《战略成本管理实践问题研究10000字（论文）》

战略成本管理实践与创新—以A公司为例TOC\o"1-3"\h\u28456案例正文 111673一、背景描述 18395（一）公司简介 114037（二）选题理由 129765（三）XXX公司财务现状 132575二、总体设计 619155（一）盈利能力财务分析 611523（二）XXX公司盈利能力存在的问题 63341三、应用过程 619155（一）盈利能力财务分析 611523（二）XXX公司盈利能力存在的问题 104559（三）XXX盈利能力问题的成因 1113986四、取得成效 1316051五、经验总结 1331604（一）基本应用条件 1328480（二）应用关键因素 1323262（三）应用思考 1413168（四）应用中的优缺点 1517960（五）对发展和完善相关管理会计工具方法的建议 1511435附录 17内容摘要本文将结合大力推广环保建材的宏观背景，从中小型民营环保墙材企业入手，以环保混凝土加气墙材生产企业H企业为案例，研究探讨如何创新优化企业战略成本精细化管理。本文通过阐述建材行业的宏观发展背景，提出研究的主题和意义。其次，从H企业的经营发展背景、物料成本的管理结构、物料成本构成明细梳理企业成本管理存在问题，从而论述战略成本成本精细化管理的必要性和难点，从而以全面、动态、成本效益、信息化和责权利统一的原则设计战略成本管理的优化方案和优化路径，为企业实施战略成本管理提出保障措施，提高企业有效资源利用率和管理水平，同时为中小型建材企业的成本管理实施提供借鉴和参考。案例正文一、背景描述（一）公司简介A环保建材企业从事新型墙材—加气混凝土砌块的制造生产，加气混凝土砌块具有轻质、保温、隔热、抗震、防火、抗渗透等突出特点，并兼备施工快捷、可加工性强、建筑成本低、建筑物使用面积大灯显著优势，是符合相关部门建筑节能指标要求的主导新型墙体材料。A企业成立于2012年，企业员工约70人。企业的股东大多原来从事混凝土搅拌站的经营，2011年，企业股东意识到了粤港澳大湾区的加速建设对环保绿色基础建设原料存在大量的需求，同时珠海建材市场缺少高精度、高质量的加气混凝土砌块生产商。因此，在2012年，A企业的股东们在珠海市斗门区购买了一块工业用地，注册成立了A企业，初始投资两千万。厂房、设备和生产线在2013年初建完成到位，并开始试验工艺和配方。期间，由于管理层一开始决定购入的二手进口设备在工艺配方试验阶段出现了较大的技术难题，最后股东们决定放弃该设备转而购入国产自主研发的生产设备。经过半年多的试销试产，A企业在2014年以总投资6000万开始正式经营投产。截止到今年，A企业已经正式投产了六个年头。在正式投产的这几年间，A企业以其在当地较先进的设备、工艺和较高质量的成品在珠海打开了市场。同时，A企业主要实行产量化、激进扩张的经营模式，全面抢占珠海加气混凝土砌块的市场占有率。目前，珠海的加气混凝土砌块市场供应商主要有4家企业，A企业在珠海加气混凝土砌块市场的占有率已达40%。同时由于产成品和废气废料排放严格达到了国家环保标准，是珠海唯一一家享受新型墙体材料增值税即征即退优惠政策的企业。2019年的年产量达285841m³，珠海大部分工地都有使用过或正在使用A企业的加气混凝土砌块，如华发、万科、保利、时代等大型房地产项目以及“中”字头基建项目等都是A企业的客户，是目前珠海最大的加气混凝土砌块生产商。（二）选题理由目前，我国建材业从快速扩张进入到了平台调整阶段，国家工信部在《建材工业发展规划（2016-2020年）》中提出，到2020年末，产业结构优化取得重大进展，技术、装备水平和关键材料保障能力明显提升，传统建材减速换代，建材新兴产业发展壮大，绿色发展水平更高。实际上我国建材行业在“去产能”遏制行业产能盲目扩张、促进环保绿色建材生产应用、支持企业技术创新“降成本”和推进需求牵引“补短板”等方面着力发展，但产能过剩的矛盾未根本解决，总体仍处于供大于求的局面。同时由于受国家发展鼓励和环保建材的需求不断上升，近年来从事环保建材生产的民营企业越来越多。