中建三局项目管理标准化手册

中建三局项目管理标准化手册总则1项目管理方针1.1法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。1.3持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.4相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。2手册中心思想“112233”“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。3适用范围本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司（简称为中建三局）范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。海外房屋工程项目、钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本《手册》时适当修改。中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。4相关文件4.1中建股份有限公司《工程项目管理规范》、《项目管理手册》及有关项目管理制度；4.2《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）；4.3《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）；4.4《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）；4.5中建三局及所属单位质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；4.6中建三局及所属单位现行《项目管理手册》及相关制度文件；4.7建筑行业有关法律、法规。5项目管理机构5.1企业层级项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。5.2项目部企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。项目分包队伍的引进与使用：企业经过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。6项目管理职能6.1企业层级职能企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：项目管理授权项目启动时市场营销部门项目营销策划项目启动时市场营销部门项目情况调查工程投标前市场营销部门项目现金流分析工程投标前财务资金部门项目风险评估工程投标前市场营销部门投标总结工程投标后市场营销部门2合同合同谈判及签署工程开工前市场营销部门履约保函或保证金合同规定时间财务资金部门合同评审合同签订前及签订后市场营销部门项目目标成本估算合同签订后商务管理部门合同交底项目部组建后市场营销部门客户关系管理项目部组建后市场营销部门项目管理责任书与项目策划书同步商务管理部门3组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部工程合同签约后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门4服务材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求商务管理部门、劳务管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况财务资金部门项目备用金及财务设账工程开工前财务资金部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部门项目法律事务工程开工前法律部门5控制项目策划书项目启动后各责任管理部门成本管理目标控制及预警配合工程进度商务管理部门进度管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门配合工程进度安全管理部门环境管理目标控制及预警配合工程进度环境管理部门质量管理目标控制及预警配合工程进度工程管理部门资金管理目标控制及预警配合工程进度资金管理部门项目履约控制按合同规定工程管理部门项目经理月度报告月度工程管理部门项目商务经理月度报告月度商务管理部门项目每日施工情况报告每个工作日历天工程管理部门6监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后审计监察部门项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门7项目制度建设工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门8项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门6.2项目部职能项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：合同交底人才培养项目岗位考核制定资金收支计划收人成本管理图纸及变更管理示范工程与科技创效计划管理物资消耗及盘点管理甲供（控）物资管理分包方物资管理周转料具管理物资成本管理设备计划管理临水、临电使用管理现场协调与进度控制管理成本动态管理成本核算与分析成本考核与预警成本还原项目目标责任书质量计划质量验收安全生产管理运行控制安全生产检查应急管理与事故报告安全生产奖罚与考核环境因素辨识、评价信息与沟通管理计划

7项目管理基本流程图8手册的使用及修订8.1使用本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。本手册为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。8.2修订本手册的修订由中建三局项目管理委员会负责。

第一章项目组织管理主要管理活动:工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。1工程规模划分根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准。工程规模划分标准特大型工程合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程合同总额1.5亿美元以上的海外施工总承包工程单项合同额1.5亿元以上的机电安装工程单项合同额1.5亿元以上的建筑装饰工程单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程大型工程合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额8000万元以上的机电安装工程单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程中型工程合同总额在1.5亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程合同总额3000万美元以上的海外施工总承包工程单项合同额4000万元以上的机电安装工程单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程单项合同额1.2亿元以上的市政、路桥工程合同额在1.2亿元以上或构件总重量在1.2万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以上的钢结构工程小型工程达不到中型工程标准者2项目部组建2.1组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（ZJSJ-XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（ZJSJ-XB-ZZ-002），经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，局主管领导审批后行文。