安达信anderson高层次的组织和管理咨询报告

高层次的组织和管理820,20161. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行支配3. 探讨目录目录1. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行支配3. 探讨组织结构能够保证有效的变革新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够快速地通过把资本支配到收益最高的地方来优化资产和资源的运用一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司供应优质服务并使公司的政策和限制制度得到贯彻执行只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施变革的动力首席执行官首席运营官勘探/生产事业部领导监督公司的财务监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会

负责确定公司发展方向主要负责公司对外事务监管组织的绩效由董事长担当。但是，假如董事长是中石化集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关探讨)就公司日常经营向首席执行官负责主要负责公司的内部经营管理上市公司总裁和执行委员会主席执行委员会董事会首席执行官首席运营官执行委员会包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导建议/制定公司经营目标和政策管理公司经营绩效并解决出现的问题事业部领导负责本事业部运营、管理、限制和经营绩效就本事业部的发展策略、资金支配和预算提出建议实行行动提高绩效和解决问题上市公司高层领导监事会包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员拥有对关键问题的最终确定权确定对管理层的业绩要求监事会股东大会董事会炼油/销售事业部领导石化事业部领导财务总监(CFO)在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。组织管理基本框架集中管理的组织结构依据中石化的要求，我们建议上市公司接受集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层。董事会将拥有对预算、投资支配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部确定后由下属单位执行将严格限制违反政策的行为各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责组织管理基本框架执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。执行委员会的职责首席执行官(CEO)首席运营官(COO)执行副总裁财务总监(CFO)执行副总裁石化事业部执行副总裁勘探/生产事业部各自由上市公司内部的作用执行委员会的整体职责执行董事会的指示制定公司的策略方向管理关键的外部关系担当执行委员会主席执行公司策略管理运营解决事业部之间的冲突制定勘探/生产策略管理日常运营解决业务部之间的冲突制定石化策略管理日常运营解决业务部之间的冲突建立并实行财务限制和监督为决策制定供应支持为公司的财务须要供应资金调查市场、客户和竞争的状况制定现有业务和新业务经营策略批阅、修改并举荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的支配批阅、修改并举荐组织结构的绩效目标监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时实行适当的补救措施确定、聘用和培训关键职位的管理人员制定有效的政策，以促进创建价值的业务活动并对业务绩效的改进赐予嘉奖制定改进基础设施的支配和项目，为提高绩效供应所需决策信息制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效解决日常的经营问题建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力建立并保持有效的财务限制和运营限制对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：环境、健康和平安生产的法律、法规政府法规和税收制度管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁炼油/营销事业部制定炼油/营销策略管理日常运营解决业务部之间的冲突组织管理基本框架基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发支配和绩效分析高级副总裁聚酯下图所示是依据上述建议架构而设计的较具体的组织结构。较具体的组织结构行政总监选购 法律公共关系基建工程环境、健康及平安股东关系政府事务*新业务组合人事总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训人事支配和管理董事会监事会副总裁财务总监会计绩效管理资金税务规划预算内部审计生产业务部勘探业务部技术服务支配及业务组合管理炼油业务部原油供应/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探/生产事业部石化事业部炼油/营销事业部苯乙烯、橡胶及其它化工*

符合政府有关法律法规组织管理基本框架目录1. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行支配3. 探讨在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期须要。高层的组织结构公司总部职能中心的组织结构现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理特殊松散整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将干脆向公司总部职能中心的领导汇报工作探讨和开发的职能将属于事业部在公司总部职能中心内海设有特地负责新业务组合的部门，干脆向首席执行官汇报工作其次章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述在6-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内分别出来在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能中心的很多职能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权)建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步对领导层的培训对于重组是至关重要的应当立刻接受并实施ERP系统与现有结构的主要区分短期考虑--转型支配长期期望--将来的状况公司总部职能中心将供应公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标公司总部职能中心将在全部的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进最终，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员公司总部职能中心集团副总裁董事会首席执行官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部职能中心炼油/营销事业部政府事务*首席运营官财务总监人事总监行政总监新业务组合法律公共关系基建工程环境、健康平安生产股东关系选购 资金绩效管理内部审计会计税务信息总监业务应用共享信息基础设施信息策略规划培训薪金福利人事支配和管理规划预算技术应用首席执行官总部职能中心及事业部制描述事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告事业部/业务部业务领导的看法将作为考核相关职能中心业绩的重要参考公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部供应专业和策略性的指导事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务或运营单元供应职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担职能中心的关系必需集中以便：实现公司对资源和经营的有效限制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给事业部/业务部的决策供应优质的支持服务建立基础制定良好的培训支配，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展供应机会理由为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必需：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的实力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系前提条件报告关系