但是，大多数民营建材企业都是中小型规模，虽然产品是符合当下时代发展的环保建材，但整体经营模式粗放，成本管理简陋，受人为因素影响较多。成本管理是企业管理的核心，贯穿着企业的每个经营环节，决定着企业的发展和进步。民营建材企业若要在追求质量的新时代经济中站稳脚跟、稳定生存获利、提升竞争力，必须要摒弃粗放简陋的管理模式，建立企业制度、企业的文化、使命愿景，实行企业精细化管理，从而提高成本精细化管理在党中央和国务院发布的《粤港澳大湾区发展规划纲要》中明确“到2035年建成国际一流湾区和世界级城市群”，强调“绿色发展，保护生态”，“建设生态安全、环境优美”的美丽湾区。为推进粤港澳大湾区的建设，各项基建、民生、房地产等项目对建筑材料的需求有所增加，无疑是刺激和带动了身处粤港澳大湾区的民营建材企业。但民营企业要顺应大湾区的绿色发展潮流，除面临技术的升级，还要面临管理模式的转型，从原来的简单粗放的模式转向科学精细的模式。A企业是一家生产加气混凝土墙材的环保建材民营企业，位于珠海，自2012年成立，目前是珠海规模最大的加气混凝土墙材生产商。虽然A企业所生产的产品顺应了区域经济的发展需求，发展前景较好，但是传统粗放的管理模式造成成本水平过高，缩窄了企业可持续的发展空间，影响企业经营寿命。A企业目前已从高速扩张进入了平台调整时期，如何突破平台更上一层楼，促使了从精细化方向去研究和改善A企业的成本管理模式是势在必行。二、理论基础（一）战略成本管理所谓战略成本管理，即一方面保持竞争优势，一方面以战略的眼光进行成本管理，是使企业同时获得竞争优势和成本优势的方法。战略成本管理模式主要有四种，即克兰菲尔模式、库珀模式、成本企划模式以及桑克模式。从总体上来讲，克兰菲尔模式将战略成本管理视为一项实用的工具，是一个用于辨析成本管控中存在的疑难和漏洞、并分析原因后制定应对措施以进行管理优化调整的循环过程。罗宾·库珀模式强调作业成本法工具的分析和运用，从作业的层面上关注资源动因与成本动因所导致的企业竞争地位的变化。成本企划模式则是以目标成本管理为原则，将成本管理的起点提前到研发设计阶段，着重于对事前的分析以及全过程管理。桑克模式是以企业外部环境和竞争对手、企业内部组织结构和经营执行层面为对象，全面剖析成本发生的原因，找到影响成本的关键因素，从而明确企业需进行成本管控的目标和方向。在这几种模式中，桑克模式的分析框架最为完善，管理流程也最为清晰。（二）物料成本管理的概念物料可通俗的称之为材料，是企业在生产经营过程中所使用和产出的一切材料，包括了原材料、辅助材料、零配件和最终产品等。物料成本管理就是在企业生产经营中建立在保证物料供给不断料、不滞料的基础上，以降低成本、提高资源利用率为目的的成本管理手段。物料贯穿了企业的采购、生产、计划、在产品控制、仓储物流和产成品分销等过程。由于本文探讨的是环保建材企业开展成本管理，因此在后续关于案例的问题分析和实施方案会重点从侧重于企业资源管理法和物料需求计划法的角度出发。三、A环保建材企业战略成本管理现状及问题分析（一）企业战略选择与经营现状分析1.企业战略选择 A企业位于珠三角核心区域，随着近年粤港澳大湾区建设的不断推进，房地产业和基建项目的增多拉动了对基础建筑材料的需求；同时在国家倡导节能减排的发展战略和粤港澳大湾区“绿色发展”理念推动的背景下，很多珠海本地的环保建材企业应运而生。虽然环保建材虽然相比于传统建材有着较大的市场需求和发展潜力，但建材行业长期以中小企业为主，分布较散，大多都是粗放式的生产经营模式。而且，很多环保建材企业的经营者都是因为传统建材市场过度饱和，转而经营环保建材。尽管生产的产品是环保建材，但是在实际的经营理念还是无法脱离粗放式的管理，造成企业的资源过度浪费、产能推进动力不足、产品质量难以保证、盈利能力无法提升，使得企业难以成为真正意义上从产品到整体经营都是绿色、环保和节能的环保建材生产企业，不利于该行业中小企业的可持续健康发展。A企业专注于生产加气混凝土切块墙材，目前是珠海市新型环保节能墙材企业的典型代表，其产品填补了珠海市高端墙材市场的空白。