项目部党群机构按局党群组织管理有关规定执行。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。2.2审批：参见《企业管理标准化手册》（上册）“人力资源管理篇”。2.3任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：岗位执业资格及技能要求工作经验业务知识与能力要求项目经理具有一级注册建造师执业资格、具备工程师及以上职称担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事项目管理工作经历符合岗位说明书要求项目生产经理原则上应具备二级以上建造师资格、工程师及以上职称担任过项目现场责任工程师或项目现场专业负责人、现场工作三年以上项目商务经理大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上项目现场施工经验项目总工程师大型及以上工程原则上具备高级工程师职称担任过一个项目的技术负责人、三年以上现场施工经验项目质量总监大型以上工程原则上具备工程师以上职称从事项目施工质量管理三年以上项目安全总监大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格从事项目施工安全管理三年以上3组织机构与岗位职责3.1组织结构项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）。3.2岗位设置与定编项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置能够参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。（1）大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下：部门/岗位岗位设置定编人数项目领导项目经理/书记、项目执行经理、项目副经理（生产）、项目副经理（商务）、总工程师、项目副书记、质量总监、安全总监7-10技术设计部部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师6-12商务合约部部门经理、合约工程师、成本工程师5-8工程部部门经理、协调工程师、质量工程师4-8安全部部门经理、安全工程师、环境工程师4-6机电部部门经理、专业工程师4-6财务部部门经理、会计、出纳3-4综合部部门经理、文书、秘书3-6合计36-60人（2）专业项目部人员定编参考标准如下：项目类型特大型大型中型小型土建类36-4828-4022-2810-22安装类16-2414-1810-144-10基础设施类36-4828-4022-2810-22钢结构类24-3620-2816-208-18装饰类12-2410-186-122-10说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的30%。（3）一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：序号部门岗位名称主要职责人员配置标准特大型大型中型小型1项目领导项目经理兼书记全面负责11112项目副经理（生产）施工组织及控制1112-33项目副经理（商务）合约、采购、成本1114项目总工程师技术管理1115项目副书记党群工作111或兼职6质量总监质量培训与监督1117安全总监安全培训、安全生产监督1118技术部技术工程师施工组织设计、技术方案、钢筋翻样、施工总工期计划3-62-42-31-2910试验工程师工程试验1-2111资料员工程资料1-2112测量工程师工程测量1-21-213商务部合约工程师合同管理1-211-2114成本工程师成本管理2-41-216工程部现场责任工程师现场布置、垂直（平面）运输、月度计划、生产组织调度2-42-32-42-317劳务管理工程师现场劳务管理1-2118设备部机械工程师机械设备管理2-31-219质量部质量工程师质量检验与监督3-53-41-2安全部安全环保工程师安全监督、环境管理按法规按法规按法规按法规20物资部材料工程师物资验收、计量、仓储、零星采购2-31-21-2121综合部行政助理文书、党务、工会及其它事务2-32-31-2122劳资员人力资源管理123后勤保卫主管后勤及现场保安124信息管理工程师信息管理125财务部会计会计工作1-2——————26出纳出纳工作1合计36-4828-4022-2810-22说明：1.2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书确定。3.3岗位说明书：公司/分公司发布项目基本岗位说明书指引，并指导项目部编制项目所有岗位《项目岗位说明书》，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。4人员配置4.1项目人员调配：人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。项目专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。4.2项目补充用工：项目部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请分公司人力资源部，由分公司人力资源部根据《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”规定办理。5岗位职级5.1行政职级（1）行政职级确定：公司（分公司）根据局项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级，报上级部门审批确定。（2）行政职级等级：项目行政职级设7级，归级如下：序号职级名称职级定位包含的岗位1项目经理依据局（公司）聘任文件确定项目经理/项目书记2项目副经理项目执行经理、项目常务副经理、项目副经理（生产、商务、机电等）、项目总工程师3项目经理助理项目经理助理、项目安全总监、项目质量总监4项目部门负责人能独立规划、组织本部门本系统的工作项目部门负责人、综合工长、工区负责人5项目专业负责人能独立组织本专业系统的工作项目各专业负责人6项目专业管理能独立完成某项专业工作专业管理岗位工作满两年的专业工长、施工员、预算（造价）员、内业技术员、钢筋翻样、机电管理员、质检员、安全员、测量员、试验员、成本员、劳资员、资料员、计划统计员、文秘等7项目辅助管理能辅助完成常规性工作行政后勤、食堂管理员、库管员、专业管理岗位工作年限不足两年的管理人员说明：1.特殊情况下的项目执行经理和常务副经理能够归为项目经理级；2.特殊情况下的项目质量总监、安全总监能够归为项目副经理级。5.2专业职级（1）专业职级序列：局建立质量监督、安全监督、测量、试验、设备管理、商务管理、施工管理、技术管理等各专业发展序列，建立专业等级体系。（2）专业职级等级：各职位序列，从高到低可划分为特级专家级、资深专家级、专家级、高级、中级、初级等级别。（3）专业职级确定：局发布各专业序列职级标准，按照分级管理原则，分别成立专业职级晋级评审委员会，组织各序列评审确定。其中，特级专家级、资深专家级、专家级由公司初审、局评定。高级、中级、初级由分公司初审、公司评审确定。（4）专业职级评审：职级评审程序由员工申报、基层单位推荐、人力资源部审核基本条件、评审委员会评审确定。参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”。6项目部撤消：项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾管理”规定执行。7附表附表1：项目部主要管理人员审批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）附表2：项目部主要成员简历表（ZJSJ-XB-ZZ-002）附图1：典型项目部组织机构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）附图2：典型项目部组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）

