以我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。（2）对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太也许符合正态分布。也许大多数表现很好，或者相反。正如老板所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的１0%。既然这样,就不应当人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。（3）另一方面,当我们淘汰这批人以后,还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论,假设如此）。通常,我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本,这种“换血”大多数是得不偿失的。(4）这里所谓