A企业的股东原先大多都是从事传统水泥混凝土产品生产，对于企业的管理理念一直都是比较激进粗放，追求快速扩张，并取得最终效益成果的最大化。在2016年从外地同种类更加大型的企业中引进专业技术度更高的管理层人员，在技术工艺方面有所革新，产成品较优质，市场进一步打开，A企业在2017开始盈利水平较2016年前上升了较大的台阶，并保持逐年的增长态势。2.企业经营现状分析 A环保建材企业2015年-2019年营业收入和利润情况如表3-1所示：表3-1A环保建材企业2015年-2019年营业收入和利润情况表年份营业收入（万元）同比增长率净利润（万元）同比增长率利润率毛利率20155099.2814.41%517.25-35.75%10.14%47.26%20164905.44-3.80%309.56-40.15%6.31%46.13%20176831.0239.25%794.17156.55%11.63%49.26%20188767.4928.35%1558.6696.26%17.78%52.20%201911022.4125.72%1822.7316.94%16.54%52.45%但是，近三年A企业的营利同比增长幅度出现了放缓的情况，尽管A企业正式投产的前三年就已经覆盖珠海新型墙材市场40%的占有率，且目前工艺技术维持在较稳定成熟的阶段，但是在成本管控低下，出现了资源的浪费、盈利未达预期和生产效率消极等问题造成了效益增长幅度缩窄，可得出企业进入了平台调整阶段。图3-1A环保建材企业2015年-2019年利润率和毛利率变动趋势A企业若要突破平台更上一个新的经营台阶，面临着管理模式从粗放到精细的过度，首当其冲关乎企业发展的就是成本，成本管理无疑是首先需要着手改革的方面。对于A企业而言，加气混凝土砌块的生产经营成本产生主要来自三个方面，分别是物料、工艺和销售，其中物料成本占比重最大。物料的价格，决定了企业的利润空间；物料的品质决定了是否能够支撑工艺水平，保证产品的质量；物料的使用规范决定了企业资源利用率的高低。A企业的物料不仅仅是产品的原材料，还包括了各种支撑生产环节运作的间接材料。产成品的质量和盈利需要依靠原材料和间接材料的双重支撑，所以，A企业的大部分生产经营环节都是渗透着物料成本的参与，要改变现状，则需从物料成本管理入手。3.A企业物料成本管理现状 由于A企业是专注加气混凝土砌块的生产，不同规格产品工艺配方不同，但产品的原料都是相同的，所以A企业的物料成本构成较简单。根据作业特点，A企业的产品物料成本主要有8种，直接材料有6种，间接材料有2种，表3-2对产品的物料成本构成、采购要求列示如下：表3-2A企业产品的物料构成和采购要求序号物料名称成本类别采购要求1水泥直接材料适用于加气混凝土生产水泥以425#或525#普通硅酸盐水泥为宜2砂直接材料使用河沙或水洗砂，要求含盐量少，含泥量少，二氧化硅含量高，外观洁净，颜色呈黄色3石膏直接材料采用天然二水石膏或脱硫石膏(CaS04.2H20)4粉煤灰直接材料由煤粉经电厂锅炉燃烧后产生，从烟道气体中收集的粉末5生石灰直接材料生石灰是由石灰石经900~1200℃高温煅烧后的白色块体6铝膏直接材料采用亲水型铝粉膏7柴油间接材料供厂内柴油车辆和磨机使用8生物颗粒间接材料用于锅炉设备，秸秆、稻草、稻壳、花生壳、玉米芯、油茶壳、棉籽壳等以及“三剩物”经过加工产生的块状环保新能源燃料。除上述的主要物料，A企业的物料成本还涉及到产成品的生产、入库和发货等环节。A环保建材企业的物料成本占整体的营业成本较大比重，正式投产以来，物料成本基本保持在营业成本的65%—75%之间水平，以2018年为例，主要生产物料成本在整体营业成本中的构成占比如表3-3所示：表3-3A企业主要生产物料成本占营业成本比重分析营业成本物料成本主要物料成本金额（元）金额（元）占营业成本比重（%）物料名称金额（元）占比（%）558823383524944663.07%水泥1324698337.58%生物颗粒6475804.818.37%石灰5524016.215.67%粉煤灰3296515.79.35%砂2987784.88.48%铝膏19575205.55%石膏600453.211.70%柴油590614.551.68%据表3-3，从成本的金额核算可以看出物料成本是处于A企业营业成本的核心位置，且由于A企业专注生产的加气混凝土砌块，属于新兴墙体，水泥在其中作为最主要成分是核心的直接材料，同时也是核心的成本。