附表1：项目部主要管理人员审批表（ZJSJ-XB-ZZ-001）工程名称及编号工程建设地址建设单位设计单位合同开工日期合同竣工日期工程基本情况及专业分包情况（单位：万元）承建合同额总建筑面积（m2）专业分包（m2、T）土建机电装饰钢结构招标文件、合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求：2、对项目总工程师的要求：3、其它：有关说明事项：（可附件）投标时拟定项目主要人员序号岗位姓名性别年龄员工号参加工作时间建造师级别1项目经理2项目总工程师中标后拟聘项目人员情况表序号岗位姓名性别年龄员工号参加工作时间执业资格专（兼）职1项目经理2项目执行经理3项目总工程师4项目副经理（生产）5项目副经理（商务）6项目安全总监7项目质量总监8其它分公司意见：公司意见：局意见：

附表2：项目部主要成员简历表（ZJSJ-XB-ZZ-002）姓名拟任职务工程名称及编号专业技术职称评定时间职称证书编号执业资格名称等级执业资格证书编号学历专业毕业时间担任大型项目以上项目名称及职务身份证号码从事本岗位年限工作简历及主要业绩：附图1：总承包管理项目部参考组织机构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）

附图2：一般工程项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）第二章项目员工与薪酬管理主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。1人才培养1.1人员培训：项目部定期调查项目员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。1.2新入职员工培养1.2.1培养对象：进入企业不满1年的员工。1.2.2培养措施（1）“双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。（2）转正考核机制：项目部参与分公司人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。（3）轮岗机制：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，特别是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其它两个岗位至少3个月的锻炼。1.2.3青年员工培养（1）培养对象：进入局1-5年的员工。（2）培养措施：以中建三局“星青年”计划为主体，参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”第五章员工开发内容。1）选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师。技能导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。2）青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。3）青年培养目标：项目部根据每年与分公司或公司签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。2项目部岗位考核2.1项目部领导班子考核2.1.1考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。（1）绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进行考核，项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其它领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。（2）综合考评：工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。项目部班子成员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各公司或分公司参照部门负责人综合考评表统一确定。2.1.2考评主体：项目部班子成员的考评主体包括分公司领导、部门负责人以及本项目员工。公司或局直管的项目部其项目班子成员考核由公司或局人力资源部参照要求组织进行。2.1.3考评周期：项目部班子成员工作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。2.1.4工作绩效考核方式（1）项目部经理的绩效考核为项目部年度工作目标责任状完成情况。商务部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。（2）党群工作部门参照规定组织签订项目部支部书记年度工作目标责任状，并组织进行半年和年度工作目标完成情况考核。（3）人力资源部督促项目部与项目部其它班子成员签订年度工作目标责任状，并督促项目部组织对项目部其它班子成员进行半年和年度工作目标完成情况考核。2.1.5综合考评流程：采取360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表根据本单位实际情况统一确定，有条件的单位可经过信息化系统完成相关的考评工作：（1）每年年初，项目经理撰写上一年度工作总结，人力资源部组织项目经理进行年度工作述职。由分公司领导人员、部门负责人根据述职对其进行综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确定。项目部其它班子成员由项目部参照规定组织进行年度工作总结和述职，人力资源部门组织分公司对口部门负责人、所属项目部经理、党支部书记对其综合评价和项目部员工进行民主测评评分。（2）人力资源部根据项目部年度责任状考核得分，并汇总项目经理的综合评价得分，将两者按权重相加得出项目经理的总得分，即项目经理年度考评得分。人力资源部根据项目部其它班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分，根据权重算出项目部其它班子成员项目部班子成员最终得分。项目部班子成员最终得分按同级别岗位实行强制排序，根据一定比例确定考评等级。（3）人力资源部将各项目部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批。（4）分管领导经过个别谈话的方式将考评结果反馈给本人，进行绩效面谈。本人对考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进行书面申诉，后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当，申诉者应接受考评结果。2.1.6考评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放奖励薪酬、安排相关培训等。年度考评不合格的，由分管领导对其进行个别谈话，分析其考评结果不合格的原因并提出改进建议，经过一定期限整改后绩效结果无明显改进的，应对其进行岗位调整。2.2项目部一般管理人员考评2.2.1考评内容：分为绩效考核和综合评价两部分。（1）绩效考核：即对员工阶段工作目标完成情况的考核，具体内容可参照年度绩效计划和项目与一般管理人员签订目标责任状目标。（2）综合评价：包括工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定。2.2.2考评主体：项目部一般员工考评主体是指员工的直接上级和项目部分管领导。