炼油/营销石化业务单元总部职能中心运营单元总部职能总部职能总部职能中心勘探/生产为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必需对各总部职能进行干脆限制。潜在风险由于过去总部职能的限制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应实行适应措施来对应这种抵触如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系假如总部职能中心只专注于成本的降低，可能在供应优质和刚好的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中石化的管理重点总部职能中心1122总部职能中心及事业部制事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组高层的组织结构事业部的组织结构勘探/生产事业部成功油田国际业务部其他国内业务部生产基地生产基地生产基地获得油气开采权管理勘探和开采开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产生产并销售油气对勘探和生产资产的组合进行管理对生产支持保障活动进行管理勘探/生产事业部生产部勘探部成功油田国际业务部其他国内业务部支配和业务组合管理

储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输上市公司副总裁事业部副总技术服务公司总部职能中心勘探/生产事业部支持服务建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及自然气的勘探、开发和生产。董事会首席执行官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制高层的组织结构事业部的组织结构全部的上游运营活动都将在当地进行分别，并且干脆向事业部领导层汇报工作；而不是成为像石油管理局的模式，同时具有核心和非核心业务以及社会活动勘探/生产事业部须要建立事业部支持服务部门，以有效地管理运营较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部管理从最初的6-12个月始终到勘探/生产事业部建立起自己的支持服务部门之前，照旧短暂须要依靠原有的石油管理局的基础设施；但是业务的分别将很快进行须要在业务部或油田一级实施很多支持服务，直到一个企业资源规划(ERP)系统(例如SAP)实施完毕(从现在起2-3年)与现有结构的主要区分短期考虑--转型支配长期期望--将来的状况一旦当ERP系统实施完毕，支持服务将由为共享财务会计服务中心担当，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享假如勘探/生产部门的规模快速扩大，将须要建立新的业务部勘探/生产事业部支配和业务组合管理上市公司副总裁技术服务勘探/生产事业部生产部勘探部成功油田国际业务部其他国内业务部

储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输集团副总公司总部职能中心支持服务在设计勘探/生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期须要。董事会首席执行官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制中石化组织重组目标组织结构的选择标准接受相应的组织结构以实现：促进以客户/市场为中心能够适应产品/市场的多样化能够适应将来的发展策略运用国际行业的最佳实践实现供应链的优化适应行业发展的趋势与中石化以往的组织结构相兼容，或者能够从以往的组织结构发展成为新的组织结构实现上市公司运用集中管理的目标能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践和技术中游和下游事业部的组织策略中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的须要和实现它的绩效目标。成为以市场为基础的国际石油公司接受成功的跨国石油公司所接受的、国际投资者所熟悉的组织结构模式实现市场和生产的一体化，发挥上市公司的竞争优势开发更大的潜力，同跨国石油公司进行竞争实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组织结构模式接受相应的组织结构模式以实现现代的运营流程和业务实践总部职能中心及事业部制在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。以生产或市场为导向的组织结构形式组织结构形式1以生产为导向的模式勘探/生产市场/营销(石油和石化产品)炼油/石化生产上市公司勘探/生产石化炼油上市公司组织结构形式2事业部的变异模式石油产品营销组织结构形式3事业部模式石化炼油/营销上市公司勘探/生产事业部建议接受的模式总部职能中心及事业部制与跨国石油公司组织结构的比较埃克森(Exxon)皇家荷兰/壳牌(RoyalDutch/Shell)英国石油公司-阿莫科(BPAmoco)美孚(Mobil)董事会首席执行官首席运营官石化事业部雪佛龙(Chevron)科诺科(Conoco)中石化上市公司(建议的组织结构)执行委员会勘探/生产事业部炼油/营销事业部我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相像。***一些主要石油公司应用不同的组织职称达到相像的效果总部职能中心及事业部制通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。最有助于将着眼点集中于客户和市场最能促进产品和服务的多元化最能适应将来的发展战略最能吸纳全球行业的最佳实践最有利于供应链的优化