并且作为享受环保行业的退税政策的环保建材企业，在生产过程中需要使用到的热能必须通过环保燃料产生，以求达到节能减排的环保要求，所以环保燃料—生物颗粒就是核心的间接材料，也是占比较大的成本。（二）A企业战略成本管理存在问题1.对外部客观环境和季节性需求变动规律缺乏顺应 A企业所生产的加气混凝土砌块的生产销售量会受客户工地的施工节奏影响，工地的施工节奏则会受节假日、天气等各种客观因素影响。A企业是执行的是24小时不间断生产制，所以物料的库存和供应必须紧跟销售量，才能保障物料的采购价格合理、供应生产及时、仓储状态良好。但A企业的物料管理并没有顺应上述的规律，出现物料供不应求或是积压的情况，造成了采购成本和仓储成本的提高。以2018年A企业的生产销售情况为例，每月销售量以及产品主要原料水泥的库存情况如图3-,2所示：图3-2A企业2018年月销售量和水泥库存情况根据图3-2可看出，A企业的销售淡季主要有两段，一段是元旦以及农历新年期间，很多建筑工地都开始停工放假，对建材的需求会大幅的下降；另一段是8月-9月，由于珠海位于沿海地区，每逢夏季秋初台风较多，很多建筑工地都因此而停工。但是，A企业的产品主要原料水泥的库存却在这两段销售淡季保持着高水平，造成了积压的状况。对于性质较稳定的物料，如上述的水泥，出现积压的情况时，仓储的难度还能克服。可是，对于性质不稳定的物料，如性质活泼的铝膏，放置过久会氧化，无法投入生产，造成物料报废；且大量的存储铝膏，容易造成爆炸，存在安全隐患，这无疑也是增加了企业采购成本和仓储成本。2.合格品率偏低 从工艺上要求上，A企业的加气混凝土砌块的产品合格率要达到99%以上，才能算是拥有成熟稳定的加气混凝土切块生产线。下表3-5是A企业在2015年至2019年的产量和合格率，从表中数据可以看出，A企业的产量是在逐年上升的，但是合格率却在呈下降的情况。表3-4A企业2015年-2019年产品产量和合格率年份20152016201720182019产量（立方）203777210109253390257835285841合格率（%）99.01%98.25%98.49%98.03%97.66%合格率的水平偏低，对A企业产生最大的消极影响就是造成了成本的增加。以2018年每月产量为例，如下图3-3可以看出，A企业每月的合格率没有达到工艺要求的99%的合格率，且每月各合格率波动较大，表明各个生产经营环节的操作规范性是无法保持在稳定水平。2018年的A企业的加气混凝土砌块的总产量为257835立方，产品平均合格率为98.03%，单位产成品平均生产成本为162.53元/立方。通过计算，在2018年A企业产生了5079.35立方的次品砌块，增加了809283元的生产成本，占总营业成本的1.5%。次品砌块的大量产生，不仅加重了生产成本，还要划拨场地进行堆放、调派人员进行清理、安排车辆进行运离，增加了企业的仓储成本、人力成本和运输成本。图3-3A企业2018年产成品月合格率四、A环保建材企业战略成本管理优化的必要性和难点（一）A企业物料成本管理与战略成本的联系 从管理的宏观角度来说，我国的建材企业目前大多都在顺应着国家的新时代经济的发展步伐，对所生产经营的产品向“环保、绿色、节能”转型。但是，很多企业在产品转型后，却没有提升质量和带来更高的效益。归根结底，当前的企业转型，不仅仅是产品上的转型，更重要的是整体的管理理念的转型。随着行业细分，产品细分，产业链不断完善，企业的盈利模式也逐步转化成了细分的盈利模式，而要完成这种转化，就要实施精细化管理。从管理的微观角度来说，A企业从事的是新型环保墙材加气混凝土砌块的生产，在市场上和政策上都是深受欢迎和扶持的原料工业，拥有可观的发展前景。