视情况可组织项目部一般员工进行互评。2.2.3考评周期：项目部一般员工的考评周期分为阶段考评和项目考评。阶段考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评的重要参考依据。项目考评在一个项目结束后进行。2.2.4工作绩效考核方式：项目部一般员工的绩效考核采取KPI方式进行，对年度工作任务和目标的完成情况进行阶段考核，由直接上级和项目部分管领导直接打分。2.2.5综合评价流程：综合评价由项目班子成员共同进行，结合季度绩效考核结果对员工的工作表现进行考评，交人力资源部汇总。季度考评结果作为年度考评的重要依据。考评流程如下：（1）每年年初，员工撰写上一年度工作总结，并提交直接上级和分管领导，直接上级和分管领导根据员工上一年度的工作目标和工作总结进行KPI考核，得出绩效考核成绩。（2）项目班子成员根据能力考评结果、前三季度的季度考评成绩和员工上一年度的整体表现对员工作出综合评价。（3）项目经理按照权重计算绩效考核和综合评价的总得分，并将员工的总得分分为A、B、C、D四个等级，每个等级的人员比例由各单位规定，其中A级员工比例不得高于30%，D级员工不得低于10%。（4）项目经理将汇总结果提交人力资源部，人力资源部汇总各项目部的考评结果后上报主管领导审批。（5）项目班子成员根据分工与每位员工进行绩效面谈，若员工对考评成绩有异议可向项目经理申诉，项目经理可重新审查考评过程或考评结果，作出调整，若申诉者仍不满意可向人力资源部进行二次申诉，人力资源部的处理结果为最终结果。2.2.6考评结果应用：项目部一般员工年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放员工绩效奖金、安排相关培训等。年度考评为D级的员工，由项目经理对其进行个别谈话，分析其考评结果不理想的原因并提出改进建议，在下一季度的考评中进行重点考察，如果结果仍不合格，应对其进行岗位调整。在次年年度考评中仍为D级，则给予辞退。3项目部薪酬福利3.1薪酬福利构成项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。3.1.1岗位基本工资和能级津贴：项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。3.1.2奖金（1）奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根据实际情况自行确定。（2）过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照本手册“十四、项目成本管理”和“十九、效能监察与考核兑现”执行。奖金应结合员工个人岗位和工作业绩考核结果发放。（3）专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公司（分公司）人力资源部归口管理。3.1.3福利津贴：福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴按局标准执行，选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。3.2工资总额预算管理：项目实行工资（不含奖金）总额控制，由各公司（分公司）按照项目合同工期、规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”。

第三章项目部实施计划主要管理活动：项目策划、项目实施计划书、项目全过程动态管理。1项目管理策划1.1策划内容：策划应以项目实施为目的，主要内容应包括：项目目标、项目管理模式、资源配置计划、沟通与协调管理、风险管理，具体内容参见《企业管理标准化手册》《项目策划任务书》（ZJSJ-QB-CH-001）。1.2策划书编制：公司工程部牵头组织对大型、特大型和局重点工程项目《项目策划书》的编制；分公司工程牵头组织对中型及以下项目《项目策划书》的编制。1.3实施管理：参见《企业管理标准化手册》生产管理篇中“项目策划管理”内容。2项目部实施计划2.1实施计划书的编制2.1.1编制依据：《项目管理策划书》、工程合同、施工组织设计、项目目标责任书、施工图纸。2.1.2按照《项目部实施计划编写任务书》（ZJSJ-XB-JH-001）内容进行编制。2.1.3《项目部实施计划书》由项目经理主持2.1.4《项目部实施计划书》的编制与审批执行局《项目策划》（示范文本）要求2.1.5正常情况下公司下达《项目管理策划书》30天内完成编制；特殊情况在合同未签订情况下60天内完成编制；“三边”工程项目进场不超过90天完成编制。2.2实施2.2.1由项目经理向全体管理人员进行全面交底，为项目全面有序的施工作业确定职责、任务和管理要求。2.2.2项目部按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。2.2.3项目部每月召开月度会议或专题会议，分析项目实施计划书的执行情况，对实施计划书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。2.2.4计划调整（1）项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整。（参见《项目实施计划动态管理表》（表单编号：ZJSJ-XB-JH-002）。将实施计划调整表及相应的管理措施报分公司工程技术部和相关部门。公司重点工程实施计划调整后报公司工程部和相关部门。（2）当发生重大工期调整、设计变更、合同变更、业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审，同时报公司工程部备案。2.2.5检查与（1）分公司每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。（2）公司应结合项目绩效考核工作，定期不定期经过综合大检查或专项检查，对项目实施计划书的完成情况进行检查考核，并形成检查通报。3项目全过程动态管理3.1企业层面管理：由企业项目管理部门或指定部门建立《项目全过程动态管理表》（ZJSJ-XB-JH-003），对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。3.2项目部层面管理：项目经理为第一责任人，确保《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。4附表：附表1：项目部实施计划编写任务书（ZJSJ-XB-JH-001）附表2：项目实施计划动态管理表（ZJSJ-XB-JH-002）附表3：项目全过程动态管理表（ZJSJ-XB-JH-003）

附表1：项目部实施计划编写任务书（ZJSJ-XB-JH-001）项目名称及编码项目基本情况项目部实施计划依据序号项目管理实施计划依据责任部门/人资料完善程度联系方式1项目策划书、项目部责任书2项目合同3施工图纸4项目部组织机构及人员职责5项目管理方针目标6市场分析资料、现场分析资料7法律、法规、标准、规定、政策8同类项目的参考资料9项目成本测算资料10施工组织设计11其它项目部实施计划编写任务安排序号计划名称责任部门/人完成期限审核人批准人1提纲及要点2项目部组织机构及职责3项目部合同责任分配（索赔与反索赔）4项目技术管理实施计划5项目设计管理实施计划6项目生产管理实施计划7项目部综合事务管理实施计划8项目分包管理实施计划9项目材料采购管理实施计划10项目料具及设备管理实施计划11质量管理计划12环境管理计划13职业健康与安全管理计划14信息与沟通管理计划15成本计划16风险控制计划17项目资金管理及税务实施计划18项目保安管理实施计划19其它需制定的计划（如CI创优）20目录及汇总编制审核批准时间时间时间附表2：项目实施计划动态管理表（ZJSJ-XB-JH-002）序号编号策划内容策划属性计划对策责任人实施时间实施效果奖罚情况备注编制：日期：说明：1.按照要求，上表需要每月进行更新。2.上表主要记录施工策划各项对策实施后的状况。