知识管理之领导力

知识管理之领导力--明阳天下拓展培训创办奥美广告的大卫。奥格威曾经说过：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”在奥格威的身体立行下，奥美建立了具有特色的教学型组织文化，成为了一个成功的知识型组织。曾国藩有句话说得好，“风俗之厚薄奚自乎！自乎一二人心之所向”，社会风俗的淳厚或则暴戾，通常和最高领导者的价值观紧密相关，社会进步的力量，通常也来自于先驱者对于新思维模式、价值观的塑造和扩散。对于企业这个组织而言，同样如此，在个人与组织整合互动的过程，最具有动态影响作用的因素便是领导，领导者个体行为常常会深刻影响着组织的群体行为。但是，“瓶颈永远发生在瓶子的上端”，在目前知识导向的产业结构与企业变革压力下，如果组织领导者们不能认识到这种变革趋势并体现出相适应的领导力，则其所领导的组织必将会在这个浪潮中落伍。而早在一九八九年，管理大使彼得。德鲁克就提出：因为信息科技的发展，使得企业组织的变革由“管理权与所有权分离”的第一次变革，到“指挥控制型组织”的第二次变革，发展成为“知识型组织”的第三次变革。知识已经成为管理行为的基石，如果企业领导不能以知识作为决策的基础，在面对专业知识工作者时，会不可避免地陷入难以知识共鸣的困境，也会发生知识对话的落差以与相互沟通的障碍。美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特。布莱克提出的管理方格图，是对不同领导风格的经典阐述，他以纵轴表示企业领导者对人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度，并将纵轴和横轴各9等分，其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种主要类型：贫乏型领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；乡村俱乐部型领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；中庸型领导者：既不偏重于关心业绩，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；专制型领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；团队型领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的任务需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。显然，团队型领导风格相对来说是较为完美的领导方式，尤其是随着知识经济时代的来临所导致的领导权力动因的转移，使团队型领导风格更显重要。传统领导理论强调的是“职位权力”，主要体现为合法权和奖惩权，前者是一种经过正式任命的权位权力，后者则是领导者对其下属的资源控制、奖赏、调职、减薪、降级或解雇而让部属不得不接受其领导的权力。然而，“职位权力”正逐步被以知识为基础的“知识权力”所取代。被尊称为领导力学院的GE公司就是一个典型的以“知识权力”为导向的教学型组织，曾研究过韦尔奇的密西根大学商学院教授NoelM.Tichy指出：“成功致胜的组织是被刻意设计成教导型组织，所有经营流程、组织结构与日常营运机制，全都是基于促进教导而建立的。”而韦尔奇作为成功的企业领袖，身体立行地去在通用电气内部营造出一种良性的教导循环，韦尔奇在他的回忆录中曾经说到，“说到底，教育是我一生的抱负。我一直热中于教学，得到博士学位之后，我甚至前往几间大学进行面试。在我早年的GE岁月里，我定期在午餐期间为一名技工彼得？强思讲授数学。”这种韦尔奇身上所体现出来的“知识权力”主要来源于两个方面，一是专家权，这是领导者本身拥有的相关专门技术和知识，它既有助于推进组织任务，也可赢得部属对其尊敬；二是典范权，这是一种因领导者个人的独特人格特质，通过言教身教而获得的部属认同。可以说，“知识权力”下的领导行为更多是一种素质影响力，它依赖于领导者的素质品格，使得部属因心悦诚服而接受其领导，并完成其指派的任务。这样的领导行为要求领导者既要是“教练”，又要是“榜样”，还要是“拉拉队”。作为“教练”，首先要能给员工指出愿景，愿景是一种希望，也为一种能量，它是组织战斗力的目标；其次，要成为团队训练者来帮助员工培养技能，对于知识型员工来说，领导者不善教导就难以领导。作为“榜样”，领导要起到感召的作用。大家都说“榜样的力量是无穷的”，员工为什么愿意跟随领导朝着一个共同愿景去努力奋斗，根源还在于员工对领导者行为和人格的信任，只有当领导者的做法让员工感到信任和尊重时，他们才会自觉自愿地追随领导者的做法，这就是榜样的力量。作为“拉拉队”，领导要给员工动力，要为员工喝彩。奥格威说：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。”当然，赞美并不排斥责备，领导要善于为员工设立SMART的工作标准，员工没有达到时同样需要予以适当的责任。因为，最容易损伤团队士气的事常常是领导者容忍员工二流的工作成果。一个领导者只有善于赋予团队以愿景、感召和动力，而不仅仅是