最能感应变更中的行业发展趋势最贴近中石化目前的组织形式最能包涵上市公司实施集中管理的理念最能成功地实施现代企业的业务流程，实践和技术组织结构形式1

以生产为导向的模式组织结构形式2事业部的变异模式对形式3的评价选择标准最贴近价格和需求信号燃油/石化产品各有不同的顾客各种业务重点分明全球全部的大石油公司都是将炼油/市场以及石化分开为独立的两个事业部的生产和销售应紧密协作现行的趋势是将这两个业务彻底分开转变到事业部模式将有困难事业部模式能有助于集中管理各业务部门的业务流程和技术不尽相同，企业管理的软件开发商的软件也已经将这些不同点考虑进去组织结构形式对比--生产和营销组织结构形式3事业部模式55555555514443234441111111151差好评分总部职能中心及事业部制与一家跨国石油公司组织架构的比较*依据RoyalDutch/Shell1998年报我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所运用的组织架构类似。总部职能中心及事业部制通过地震调查和打勘探井的方法找寻石油和自然气田；钻附加井并且铺设下部管道及运输产品的必要设备使油气田产生经济效益。勘探和生产勘探和生产精炼并处理原油，产出运输燃料，润滑剂，加热和燃料油，液化石油气和沥青等，进行配送和销售--必要时将二者结合--以满足客户的需要。炼油生产对碳氢化合物进行化工处理，生产各种现代化的产品--塑料、洗涤剂、溶剂和化纤制品等，并为炼油和石化生产提供催化剂。化工生产通过远距离管道处理、销售并配送天然气(液态采用储罐)；销售并配送天然气处理中产生的副产品；提供当地的天然气供应；运营发电站。下游气体和能源供应培育经济的、商业化的硬木林；将木制燃料转化为可销售的能源产品；在发展中国家实行乡村电气化项目；生产并销售太阳能面板和辅助的电力系统；发展风力能源项目。可再生资源与其他跨国石油公司组织架构的比较*依据Mobil1998年报;BPAmoco1999年报我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所运用的也很相像。总部职能中心及事业部制勘探和生产销售和炼油化工勘探和生产炼油和销售化工实施将炼油/销售和石化分为两个事业部的组织结构须要解决几个关键问题。生产设施相互关联一些共同的支持服务(比如设备修理，基本设施建设)始终是共享的在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务照旧可以共享生产规划协调必需建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突必需制定公允合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价缺乏其他原料来源的石化企业或建立自己的原料来源、或在近期内接着保持大而全的结构管理流程和技能必需建立管理不同生产厂的技能事业部必需在近期内建立起解决问题的管理流程销售队伍建设石化行业的销售人员必需具有技术实力分别石化和炼油/销售两个事业部需考虑的问题总部职能中心及事业部制事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组高层的组织结构事业部的组织结构炼油/营销事业部炼油业务部营销业务部炼油厂油库，运输管道为石化业务制定远景目标、策略和业务支配获得用于加工的原油将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)维护并开发炼油设施开发并优化供应和分销网络将产品销售给批发商、商用和零售客户开发并优化零售网络管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)炼油/营销事业部建立炼油/营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油。加油站，批发商原油供应产品供应原油供应、交易和运输炼油/营销事业部炼油业务部营销业务部上市公司副总裁事业部副总裁批发营销商用润滑油及沥青零售营销技术服务规划和绩效分析公司总部职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交易和运输地区销售部董事会首席执行官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制高层的组织结构事业部的组织结构传统上，业务运营是依据地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动是混在一起的新结构将炼油和营销业务结合在一起，并干脆向炼油/营销事业部领导层汇报工作炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门(从石化事业部中分别出来)交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从石化部门中分别出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的全部运营活动与炼油和营销活动相关的探讨和技术服务将干脆向各自的业务部汇报工作炼油厂的生产支配必需同营销需求支配相紧密结合炼油业务部必需开发其自身的原油供应实力营销业务部须要管理产品供应和分销网络支持服务将先由业务部一级/运营或地区一级/生产销售基地一级进行管理，直到已经拥有足够的技术来实现事业部一级的支持服务为止与现有结构的主要区分短期考虑--转型支配长期期望--将来的状况一旦ERP系统实施完毕，支持服务将由共享财务会计服务中心来供应，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享炼油/营销事业部在设计炼油/营销事业部时，我们考虑了公司的短期条件和长期须要。原油供应、交易和运输炼油/营销事业部炼油业务部营销业务部上市公司副总裁事业部副总裁批发营销商用润滑油及沥青零售营销技术服务规划和绩效分析公司总部职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交易和运输地区销售部董事会首席执行官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制炼油和营销事业部炼油营销

炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务

油品批发零售商业客户,润滑油和沥青总部职能中心上市公司副总裁事业部副总炼油和营销事业部(目标结构)

原油供应和贸易区域供应链贸易及风险管理规划和绩效分析市场营销炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部-炼油，供应和市场营销。支持服务部门原油供应、交易和运输炼油事业部供应链规划和分析炼油和营销事业部(过渡结构)为了满足目前的状况和过渡时期的须要，我门也可以考虑下面的过渡结构。总部职能中心营销业务部炼油

原油供应、交易和运输

市场营销

炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务

油品批发零售商业客户，润滑油和沥青上市公司副总裁副总

原油供应和交易原油运输成品油的分销及交易成品油运输市场营销炼油业务部成品油的分销、交易及运输

炼油和营销事业部支持服务功能炼油事业部事业部的主要活动高层的组织结构为石化业务制定远景目标、策略和业务支配获得用于加工的原料生产石化产品以满足市场须要维护并开发生产设备开发并优化供应和分销网络销售石化产品并供应相关服务对支持活动进行管理探讨、开发或者购买新产品和新的加工技术石化事业部事业部内的资产和运营分组石化事业部基础化工业务部聚烯烃业务部事业部的组织结构石化事业部聚烯烃业务部基础化工业务部纤维业务部上市公司副总裁事业部副总裁纤维业务部化肥业务部苯乙烯、橡胶及其他生产优化市场优化苯乙烯、橡胶及其他业务部化肥业务部产品和流程开发支配和绩效分析公司总部职能中心支持服务聚酯业务部工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构聚酯业务部建立石化事业部的目的是在国内生产和销售石化产品。董事会首席执行官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制高层的组织结构事业部的组织结构以前，石化业务是和炼油业务集合在一起，同处于一个分散的以地理划分的结构之内在新的结构中，六条产品线业务部：基础化工、聚烯烃、聚酯、纤维、化肥、苯乙烯、橡胶及其它业务部都将向事业部领导层报告市场优化部门将负责提高整个事业部的营销实力生产优化部门将负责提高整个事业部的生产效率产品和流程开发部门将特地负责于石化产品相关的课题通过建立产品线业务部的领导来实施重组在整个公司内，依据每条产品线建立市场支配、供应链协调和生产支配的一体化系统建立上市子公司和事业部之间的管理流程为全部的原料和物料建立转移价格机制从以生产为中心转变为以产品线为中心可能须要在工厂的基础上共享支持部门的职能与现有结构的主要区分短期考虑--转型支配长期期望--将来的状况一旦ERP系统实施完毕，支持服务将升级为共享财务会计服务中心，并且在整个勘探/生产事业部或整个公司实行服务共享假如业务的扩展有须要，将建立新的产品线业务部同主要的国际竞争者合资或建立联盟的可能性，将须要变革组织结构以适应生产规模的扩大、营销合作或者技术的共同开发石化事业部石化事业部聚烯烃业务部基础化工业务部上市公司副总裁事业部副总裁纤维业务部化肥业务部苯乙烯、橡胶及其他生产优化市场优化产品和流程开发支配和绩效分析公司总部职能中心支持服务聚酯业务部在设计石化事业部时，我们考虑了公司短期条件和长期须要。董事会首席执行官首席运营官石化事业部勘探/生产事业部公司总部职能中心炼油/营销事业部总部职能中心及事业部制目录1. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行支配3. 探讨在新的组织结构里，上市公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。确定公司战略方向和经营目标支配资源制定公司经营政策供应专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创建共同的公司文化和价值观建立协调机制建立保证明现企业目标的基础设施业务部/运营单位事业部最高管理层和总部职能中心职责各级组织制定事业部策略获得和支配资源协调事业部，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创建价值对企业形象建设做出贡献建立保证明现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标限制资源的运用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益各级组织的分工最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产运用有效配置资源绩效考核增加投资回报限制