附表3：项目全过程动态管理表（ZJSJ-XB-JH-003）本表修订情况主管部门及人员启动时间竣工时间已用时间%已完工程%资金预警成本预警工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目概况工程名称及编码项目位置（国家）（省、自治区、市或帮）（县、区、市）建设单位链接建设方调查表（CSCEC-PM-0201）工程现场情况链接现场调查表（CSCEC-PM-0202）监理单位设计单位项目基本情况信息建筑面积层数结构类型高度建筑用途投标范围计划开工计划竣工时间项目基本特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段二、项目投标及签约阶段（时间：年月日～年月日）承包方式□工程总承包□设计施工总承包□施工总承包□外部分包□内部分包□其它：资金情况来源：□政府拨款□自筹+拨款+贷款+其它□全部自筹□已筹齐□资金不齐但无垫资要求□需垫资：%，约万元付款方式□预付款：%□进度款：□保修金：预期收益率社会效应□大□中□小保函要求□投标保函□预付款□履约保函□维修与竞争对手比较□有信誉优势□无信誉优势□有技术优势□无技术优势招标方式□公开招标□邀请招标□独家发包□其它质量要求奖项要求安全文明施工要求奖项要求投标项目经理执业资格证书投标时间中标时间合同签订时间1、招标评审2、项目风险评估3、投标文件4、投标总结链接评审记录表链接风险评估表（CSCEC-PM-0203表）链接投标文件链接（CSCEC-PM-0204）三、项目策划阶段（时间：年月日～年月日）1、项目策划书2、项目部责任书3、项目组织机构及职责链接（CSCEC-PM-0103表）链接责任书文本链接（CSCEC-PM-0301）四、项目实施阶段（时间：年月日～年月日）1、项目相关方信息链接CSCEC－PM－170110、项目进度及报量链接《项目进度报表》2、项目采购管理链接《物资需用计划及供应商信息》11、项目质量管理链接《项目质量报表》3、项目分包管理链接分包信息12、项目安全及环保情况链接《项目安全报表》4、项目管理实施计划及项目经理月度报告链接计划文本及报告材料13、现场施工照片链接《施工照片日志》5、项目盈亏测算情况链接成本测算资料14、现场重要活动管理链接CSCEC-PM-18026、项目施工计划情况链接《施工计划表》15、现场考核情况链接《项目考核表》7、项目商务月度报告链接CSCEC-PM-050316、项目保函管理情况链接CSCEC－PM－06038、项目合同责任分解情况链接CSCEC-PM-050217、项目五大目标预警情况链接资金、成本、安全、工期、环保控制预警9、施工现场日报链接项目每日情况报告五、项目竣工交付及保修阶段（时间：年月日～年月日）1、项目收尾计划链接CSCEC-PM-16015、项目竣工结算链接《工程竣工结算》2、项目竣工档案链接有关档案文本6、项目最终考核链接《考核报告》3、项目管理档案链接CSCEC-PM－16027、工程保修链接CSCEC-PM－16054、项目总结链接CSCEC-PM-1604六、工程使用阶段（时间：年月日～年月日）1、项目回访计划链接《回访计划》4、主体结构每回访记录2、项目回访记录链接《回访记录》5、工程设计使用寿命期满通知3、项目保修期满通知七、项目信息存档利用情况第四章项目技术管理主要管理活动：图纸管理与设计变更、施工组织设计与方案、深化设计管理、示范工程与科技创效、科技研发与成果、专业分包技术管理；检验、试验、检测与计量；工程资料管理。1图纸管理与设计变更1.1图纸收发：由项目部资料员负责收发，并做好登记记录。1.2图纸会审1.2.1合同交底：公司（分公司）市场部、技术部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。1.2.2内部会审：根据合同交底，由项目总工程师组织项目相关部门和分包单位熟悉施工图纸，进行内部会审并形成记录。1.2.3设计交底：设计交底由建设单位组织，设计、监理、施工等单位参加。1.2.4会审时间：正式图纸收到后，项目部督促建设单位在15天内组织图纸会审；对于图纸供应不齐全、不及时的项目，督促建设单位在图纸收到后15日内分阶段完成。1.2.5图纸会审主要内容：是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违反工程建设标准强制性条文规定；是否与常见施工工艺和技术特长相符合，可在会审中提出合理化建议；设计内容和工程量是否符合项目商务成本策略，必要时应在图纸会审中做相应变更引导；施工图纸设计深度能否满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾；材料、工艺、构造做法是否先进可行，专业之间是否冲突；施工图之间、总分图之间、总分尺寸之间有无矛盾；结合工程特点，针对项目的风险点、策划点、赢利点，提出合理、有效的技术措施。1.2.6会审记录：项目技术部根据设计交底、图纸会审意见及结论于图纸会审后5个工作日内形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字、盖章后执行。正式图纸会审记录形成后，需报分公司技术部进行备案。1.2.7会审交底：施工图纸会审记录正式文件形成后3个工作日内由项目部资料员发至图纸持有部门及分包单位，项目总工程师于5个工作日内组织专业人员（含分包单位）进行书面交底；图纸持有部门及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其它专业施工等；对于作废的图纸应盖作废章。1.3设计变更管理1.3.1设计变更：设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。1.3.2技术洽商：当过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、有合理的技术优化措施等情况时，项目部总工程师负责提出技术洽商，经监理单位、设计单位、建设单位审核批准后实施。总承包项目技术设计部负责组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调影响总体施工。1.3.3设计变更交底：工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部技术部门统一签收认可，及时分发相应专业单位；项目总工程师对工程部、商务部等相关部门和专业队伍进行设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录；图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等。2施工组织设计与施工方案2.1施工组织设计管理2.1.1编制（1）编制人：特大型项目、特殊项目由分公司技术部组织、其它项目由项目总工组织，项目各部门参与编制；施工组织设计由总承包商负责编制，分包商在总承包商的总体安排下，编制其分包部分的施工组织设计。（2）编制依据：分公司技术部/项目部以投标阶段的技术标为基础，根据项目策划，参考总公司施工组织设计编写大纲要求，结合现场实际情况编制施工组织设计。（3）编制内容：施工部署、关键设备、施工方法、总承包管理等内容。（4）编制时间：大型及以下规模项目的施工组织设计在进场后30个工作日内编制完毕；特大型项目的施工组织设计在进场后45个工作日内编制完毕；对于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲，在收到图纸后20个工作日内分阶段编制施工组织设计。2.1.2审批（1）施工组织设计经过项目部内部评审后（3个工作日内完成）报上级单位审核。（2）分包方施工组织设计经过分包单位技术负责人审核签字加盖公章后报总承包项目部审核。（3）对于审批未经过，由原组织编制的部门于15个工作日内组织完成施工组织设计的重新编写工作，并按程序重新发起审批手续，项目部对二次审批中的修改意见重新组织修改和反馈。（4）施工组织设计审批完成后，由项目资料员将施工组织设计发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等部门，报上级技术部门存档，做好发文登记。