但是，从目前A企业的经营情况来看，在经历了几年的正式投产，无论是产量还是在珠海当地的市场占有率都取得了一定的成绩。但是，在近三年整体的经营效益增幅却一直在收窄，种种迹象表明，A企业目前正处于发展的平台调整期。要想冲破平台，A企业必须从管理的方向进行思考。对于建材企业来说，物料是至关重要的一环，关系着每个生产经营环节的运作。所以，对A企业的物料成本管理即是A企业战略成本管理首要且必要解决的问题。（二）A企业战略成本管理的难点 A企业成本管理的难点主要有：1、股东和管理层的理念落后，管理意识马虎。A企业的股东大多都是以前从事水泥生产，经营理念仍保留在从前的产量大就是效益的思想上，不注重企业管理流程细化，认为是浪费成本。2、A环保建材企业生产及管理人员岗位配置不齐全、不专业，缺乏后备人才储备，特别是工艺员、生产管理调度人员和化验检测人员。A企业目前在生产工艺和生产调度计划的实施设计都是由总经理一人进行设置，生产厂长只是负责根据总经理的指示进行基本的指令执行，并没有起到对生产环节进行深入有效的管理职责。3、A环保建材企业在采购生产等主要环节没有设置明确考核制度，且奖惩管理过分随意。对于采购部、生产部，A企业都没有设置一个对上述部门的职责履行完成程度进行考核，并量化人员的绩效。主要原因是因为，目前在A企业，真正掌握核心技术的是总经理，除对A企业进行全盘的管理，还对生产进行直接管理，每年的年终考核奖金分配也是由总经理进行制定再经由股东大会进行审核，如果没有把握好影响到企业整体的效益，就会影响到相关人员的年底绩效奖金的发放。所以，总经理在设置考核时，避重就轻，对物料的采购品质，生产的现场管理，甚至是产品的合格率等都不进行考核。五、A企业战略成本精细化管理优化方案（一）完善组织管理架构设置要降低成本提高效益，需围绕企业主要成本在各级各部门的管理中展开。A企业的管理模式一直都是传统粗放式的，管理层和各部门都以自身内部利益为先，各部门间联动效率低下。对于成本管理，涉及到企业的各个环节，各环节相互联系、相互影响，要着手开展物料成本精细管理，首先就要有一个科学高效的管理架构开展组织、协调、监督工作，打破各级各部门的隔阂，激发全体的联动管理意识。企业管理层可以设置专为精细化管理的职能架构，有总经理负责整体统筹，董事长负责监督，财务部门将成本在采购、生产、销售、检验等环节的责任落实到各个部门，明确各部门的职能，解决各个生产经营环节遇到的难题。A企业的成本管理的职能构成如表4-1所示。表4-1A企业成本管理职能构成监督环节董事长统筹环节总经理管理环节采购生产检验成品销售涉及部门财务部财务部财务部财务部计划办计划办仓储办仓储办采购部生产车间生产车间销售部仓储办仓储办检验部检验部工艺部工艺部由上表可以看出，在实施成本管理时，财务部门作为管理的中心部门，深入到了各个管理环节，以各管理作业环节为核心，串联各部门，落实基础数据，提高物料成本的核算效率。同时，财务部门通过成本核算对各管理环节中的各部门执行情况进行有效的监控，及时、有效的反馈管理成效给上级和各业务部门，加快管理层的决策和各业务部门的实施速度，降低管理的效率成本。（二）强化全员精细化管理的意识一是加强股东和管理层重视精细化管理。企业的股东和管理层作为企业的“领路人”，对企业的管理方向的把握决定了企业管理的发展、实施路径。只有企业的股东和管理层重视精细化管理，才能带动整个企业全员开展精细化管理的实施。A企业的股东以前都是从事传统建材混凝土经营，混凝土的传统经营模式是以简单的最大化生产量就是效益为主的粗放型生产模式。粗放型生产模式放在生产环保建材的A企业已然是不适合，也不利于企业的发展。作为环保建材企业，追求可持续发展，规范化、精细化和个性化的精细化管理是适应A企业的管理模式。所以，要扭转股东和管理层的传统管理观念，实施成本精细化管理模式，股东和管理层必须意识到精细化管理对企业发展的重要性。可通过外聘专家教学、发放管理类的书籍、组织到外地具备一定管理规模的大型环保建材企业参观学习。让管理层意识到对A企业来说精细化管理关乎企业的发展，有效的降低成本，影响着企业质量和效益的提升。