运营成本组织关系及主要管理流程炼油/营销事业部地方炼厂石化事业部地方石化厂过渡阶段的地方生产领导最初，上市公司或许不具备有阅历的人在地方管理层分别管理炼油和石化生产运营，由于传统的炼化合一的设施也使炼化分别后几个运营单位在一些运作方面须要协调作为协调机制，由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮番担当(如：最长任期为一年)该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支诞生产和绩效目标，定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行。对那些协调委员会不能协调的冲突或冲突，将提交相关业务部和事业部协商解决地方协调委员会对支持性服务如：财务、行政、人事、信息等不干脆参与管理。但是，该委员会提出的看法将是评估这些总部职能服务的重要参考，并对相关管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用在两年之内，应对协调委员会的作用做一次评估，以确定它存在的必要性只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员地方协调委员会为了短暂的须要，同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会来协调。组织关系及主要管理流程在这一过程的设计中，业务的协调工作将在业务部/事业部之间进行，而有关日常运作的协调将在生产基地一级进行。炼油/营销石化总部职能中心炼油营销基础化工纤维聚合物财务总监行政总监人事炼厂基础化工纤维聚合物事业部业务部同一地方的运营单位销售信息总监临时协调委员会同一地方设施的临时性协调--续运营协调(生产)人事行政财务会计信息技术业务协调组织关系及主要管理流程重组前原有炼化公司炼厂商业客户油库加油站供应/分销批发原有省级销售公司商业客户加油站供应/分销批发油库营销业务部炼油业务部加油站批发商业客户原油供应，存货管理及供应支配生产支配，调度炼油生产产品流产品供应来源，存货管理及供应支配优化分销网络优化物流管理市场营销市场分析及需求预料信息流重组后新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。成品油生产和油品营销的整合组织关系及主要管理流程目录1. 高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2. 高层次的执行支配3. 探讨为了实现新组织结构的实施，我们提出了一个阶段性的转型方案。非上市公司的新组织现行组织(上市和非上市)现状第一阶段阶段性的转型方案第三阶段其次阶段上市公司的新组织现行组织初步实施支配中石化集团子公司核心业务非核心业务社会活动中石化集团上市公司非上市部分勘探/生产事业部炼油/营销事业部石化事业部上市前上市后第一阶段须要立刻实行的行动--建立上市公司第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立刻进行明确的分别。支持活动公司总部职能中心初步实施支配主要活动任命事业部和公司总部职能中心副总裁具体设计事业部和业务部的组织结构和管理流程配置事业部的工作人员集中投资决策集中限制现金在运营单位一级，短暂保持目前以炼油厂和石化厂的结合为基础的生产运营短暂保持目前的绩效管理报告制度通过过渡时期绩效报告系统模拟事业部/业务部的汇报关系过渡的报告关系以及第一阶段的其它活动上市公司首席运营官勘探/生产副总裁炼油/营销副总裁石化副总裁勘探/生产事业部炼