2.1.3交底：施工组织设计经审批后，项目部总工程师牵头向各专业工程师进行交底。2.1.4实施：项目部按批准的施工组织设计组织实施，项目技术、质量、安全管理部门作为监督、检查施工组织设计执行的主控部门，复核施工组织设计的落实情况。2.1.5修改：当遇到下列情况时，对施工组织设计进行修改，由项目总工程师重新组织编制，形成修改后的施工组织设计，重新经原审批单位批准后实施。a发生重大设计变更，必须对施工工艺或流程进行更改时；b过程能力不能满足目标要求或对业主承诺时；c过程能力严重影响工程成本；d施工过程中出现不可预见因素时；e业主需求发生重大变化，且原施工组织设计相关措施不能适应时。2.2施工方案管理2.2.1方案（1）编制人：工程施工时，项目应深化施工组织设计，根据工程的具体情况编制专项施工方案（作业指导书），对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书。施工方案由项目部总工程师组织编制，并指定项目部相关人员参与编制：1）测量方案由测量工程师编制；2）试验方案由试验员编制；3）临时水电方案由机械工程师编制；4）大型机械设备的安拆方案由机械工程师组织，分包单位编制；5）安保计划、应急预案等方案由安监部编制；6）质量策划、质量创优策划等方案由质量部门编制；7）危险性较大的分部分项工程施工方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程施工方案由项目总工程师组织技术部编制，项目部安全管理人员参与编制；8）防水方案、机电工程方案、钢结构方案、幕墙方案、装饰装修工程方案等应由总承包项目部总工程师组织专业分包单位进行编制；9）其它分项工程施工方案（作业指导书）由技术工程师负责编制。（2）编制依据：施工组织设计、施工图纸、相关的法律法规、标准规范、技术规程、施工手册等。（3）编制内容：施工范围、施工条件、施工组织、施工工艺、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。（4）编制时间：施工方案在分项工程施工前30个工作日内（特殊方案45个工作日）编制完成。2.2.2方案（1）施工方案经项目部内部评审（3个工作日内完成）后报上级审核（审批）；（2）一般分项工程施工方案由项目经理审批（5个工作日内完成）；（3）分包单位编制施工方案，经分包单位技术负责人审批后由项目部审核后报公司（分公司）审批；（4）施工方案在施工前15个工作日审批完毕；（5）施工方案审批完成（专家论证完成）后，由项目资料员将施工方案发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等相关部门，并做好发文登记。2.2.3专家论证（1）自行施工部分需要专家论证的施工方案应在公司内部审核完成后，由分公司技术部组织专家论证；（2）专业分包单位需要专家论证的施工方案应由分包单位审核，总承包所在单位审核完成后，由专业分包组织专家论证并将论证结果报总包部备案；（3）项目部应按专家论证意见进行修改完善后，报分公司技术部复核。如方案内容有原则性变更，应重新进行审批流程，并将修改完善后的方案报专家论证单位备案；（4）专家论证应在施工前10个工作日内完成。2.2.4方案（1）一级交底：施工方案批准后7个工作日内，由方案编制人员向项目各相关专业工程师进行交底。其中专业分包单位编制的施工方案，由分包单位技术人员向项目各专业工程师进行交底。交底主要内容为：施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。（2）二级交底：现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊环节、部位交底。交底内容包括：具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；（3）三级交底：分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。2.2.5实施项目生产经理负责按批准的施工方案组织实施；项目技术、质量和安全管理部门作为监督、检查施工方案执行的主控部门，复核施工方案的落实情况；经过审批的施工方案严格执行，不得随意变更或修改。施工过程中，方案确需变更或修改时，重新经原审批单位批准后实施，经过重新审批的方案重新组织交底。3深化设计管理3.1组织机构及职责3.3.1项目总工程师、总承包技术设计管理部负责管理深化设计的进度、质量等，协调专业之间的交叉配合环节。3.3.2专业分包单位负责其承包范围内施工内容的深化设计，并参与专业间深化设计的协调、配合，各专业深化设计之间的交叉、接口环节，各专业分包单位深化设计内审。3.2深化设计的目的和内容：图纸达不到直接施工深度，节点选用不符合工艺要求，不能反映专业、工序之间交叉协调部位、做法或空间关系，建筑结构、机电、装饰预留预埋部位不明确等，施工单位需要进行深化设计。3.3深化设计的编制：深化设计分为总包方自营范围和专业分包单位施工内容的深化设计。由施工责任主体组织深化设计。3.4深化设计的审批：对于施工图纸的二次深化设计，经过总承包单位的审核后，由总承包单位呈报监理、业主单位初审，并由设计单位签字认可；深化设计图纸审核签字生效后，由施工责任主体单位负责深化设计图纸的出图，并组织设计交底，由总承包单位负责图纸的发放。3.5深化设计的协调管理内容3.5.1负责项目与设计方协调以及总承包单位内部的深化设计工作。3.5.2负责与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图、功能要求及设计标准，获取项目图纸供应计划并掌握供图动态。3.5.3完成总包自营范围内所有深化设计工作。3.5.4协调各指定专业分包的深化设计工作，确保各专业指定分包的深化设计相互交圈，相互吻合。3.5.5对指定承包单位进行的深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批；3.5.6在机电分包单位的专业深化设计过程中，参与并审核综合机电设备管道布置图及综合机电设备土建工程图，及时向业主报审，经批准后落实执行；设备器材安装前，复核其尺寸、位置，与分包商充分协调，在取得业主认可的前提下方准予实施；3.5.7在幕墙工程专业深化设计过程中，参与并审核幕墙工程设计图，重点审查幕墙图纸与结构工程结合部位，幕墙对结构精度要求，及时向业主报审，经批准后落实执行。3.5.8钢结构制作深化设计过程中，参与并审核钢结构制作深化设计图，重点审查钢结构加工制作图纸与现场钢结构安装工程施工方法是否一致，及时向业主报审，经批准后落实执行。3.5.9在装修工程深化设计过程中，参与并审核装修工程设计图，重点审查装修施工图纸与结构工程、机电工程及与外幕墙的交叉结合部位，及时向业主报审，经批准后落实执行。3.5.10向业主、监理和设计单位提出设计方面的合理化建议。3.5.11负责项目内部设计交底工作。3.6深化设计进度控制3.6.1各专业深化设计部门需根据工程总进度计划编制各专业的出图计划，原则上深化设计图纸在施工前60天前完成。3.6.2经总承包单位审核批准的出图计划，随工程进度计划下达给分包单位及相关单位。3.6.3各专业分包单位必须严格按照计划出图，并提交进度报告，便于总包方协调、控制图纸深化设计进度。3.6.4总承包项目部3.6.5项目部应执行对分包单位的奖罚制度，重点对关键线路上的深化设计进行控制。3.7深化设计质量控制3.7.1总承包项目部技术部门对设计文件内容、格式、技术标准等做统一规定，审核设计责任主体制定的实施方案。3.7.2深化设计责任主体对自行深化设计的内容进行审核；项目总承包技术部门组织专业之间的交叉接口复核；设计院、建设单位审批认可后出图。3.7.3深化设计出图后总承包项目部技术部门组织各单位交底、学习，明确交叉环节的配合措施。4示范工程与科技创效4.1科技推广示范工程4.1.1分类：级别分为局级、总公司级（省部级）和国家级示范工程。