二是树立员工精细化管理意识。精细化管理讲求整体性、连贯性和一致性，企业的股东和管理层在重视精细化管理后，要把精细化管理贯彻到每一位员工中，才能有效的开展精细化管理。首先要培养员工的精细化管理意识，了解成本精细化管理的实质和重要性，提高参与成本精细化管理的积极性。其次，要对员工进行培训，掌握成本精细化管理的能力。然后，树立员工的主人翁意识，通过参与成本精细化管理，加强学习，提升能力，与企业共同进步。（三）建立健全考核奖惩制度A企业目前的考核奖惩制度，形同虚设，存在人为的主观操纵。这不仅严重打击员工的积极性，增添了不合理、不必要的成本，还阻碍了成本精细化管理的推动实施。所以，为企业成本精细化管理，必须摒弃以往不成熟不健全的考核奖惩机制，重新建立客观、有依据的考核奖惩制度。以检验部门为例，目前A企业的检验部门的职能没有完全发挥，对于各种物料的检测都是抽样性的检查，且对产成品的检验还要另外计算补贴，考核奖惩设置存在严重的不合理，应重新进行设置。首先，要完全发挥检验部门的职能，必须对每一批次的物料进行检验，并作为考核检验部门和检验人员的工作完成考核标准之一，其次，检验部门对执行检验的物料结果进行整合分析，形成质量报告，上交给企业管理层，并在企业内部公开，质量报告的好坏是对检验部门和检验人员的工作完成质量考核依据之一。对于部门和员工，考核良好的情况下，应基于一定的物质精神见谅；考核不合格的情况下，要给予一定程度的惩罚。由此，激励督促检验部门工作的积极性，有利于成本的控制。（四）优化物料成本的供应链A企业的物料成本流转于企业的内外部各个生产经营环节，经过采购、仓储、生产、销售等环节，同时对财务中企业资金的流动性、成本核算、效益评价和人员的绩效考核都有直接的影响。因此，将H企业的物料成本管理视为一条供应链，有助于从源头开始保证物料的质量和成本水平；流程畅顺化各个经营环节；避免出现生产物料或产成品物料的过多或者过少。生产物料的质量好坏、到达时效、服务跟踪，直接影响到了产成品的质量和生产效率。A企业一直都没有设置供应商考核标准，虽然有与一些供应商签订长期采购合同，但当生产物料出现问题时，企业会处于很被动的位置，不但影响生产进度，还会造成资金的损失。如，在春节后复工阶段，生产要跟上订单加大的进度，需要供应商进行快速的补料，可是有的供应商会延迟开工无法配合企业的生产进度，造成了企业只能临时寻找其他供应商高价现金购买生产物料。因此，企业在采购管理环节，十分有必要对供应商设置考核标准。在设置供应商考核标准时，可将供应商标准设计为四个等级，从质量水平、交付能力、服务能力和综合情况进行打分评价，满分为100分。四个等级分别为，A级是优秀，分数≥85分；B级是良好，分数≥75分；C级是合格，分数≥60，D级是不合格，分数<60分。A企业的供应商考核标准评定具体内容如下表4-2：表4-2A企业的供应商考核标准评定具体内容考核类别考核内容分值考核标准考核部门质量水平到货合格率40合格率*40仓储部和检验部退换货次数10扣2分/次，可负分交付能力延时交付10扣2分/次，可负分采购部数量不符10扣2分/次，可负分运输、包装不符规范10扣2分/次，可负分服务能力反馈未及时解决10扣2分/次，可负分管理层和采购部综合能力合作年限55年以上得5分、三年以上得3分、一年以上得1分管理层、采购部、仓储部和检验部配合度5“高”得5分，“中”得3分，“低”不得分评定为A、B级的供应商作为长期合作供应商；C级的供应商作为一般供应商；D级的供应商作为不合格供应商，若不能进行改进，将不再与企业进行合作。六、总结本文的研究案例A企业，作为环保建材制造企业，在当地有着旺盛的市场需求和广阔的发展空间，经过这几年的快速扩张，目前进入了平台调整期，经营效益的增幅一直在收窄。从外部环境看，A企业是当地产能最大、设备最先进的加气混凝土新型墙材生产商，且环保建材深受政策扶持，市场需求量较大，销售渠道不存在问题。从内部环境看，A企业的整体经营管理模式一直都是粗放式的，只注重高产量，管理意识淡薄，忽视管理流程，造成了营业收入逐年增加