4.1.2申报条件（1）新开工工程，建设规模大、技术含量高、质量目标高、投资到位、社会影响大的房屋建筑工程、市政基础设施工程和工业建设项目可申报局示范工程。（2）积极推广应用国家住房和城乡建设部重点推广的建筑业“10项新技术”6大项以上新技术的工程，并根据工程特点积极开展技术攻关和创新。（3）积极开展绿色施工，在工程项目施工周期内进行过程控制，最大限度地节约资源(节能、节地、节水、节材）、保护环境和减少污染，符合住房和城乡建设部《绿色施工导则》及《建筑工程绿色施工评价标准》的相关要求的建设项目。（4）具有良好的经济效益、社会效益和环境效益，并可在三年内完成申报文件及其实施规划的全部新技术内容。（5）科技进步效益率达到1.8%及以上，并能积极开展有利于保证工程质量、施工安全的科技创效活动，科学、合理降低工程造价。4.1.3申报时间：原则上局级科技示范工程每年初申报一次，局级以上级别科技示范工程申报根据各级要求时间及时组织。申报材料由项目部编制，逐级上报分公司、公司、局审核。4.1.4申报资料要求：项目部根据《项目管理策划书》，编制项目《科技推广示范工程申报书》和《科技推广示范工程实施规划》，经公司主管部门审核后向局申请立项。4.1.5实施：项目部按计划开展科技推广工作，及时总结单项技术成果和科技进步效益，做好文字、影像资料收集、整理及验收资料的编制工作。4.1.6验收：示范工程执行单位在完成《中建三局科技推广示范工程申报书》的全部内容后，应及时整理形成验收评审资料，经公司主管部门审核符合验收条件的，向局科技部提出验收评审申请，并提交相应评审资料。其它科技示范工程的管理要求详见：《中建三局科技推广示范工程管理办法》。4.2绿色施工示范工程4.2.1申报条件（1）申报工程应是建设、设计、施工、监理等相关单位共同参与的房屋建筑、市政设施、交通运输及水利水电等土木工程建设项目。（2）开工手续齐全，已列入当年开工计划且施工组织实施方案符合住房和城乡建设部《绿色施工导则》等相关文件的工程。（3）具有绿色施工实施规划方案并在开工前经专家审定经过的工程。工程应自始至终做好水、电、煤、油、各种材料等各项资源、能源消耗数据的原始记录。（4）申报工程原则上应是省（部）级建筑业新技术应用示范工程。（5）应在工程建设周期内完成申报文件及其实施规划方案中的全部内容。4.2.2申报：项目部填写《全国建筑业绿色施工示范工程申报表》，连同“绿色施工实施规划方案”，一式两份，逐级上报，由局科技部向地区行业协会报送。4.2.3验收评审（1）项目部实施完成了《全国建筑业绿色施工示范工程申报表》中提出的全部内容后，总结材料形成评审资料，并填写《全国建筑业绿色施工示范工程评审申请表》一式两份，按申报时的隶属关系提出评审验收申请。（2）提出评审验收申请的绿色施工示范工程承建单位应提交以下评审资料。（3）《全国建筑业绿色施工示范工程申报表》及立项与开竣工文件。（4）相关的施工组织设计和绿色施工规划方案。（5）绿色施工综合总结报告（扼要叙述绿色施工组织和管理及采取的技术、材料、设备等措施，综合分析施工过程中的关键技术、方法、创新点和“四节一环保”的成效以及体会与建议）。（6）工程质量情况（工程设计、监理、建设单位出具地基与基础和主体结构两个分部工程质量验收的证明）。（7）综合效益情况（有条件的能够由有关单位出具绿色施工产生的直接经济效益和社会效益）。（8）工程概况、绿色施工实施过程采用的新技术、新工艺、新材料、新设备及“四节一环保”创新点等相关内容的录像光盘（一般为10分钟）或PPT幻灯片。（9）相关绿色施工过程的验证材料，包括经过绿色施工总结出的技术规范、工艺、工法等。（10）上述文字性的书面资料一式五份并刻光盘一份，录像光盘两份。4.3科技创效4.3.1可行性分析：项目进场30个工作日内，由项目技术部进行科技创效的可行性分析，参见《科技创效可行性分析表》（ZJSJ-XB-JS-002），找出策划点，落实完成时间和完成人。4.3.2立项：科技创效实施前30个工作日内，进行立项申报。参见《科技创效立项申报表》（ZJSJ-XB-JS-003），报分公司审批后组织实施。4.3.3实施（1）科技创效由项目总工程师组织实施，按照科技创效立项审批的内容进行实施；（2）科技创效实施完成后，填写项目科技创效奖励申报表，参见《项目科技创效奖励申报表》（ZJSJ-XB-JS-004）。4.3.4科技创效其它内容见《中建三局有限公司科技创效奖励办法（试行）》。5科技研发与成果5.1科技研发5.1.1实施主体：局科技部、技术中心组织局属范围内各级课题研发，以局和公司技术部门为主导，项目为载体，结合市场前景和企业发展规划开展必要的超前研发。5.1.2（1）基于市场潜在需求与战略规划要求所实施的超前或储备性科技研发。（2）主营业务及相关专业领域重大新产品、新技术、新材料、新工艺的研发。（3）企业重大技术成果的推广应用与产业化；企业重大发展规划和技术政策研究；企业管理信息系统建立与软件技术集成。（4）支撑建筑业可持续发展的有关低碳工程、资源节约、环境保护行业研究热点等。5.1.3申报程序：局技术中心于每年第四季度拟定局年度科研工作通知，组织各单位、部门、项目部进行科技研发课题立项申报。项目课题组撰写课题申请表，向上级单位申报。5.1.4研发实施（1）实施前应明确关键技术科技创新的策划、工作内容、项目管理人员科技创新工作职责，并逐步实施。（2）及时形成创新过程资料如：工法、专利以及产品试验、检测、测量等方面的数据，同步收集影像资料。5.1.5课题（1）课题研究工作全部结束，由课题负责人向上级单位提出验收申请，由上级单位提前15天向局技术中心提出验收申请。（2）课题验收提交的资料包括：工作报告；研究报告；研究成果汇编；经济、社会效益分析报告及证明材料。5.1.6成果鉴定：科技成果的鉴定按中建股份公司或省、市科技成果鉴定管理办法执行。经过鉴定的项目资料，按规定上报、登记并存档。5.2科技成果5.2.1科技成果类别：局科技成果（奖励）主要包括科技进步奖、科技推广奖、优秀施工组织设计（施工方案）奖、工程建设工法、优秀专利等，一般每年度组织申报与评审一次。5.2.2申报条件（1）科技进步奖：在工程建设领域，开发研制的新产品、新技术、新工艺、新材料、新方法和软件等科技成果；在企业生产经营、技术改造、重大装备研制过程中有组织有措施进行大规模推广应用的科技成果；经过引进、消化、吸收先进成熟科学技术成果，并在推广应用中再创新，为提高整个工程建设领域科学技术水平，做出突出贡献的科技成果；为工程建设服务的标准、规范、科技信息、科技档案数据库等基础性科技研究成果；为促进企业和行业的整体发展，提高科学决策和管理水平，提出和研究并经实践证明有效的软科学研究成果。（2）工程建设工法：项目工法关键技术应达到局先进水平，有一定经济效益或社会效益，并具有较好的推广应用价值。（3）科技推广奖：项目新技术推广量较大，技术创新程度较高，组织工作和推广措施到位，经济社会效益显著，对推动企业、行业科技进步有较大贡献的整体或单项新技术推广项目；在转化、应用、推广既有成果过程中，技术效果和经济社会效益显著，对推动企业、行业科技进步有较大贡献的科技成果推广项目。（4）优秀施工组织设计奖：项目为近两年内已经过竣工（单项）验收并具有示范作用的大型及以上工程项目，并按局相关管理办法组织编制、审批、实施的施工组织设计。（5）优秀施工方案：项目为已经过工程实施完成并取得较好效益，且具有示范作用的专项施工方案。（6）优秀专利：项目应为规定年度期间取得专利证书，且具有显著的技术先进性与推广应用价值的专利。（7）五小成果：以开发新产品、创造新工艺、推广新技术、转化新成果为主要内容，开展小创造、小革新、小改造、小设计、小建议等活动所取得的成果。并经实践证明具有一定的经济效益和社会效益。（8）优秀论文：以工作实践总结、学习考察报告、技术研究开发等为主要内容，撰写的科技论文，符合论文格式要求，并具有较好的科学性、先进性和实用性。5.2.3科技成果的编制与申报：科技成果及申报书由项目部编制完成后逐级上报，审核经过的科技成果项目部修改后由公司技术部向局科技部推荐申报。6专业分包技术管理6.1专业分包方案管理6.1.1专业分包工程的施工组织设计（方案）由专业分包单位编制，上报总承包项目部前，分包单位技术负责人必须签字确认，并加盖单位公章。6.1.2总承包项目部项目经理组织相关人员进行评审后，由项目总工程师审批，并按方案级别呈报上级单位审批后，报监理单位审批。6.1.3对由总承包单位直接发包的劳务分包单位，总承包项目部总工程师组织项目管理人员对分包技术人员进行详细的施工组织设计、施工方案以及技术方面的交底，做好对分包的技术管理和指导工作。6.1.4对于专业分包和业主指定分包，由总承包项目部总工程师组织项目管理人员对其施工组织设计、施工方案进行认真审核和把关，做好专业分包、指定分包的技术协调和沟通工作。同时对分包还要从技术交底到工序控制，施工试验、材料试验、隐检预检等进行系统的管理和控制，直到验收合格。6.1.5各项技术的核定、变更和索赔必须由总包方的总工程师管理和审核，办理完相关的手续后由总包方的资料员归档保管。6.1.6总承包项目部技术部门在分包合同约定时间内，及时核对审查因施工组织设计、设计变更、进度加快、标准提高及施工条件变更等情况分包商提出的索赔，对审核的真实性、准确性负责7检验、试验、检测与计量7.1工程项目开工前，项目部总工程师组织相关部门编制《物资（设备）进场验收与复试计划》（ZJSJ-XB-JS-005）、《工艺试验及现场检（试）验计划》（ZJSJ-XB-JS-006）、《工程检测计划》（ZJSJ-XB-JS-007）、《计量器具配置计划》（ZJSJ-XB-JS-008），《测量方案》，确定质量标准和检验、试验、检测、测量工作等内容及所需计量器具，报公司（分公司）审批，测量方案还应报监理单位审批，质量工程师对计划实施进行监督。7.2施工现场根据规定设立试验室，配置有资质的试验人员和相应的试验设备，试验环境满足检测试验工作的要求。项目部总工程师组织制定试验工作流程和规定，质量工程师定期对试验设备和环境进行抽查。7.3材料进场后，由材料工程师填写《物资取样送检通知单》及时通知试验工程师。需要取样送检的过程产品由现场工程师填写《过程产品取样送检通知单》，及时通知试验工程师。7.4取样和送检进行见证：取样时试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认，质量工程师应对取样和送检数量进行核实。7.5试验工程师领取试验报告，填写《项目检验和试验台帐》，并将试验结果及时反馈给项目总工程师和质量工程师，试验报告送交资料员存档。7.6对不合格的检验结果和错误的检验报告，试验工程师要分析原因，并立即向项目总工程师和质量总监反馈；重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。7.7桩基、回填土、实体、氯离子、幕墙、水质等检测，由项目质量总监组织进行，需要外部单位检测的，外部单位应具备相应资质。7.8计量器具7.8.1施工现场配置的计量器具应涵盖质检、材料、试验、测量等专业使用的仪器设备，项目部指定专兼职计量管理员，统一建立管理台帐（ZJSJ-XB-JS-009）（内容包括：器具名称、型号、规格、生产厂、出厂日期、出厂编号等），保存器具合格证、产品使用说明书、检定证书等资料。7.8.2计量器具按有关规定进行计量检定或校准，进行必要的维护保养，保持其状态完好。计量器具的使用、保管和日常保养由使用人员负责，计量器具的维修、封存、报废（ZJSJ-XB-JS-010、ZJSJ-XB-JS-011）由项目计量管理员提出申请，项目部总工程师审批。8工程资料管理8.1技术标准管理8.1.1技术标准范围：包括国家标准、行业标准、地方标准、企业标准、各级图集等。8.1.2技术标准的采集与入库：项目部技术部门经过政府机构、行业、协会、出版机构、图书馆、书店、报刊杂志、互联网等渠道，及时获取相关最新版本的国家、地方、行业、企业标准和其它要求（特别是数据库中未采集的技术标准、刚出台或更新的技术标准），由各级技术部逐级审核上报后，由局科技部审批后进入技术标准数据库。8.1.3采标目录的发布：项目部技术部门根据公司（分公司）有效版本的《采标目录》以及项目所在地的地方标准、法规信息，负责识别、获取项目部确定采用的技术标准，编制项目部级别《采标目录》，经项目部总工程师审批后，及时在项目部发布。8.1.4技术标准的应用：项目进场后15个工作日内，由项目部技术部门根据实际需求提出项目部技术标准的购买清单，由项目经理审批后购买，并分发给项目有关部门，并指定专人对技术标准进行受控管理（也可使用电子版技术标准）。项目部技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。8.1.5采标目录动态管理：当文件修改、作废、增加时，项目技术部及时收集变动信息，并定期对《采标目录》进行更新换版。8.1.6技术标准的移交：当工程完工后或有关人员调离本项目时，应上交所发（借）的技术标准，项目部资料员应将项目购买的技术标准移交给分公司技术部门，循环利用。8.2技术资料8.2.1技术资料管理规划（1）项目总工程师、质量总监、机电经理在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。（2）项目部资料员开工前编制项目《工程技术资料管理方案》，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等，项目总工程师、质量总监、机电经理审核。8.2.2过程技术资料管理（1）技术、生产、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部资料员。（2）分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关工程师进行审核后，交项目部资料员进行形式、格式审核，再由总承包单位报监理。（3）对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式进行控制。（4）项目部资料员负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。（5）技术资料收集、整理与施工进度同步。（6）项目部总工程师组织项目部资料员、质量、技术、生产管理工程师定期交叉检查分包单位的资料收集、整理、整改情况。8.2.3竣工资料管理（1）竣工前，验收资料由项目总工程师、质量总监组织项目相关人员编制，做好验收准备；（2）工程档案资料预验收前，资料员加强与档案馆的协调沟通，必要时邀请档案馆专家指导，保证工程档案资料的编制质量；（3）工程技术档案根据《档案标准》和工程所在地档案馆的要求组卷；竣工验收后经过档案验收的资料，由项目部资料员及时向档案馆、业主、监理、质监站、企业档案部门移交档案。9附表：附表1：施工组织设计（方案）编制、审批计划（ZJSJ-XB-JS-001）附表2：科技创效可行性分析表（ZJSJ-XB-JS-002）附表3：科技创效立项申报表（ZJSJ-XB-JS-003）附表4：项目科技创效奖励申报表（ZJSJ-XB-JS-004）附表5：物资（设备）进场验收与复试计划表（ZJSJ-XB-JS-005）附表6：工艺试验及现场检（试）验计划（ZJSJ-XB-JS-006）附表7：工程检测计划（ZJSJ-XB-JS-007）附表8：计量器具配置计划（ZJSJ-XB-JS-008）附表9：计量器具登记台账（ZJSJ-XB-JS-009）附表10：计量器具封存审批表（ZJSJ-XB-JS-010）附表11：计量器具报废申请表（ZJSJ-XB-JS-011）

附表1：施工组织设计（方案）编制、审批计划（ZJSJ-XB-JS-001）序号名称级别方案实施时间编制完成时间编制人审核人审批人专家论证备注自行施工方案总承包范围内施工方案附表2：科技创效可行性分析表（ZJSJ-XB-JS-002）序号潜在优化、建议点原措施、设计做法拟优化措施计划目标编制：审核：时间：

附表3：科技创效立项申报表（ZJSJ-XB-JS-003）工程名称科技创效活动名称项目经理申报人潜在优化、建议点原措施、设计做法拟优化措施应用工程量估算效益分公司技术部签署意见：审核人：年月日分公司总工程师审核意见：审核人：年月日分公司经理审核意见：审核人： 年月日附表4：项目科技创效奖励申报表（ZJSJ-XB-JS-004）分公司名称：